É uma das principais formas de se avaliar a possibilidade de recuperação financeira do projeto utilizando a análise de valor agregado em projetos (EVMS).

Publicações

AACE – Association for Advancement of Cost Engineering 47th Annual Meeting
Orlando – Florida – EUA – 2003

PMI College of Performance Management Measurable News Magazine
Arlington- Virginia – EUA – 2003

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Resumo

O objetivo desse paper é apresentar e discutir os principais obstáculos e benefícios do emprego da análise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a serem melhorados e implementados durante o plano do projeto e ações a serem tomadas durante a execução e o controle do projeto. Também, através de um estudo de caso real na área da construção civil, a real aplicabilidade da técnica é confrontada com o referencial teórico, de modo a identificar aspectos da aplicabilidade da ferramenta comprováveis através do estudo de caso. Os resultados a serem apresentados e discutidos são subdivididos em duas partes:

A primeira aborda as diferentes características de cada empreendimento e sua contribuição para o sucesso ou fracasso da implementação da análise de Valor Agregado e a segunda aborda as características de similaridade encontradas em todos os empreendimentos que juntas favoreceram ou não a empregabilidade da ferramenta.

Análise de Valor Agregado como Ferramenta de Controle

Diversos estudos sobre a aplicabilidade da Análise de Valor Agregado foram realizados. THAMHAIN (1998) realizou um na tentativa de avaliar a popularidade de diferentes práticas de gerenciamento de projetos. Foram realizadas entrevistas e questionários objetivos com 400 profissionais ligados a projetos (gerentes, diretores, encarregados) em 180 projetos nas empresas Fortune-1000, questionando sobre a popularidade e o valor de diferentes técnicas de avaliação de desempenho. Como resultado, ele pode observar que a Análise de Valor Agregado tem uma popularidade de 41%, sendo considerada mais popular do que a análise de caminho crítico, o QFD e a análise de compressão de duração, dentre outras, além de ter aproximadamente a mesma popularidade da rede PERT/CPM.

Já no que diz respeito ao valor da técnica, os resultados encontrados para a Análise de Valor Agregado são enquadrados em uma faixa de pouco valor, ficando abaixo de praticamente todas as técnicas analisadas, o que sugere que a popularidade da técnica não retrata sua aplicabilidade ou valor.

Na tentativa de justificar o baixo valor afirmado pelos pesquisados, THAMHAIN (1998) afirma que a pouca aplicabilidade encontrada como resultado nos estudos pode ser atribuída a diferentes barreiras, sejam elas internas ou do ambiente. São elas:

• inconsistência da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos de negócios
• métodos de controle atuando como ameaçadores, no que diz respeito à liberdade da equipe
• o propósito e seu benefício sendo muitas vezes vago e impreciso
• custo de sua implementação sendo elevado
• experiência anterior fracassada na utilização de outras técnicas
• desconforto com a pouca familiaridade da técnica.

WIDEMAN (1999) propõe que um projeto de grande porte justifica a existência dentro da unidade de planejamento e controle de profissionais capacitados para coletarem as informações e realizarem a análise de Valor Agregado, tornando sua aplicabilidade justificável.

CHRISTENSEN (1998) afirma, em seus estudos sobre a aplicabilidade do Valor Agregado em organizações governamentais dos Estados Unidos, que a implementação do Valor Agregado requer uma mudança cultural que demanda tempo e esforço. Isso inclui garantir que as políticas e o conhecimento estão distribuídos pela organização e pelo projeto de modo a viabilizar os trabalhos dos envolvidos.

Para SPARROW (2000), a Análise de Valor Agregado propicia um valor adicional ao projeto por oferecer uma visibilidade precoce dos seus resultados finais, ou seja, pode-se determinar a tendência de custos e prazos finais do projeto em uma fase do projeto onde ainda exista possibilidade de implementação de ações corretivas.

De maneira oposta, WEST & MCELROY (2001) consideram a Análise de Valor Agregado uma ferramenta adequada para a geração de relatórios do trabalho realizado, e não uma ferramenta gerencial, uma vez que o controle em tempo real do projeto utilizando todos os parâmetros da análise torna-se inviável, citando que “a Análise de Valor Agregado relata para a equipe do projeto o desempenho obtido até o momento, e não quais as previsões futuras para o projeto”.

WIDEMAN (1999) sustenta que a técnica é conceitualmente atrativa, porém requer grande quantidade de esforço em sua manutenção, necessitando de uma equipe qualificada para compreender e proporcionar informações confiáveis. Afirma também, que diversos gerentes de projetos não consideram a análise uma adequada relação custo-benefício.

A partir dessas visões opostas, pode-se sugerir que a Análise de Valor Agregado apresenta um conjunto de recursos intrínsecos poderoso, abrangente e variado, tais como projeção de pagamentos e forecasting. Porém, encontra-se notada dificuldade tanto na coleta dos dados quanto na baixa velocidade da geração da informação.

Essas considerações podem significar que, se a coleta dos dados for realizada com velocidade e precisão e as informações forem devidamente compiladas em tempo hábil, a análise tem sua aplicabilidade sensivelmente aumentada. Caso contrário, ela passa a agregar pouco no processo de controle do projeto.

TERREL et al (1998) afirmam que, para que a Análise de Valor Agregado seja efetivamente empregada, é necessário que as informações sobre os recursos sejam nitidamente definidas e que um fracasso na obtenção desses dados favoreçam a criação de linhas de base de desempenho (PMB) imprecisas e distantes do cenário real.

FLEMING & KOPPELMAN (1999) propõem, também, que outro fator de dificuldade encontrada consiste no detalhamento adequado da estrutura de divisão de trabalho (WBS) que, se subdividida em pacotes de trabalho muito pequenos, representará um custo de controle e um volume de papel muito grande. Por outro lado, uma subdivisão pouco estratificada poderá representar uma diminuição na precisão dos dados levantados de custos reais e prazos.

Essa confirmação pode ser comprovada pela baixa aplicação da Análise de Valor Agregado na área de tecnologia e marketing, onde aspectos relacionados ao trabalho criativo atuam como variantes do escopo previamente definido, tornando sua aplicabilidade limitada e diretamente relacionada à estabilidade do escopo definido, conforme destacam PETERSON & OLIVER (2001).

Eles afirmam que, com o crescimento de projetos de curto prazo, com equipes reduzidas e escopo genericamente definido, onde a definição do trabalho restante é definida à medida que os trabalhos atuais ocorrem, a análise de Valor Agregado, conforme proposto pela Instrução 5000.2R (DOD, 1997) e pela ANSI/EIA 748, torna-se inviável, devido às projeções imprecisas decorrentes do escopo mal definido, bem como aos custos percebidos pelos empreendedores como elevados.

Estudo de Caso

A empresa pesquisada pertence ao setor da construção civil, setor esse que emprega de maneira estável o gerenciamento de projetos e é um dos segmentos que mais investe em pesquisas e novas ferramentas na área, além disso, é a única do mercado que reconhece publicamente a utilização da Análise de Valor Agregado dentro de seu processo de controle de obras.

Essa empresa ocupa a 11ª posição nacional no segmento de construção pesada, fazendo parte de um dos 3 maiores grupos do segmento no país e líder em outros segmentos da economia, tais como o setor de concessões públicas e telecomunicações, com mais de 50 anos de fundação. Seu faturamento em 2001 foi da ordem de US$200.000.000, contando em seu quadro de funcionários com um contingente de 80 engenheiros e cerca de 4000 operários.

Tratando do estudo de caso, inicialmente o assunto foi abordado através do processo de entrevista onde os três profissionais do núcleo de planejamento da área de negócios da região sudeste da empresa posicionaram sua opinião sobre o processo de uma maneira ampla e abrangente. Esses profissionais foram os primeiros a ser entrevistados por terem sido os que desenvolveram o sistema de controle de obras utilizando a análise de Valor Agregado.

Após analisar os assuntos abordados pelos primeiros entrevistados, uma nova série de entrevistas foi realizada, baseada em um novo roteiro aberto de entrevistas, descrito no anexo III, abordando os chefes das obras e os encarregados pelas áreas de planejamento de cada obra. Nesse momento, o objetivo foi evidenciar as práticas de planejamento, tratamento e obtenção de dados nos diferentes níveis, visando captar possíveis distorções, falhas conceituais, resistências e estilo de trabalho dentro do emprego da Análise de Valor Agregado nas respectivas obras.

Em um terceiro e final momento, o resultado final das obras (prazos e custos) foi confrontado com os valores tabulados para a Análise de Valor Agregado que se encontravam em poder da área de planejamento da empresa e, a partir do confronto entre os resultados das entrevistas e os dados disponíveis na empresa, tentou-se buscar evidências que poderiam vincular o sucesso ou o fracasso de empreendimentos com a maturidade na utilização do Valor Agregado.

No que diz respeito às obras avaliadas, elas foram caracterizadas pela empresa como obras de médio porte e média complexidade técnica, estando todas finalizadas no período deste trabalho.

Resultados

Os resultados a serem apresentados e discutidos nesta seção abordam as diferentes características de cada obra e sua contribuição para o sucesso ou fracasso da implementação da análise de Valor Agregado. A segunda parte aborda as características de similaridade encontradas nas obras e as conclusões gerais sobre o estudo de caso.

Os resultados obtidos no processo de entrevista e os cruzamentos com os dados reais fornecidos pela área de planejamento, como foi visto, foram significativamente diferenciados para cada empreendimento.

A partir dessas diferentes características, pode-se construir a Tabela 1, onde os principais fatores abordados são apresentados e avaliados em cada obra, bem como o resultado final quanto à fidelidade dos resultados e as conclusões preliminares.

Os fatores avaliados já foram abordados na discussão e análise de cada obra e são eles: escopo, determinação de prazos e cronogramas, processo de orçamentação, tipo de contrato, tipo de cliente, parcerias e/ou consórcios, suporte e apoio organizacional, suporte por parte do cliente, distribuição geográfica dos trabalhos, presença de terceirizados, utilização e conhecimento dos índices e modelos de projeção fornecidos pela ferramenta.

Tabela 1 – Análise Comparativa das características dos três empreendimentos avaliados.

Observa-se, a partir dos relacionamentos apresentados na Tabela 1, que a conclusão inicial de que foi bem sucedida a implementação na obra 1 e fracassada na obra 3, não é necessariamente fruto de um fator isolado, mas, sim, da associação de diversos fatores.

Não é possível concluir que os resultados insatisfatórios encontrados na obra 3 foram provenientes ou da existência de consórcio ou da distribuição geográfica inadequada. O fracasso evidenciado é fruto de um conjunto de características desfavoráveis que contribuíram para que os resultados obtidos não fossem os desejados.

Por outro lado, ao se avaliarem as obras 1 e 2, tem se um conjunto de características na obra 2 significativamente mais próximos do da obra 1. No entanto, a principal diferença observada foi a falta de detalhamento do escopo, o que, conseqüentemente, impediu que o processo de orçamentação fosse satisfatório. Isso pode sugerir que esse seja um dos principais fatores que diferenciou também os resultados, como também se evidencia na Tabela 1.

No que diz respeito às similaridades, pode também se observar, a partir do processo de entrevistas e dos resultados obtidos, que algumas evidências comuns aos três projetos avaliados foram encontradas.

Inicialmente, pode se concluir que existem fatores relacionados à estrutura organizacional e ao modelo de gestão da empresa que podem interferir diretamente na fidelidade dos resultados, sugerindo uma necessidade de maior investigação sobre a influência da estrutura organizacional na aplicação da ferramenta.

Também tratando de aspectos organizacionais, os responsáveis pela área de planejamento da obra questionavam a necessidade de um número elevado de índices e muitas vezes sugeriam que a determinação dos índices de desempenho era redundante.

Uma avaliação preliminar dessas considerações permite que se possa inicialmente concluir que a Análise de Valor Agregado tal como é evidenciada nos três empreendimentos possa indicar a utilização de um conjunto excessivo de índices, superior à capacidade gerencial da obra, podendo até mesmo impossibilitar a sua aplicação, fruto de uma baixa prioridade dentro do processo e de uma sobreposição possivelmente desnecessária de índices.

No que diz respeito ao valor dado à ferramenta pelos entrevistados, todos foram unânimes na consideração de que a Análise de Valor Agregado é um grande passo para o aprimoramento e a introdução de um mecanismo mais moderno de controle de obra, convergindo para o primeiro resultado do estudo de THAMHAIN (1998) sobre a popularidade de técnica, porém, dentro desse mesmo estudo (THAMHAIN, 1998), todos foram também unânimes em concordar que as condições de mercado e a necessidade de velocidade na geração dos resultados impossibilitavam a dedicação ao uso da ferramenta como desejavam, constantando a afirmação do baixo valor da técnica apresentado no estudo de THAMHAIN (1998.

Nas citações anteriores, pode se também observar que, em todos os três casos, existiu a participação das áreas de planejamento da unidade de negócios. Contudo essa participação foi diferenciada de obra para obra, podendo sugerir que o sucesso da obra 1, sob a ótica de implantação da ferramenta, tenha sido favorecido pela presença marcante de profissionais da área de planejamento.

Com isso, pode-se concluir que, muitas vezes, os esforços da equipe da obra são diluídos em várias frentes, passando eles a se dedicar à ferramenta diretamente utilizada pelos altos executivos da empresa na avaliação dos empreendimentos, fazendo com que sejam abandonados ou realizados em segundo plano os outros esforços em outras ferramentas concorrentes, como foi o caso da Análise de Valor Agregado nas obras 2 e 3.

Já para a obra 1, esse processo se inverteu. Nesse caso, a Análise de Valor Agregado era o principal mecanismo de controle da obra, tendo obtido todo o suporte necessário para seu sucesso.

Finalmente, pode-se concluir que o estudo de caso possibilitou que fossem evidenciadas algumas caracteristicas de projetos que favorecem a aplicação da ferramenta, bem como de outras que podem atuar como elementos dificultadores.

Também pode ser comprovado que a implementação da Análise de Valor Agregado é um processo complexo que envolve diversos aspectos, desde a natureza do empreendimento até sua estrutura organizacional, seu escopo, sua distribuição geográfica e o relacionamento com o cliente, dentre outros, que merecem um estudo isolado mais detalhado.

Conclusões

A partir das abordagens apresentadas neste capítulo, pode-se concluir que a Análise de Valor Agregado é uma ferramenta poderosa no controle e na avaliação de desempenho.

Porém, como a maioria dos projetos têm escopo insuficientemente detalhado, equipes com pouca experiência na ferramenta e uma natural dissociação do controle de custos e prazos, esses elementos tornam seus resultados questionáveis para o esforço necessário.

Outra conclusão é que os resultados não são aparentes no curto prazo, podendo ser evidenciados em fases posteriores dos projetos, principalmente em termos de redução nos custos de operação e retrabalho.

Uma terceira conclusão é que, em projetos onde o escopo é claramente definido, ou em contratos de preço e trabalho fixos, a Análise de Valor Agregado apresenta relação custo-benefício favorável.

Outro elemento que pode favorecer a aplicabilidade da ferramenta é a adequada capacitação dos times do projeto no uso da ferramenta e o devido suporte organizacional, que permita que a ferramenta seja simplificada para atender às necessidades específicas do projeto e da organização.

Resumindo as conclusões obtidas a partir da análise do referencial teórico e do confrontamento com o estudo de caso realizado são apresentadas a seguir, tem-se os aspectos listados a seguir.

Natureza do projeto. A aplicação da Análise de Valor Agregado pode ser considerada com maior possibilidade de sucesso em projetos com objetivos claros e tangíveis, com um detalhamento de escopo simples e direto. Esse tipo de projeto apresenta melhores resultados no uso da análise, conforme foi evidenciado no estudo de caso (obra 1). Projetos com produtos ou serviços finais incompletos ou indefinidos, ou projetos que envolvam aspectos de criatividade que impossibilitem um preciso planejamento apresentam elevada inviabilidade no uso da técnica, uma vez que, sem o planejamento estabelecido, os dados de desempenho não podem ser determinados (obras 2 e 3).

Definição de escopo. A partir da evidência empírica obtida nas obras avaliadas e com base nas discussões teóricas apresentadas no referencial teórico, pode-se sugerir que a facilidade ou a dificuldade quanto ao detalhamento e à especificação do escopo permitem que a ferramenta seja favorecida ou desfavorecida, já que um escopo tangível, controlável e detalhado permite maior especificação do trabalho a ser realizado e, conseqüentemente, facilita o processo de medição dos valores reais e agregados. O estabelecimento de um escopo tangível, controlável e detalhado é um processo decorrente, na maioria das vezes, da natureza do empreendimento e do modelo de negócios estabelecido (contrato, tipo de cliente, etc.). Com isso, uma dedicação ao processo de desenvolvimento de escopo possibilita diretamente um conjunto de resultados no emprego da Análise de Valor Agregado mais satisfatório.

Informalidade no gerenciamento e resistência à mudança. Pode-se observar, no estudo de caso, que a informalidade no controle dos projetos é elevada e que existe e não pode ser desconsiderada a resistência encontrada na implementação de um novo modelo de controle. Essa resistência está normalmente associada a uma percepção de que o trabalho de planejamento e controle aumenta de modo injustificável ao se utilizar a ferramenta. Na tentativa de associar esses dois fatores, ANTVIK (1998) propõe que a resistência é decorrente de um processo cultural de informalidade no controle de projetos. Nesse aspecto, sugere-se que seja necessário um trabalho diferenciado de gerenciamento de mudanças, como, por exemplo o treinamento em gerenciamento de projetos, a realização de workshops, a criação de uma estrutura de suporte eficaz, o desenvolvimento de programas de reconhecimento da dedicação de profissionais ao assunto, inclusive com premiações e bônus. Tudo isso visa minimizar a resistência encontrada na sua implementação e favorecer o ambiente do projeto.

Atratividade e valor da técnica. A partir da comprovação do estudo de caso e com base nas pesquisas apresentadas no referencial teórico, foi observado que a Análise de Valor Agregado é considerada por todos que já a adotaram ou conhecem seu funcionamento como atrativa e abrangente. Porém, isso não se reflete na empregabilidade da técnica, já que, tanto no conjunto de entrevistados, quanto em diversos autores abordados no referencial teórico (c.f. WIDEMAN, 1999; FLEMING & KOPPELMAN, 1998), existe um consenso natural de que a técnica requer um esforço que, se não analisado de modo abrangente, pode não justificar sua adoção. Essa consideração converge para os resultados apresentados na pesquisa de THAMHAIN (1998).

Treinamento. A Análise de Valor Agregado propõe uma mudança cultural no processo de controle de projetos, sendo necessário um acompanhamento por profissionais com experiência na utilização da ferramenta, bem como necessita de um processo de capacitação e treinamento intenso, de modo a reduzir a resistência à sua implementação decorrente do baixo conhecimento técnico da ferramenta.

Suporte e apoio organizacional. O posicionamento da organização implementadora influencia diretamente os resultados. Como foi verificado empiricamente no estudo de caso, a obra 1, que contou com maior apoio organizacional, que, por sua vez, deslocou recursos especializados e acompanhou de modo permanente os resultados obtidos, teve melhores resultados do que os demais projetos sob o ponto de vista de aplicabilidade da ferramenta. Contudo, é preciso considerar que essa mobilização tem um custo indireto que precisa ser determinado e contabilizado, pois a não determinação distorce os resultados obtidos no uso da ferramenta.

Referências

ANTVIK, L. C. S. (1998). Earned value Management – a 200 Year Perspective. Long Beach: 29th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

CHRISTENSEN, D. S. (1998) The Cost and Benefits of the Earned value Management Process. Acquisition Review Quarterly.

DOD (1997). Earned value Management Implementation Guide. Washington: United States of America Department of Defense

FLEMING, Q. W. & KOPPELMAN, J. M. (1999). Earned value Project Management, 2nd Ed. Newton Square: Project Management Institute.

PETERSON, C. D. & OLIVER, M. E. (2001). EV-Lite – Earned value Control for Fast Paced Projects. Nashville: 32th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

SPARROW, H. (2000). EVM = Earned value Management Results in Early Visibility and Management Opportunities. Houston: 31st Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

TERREL, M. S., BROCK, A. W., WISE, J. R. (1998). Evaluating Project Performance Tools – A Case Study. Long Beach: 29th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

THAMHAIN, H. J. (1998). Integrating Project Management Tools with the Project Team. Long Beach: 29th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

WEST, S. M & MCELROY, S. (2001). EVMS: A Managerial Tool vs. a Reporting Tool. Nashville: 32th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

WIDEMAN, R. M. (1999). Cost Control of Capital Projects and the Project Cost Management Systems Requirements. 2ª ed. Vancouver: AEW Services e BiTech Publishers.

AACE – Association for Advancement of Cost Engineering 48th Annual Meeting Washington – DC – USA – 2004
Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos Curitiba – PR – Brazil, 2004

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Resumo

O objetivo deste artigo é apresentar uma proposta de interligação entre modelos e simulações probabilísticas de projeto como possíveis formas de determinar o EAC (Custo final) através da análise de valor agregado. O artigo mostra que a utilização dos três modelos principais de projeção (índice constante, CPI e SCI) como a base de uma distribuição probabilistica triangular que, através da simulação de Monte Carlo permitirá determinar a probalilidade quanto ao cumprimento de orçamentos e custos de projeto.

ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

Valor Agregado tem foco na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo. O foco está no desempenho obtido em comparação com o que foi gasto para obtê-lo (FLEMING & KOPPELMAN, 1999a). Valor Agregado é a avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, propondo-se que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, o valor inicialmente orçado para a atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do projeto. De modo a formalizar os conceitos citados com base na norma ANSI/EIA 748 da American National Standards Institute, uma terminologia específica foi criada, com base nos dados de custo previsto, real e valor agregado.

OS TRÊS ELEMENTOS DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

Figura 1 – Sistema de planejamento e monitoramento de desempenho segundo conceitos de Valor Agregado (ABBA, 1998).

Figura 2 – Processos de Planejamento (PMI, 2000).

Figura 3 – Exemplo gráfico do BCWS, BCWP e ACWP ao longo do tempo para um determinado projeto.

Publicações

IPMA – International Project Management Association Global Congress

New Delhi – India – 2005 (aceito para publicação)

PMI Global Congress Europe

Prague – Czech Republic- 2004 (aceito para publicação)

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Resumo

O objetivo deste artigo é apresentar os principais componentes do desenvolvimento do time de um projeto, as características motivacionais inerentes ao trabalho da equipe e uma proposta de interligação entre a análise de valor agregado e o desenvolvimento do time através dos índices SPI e CPI, obtidos pela ferramenta e os modelos de desenvolvimento do time e de remuneração e premiação no projeto, permitindo reduzir a subjetividade da avaliação do recurso humano no projeto.

O artigo apresenta um breve relato do desenvolvimento do time e as políticas de compensação, além de uma introdução ao conceito de valor agregado para alinhar os conceitos abordados.

Desenvolvimento do time no projeto

A área de recursos humanos do projeto é uma das áreas de conhecimento do PMBOK Guide 2000 (PMI, 2000) que mais atenção tem requisitado do gerente e do time do projeto.

Como é relatado no guia, o Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos necessários para tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas nele – patrocinadores, clientes, contribuintes individuais e outros participantes.

Os processos principais estão descritos em seguida, e a figura 1 apresenta uma visão geral dos processos de acordo com as fases do projeto.

Planejamento Organizacional – identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte dentro do projeto.

Montagem da Equipe – conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e trabalhem no projeto.

Desenvolvimento da Equipe – desenvolver competências individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto.

Exhibit 1 - Human Resources Management Processes distributed throughout the project phases.

These processes interact with each other and with the process in the other knowledge areas. Each process may involve effort from one or more individuals or groups depending on the needs of the project.

The team development approached in this paper involves the increase of the capability of the involved parties to contribute individually, as well as the increase of people capability to work as a team.

The individual growth (managerial and technical) is the basis required to develop the team becoming it crucial to the success of the projects and, therefore, becoming the key for the organization to accomplish their goals.

According to FITZ-ENZ (2000), each organization and each project are led by a combination of strengths and internal and external factors. These factors are the ones that make the organization unique, describing collectively how and why the organizational processes influence on the performance improvement.

The internal factors are the ones determined by the own organization and project goals, while the external objectives are those determined by external business environment in which the company and projects are inserted (Exhibit 2).

Figura 2 – Condutores das alterações no desempenho

According to FLANES & LEVIN (2001) performance problems that impede the team members to perform their activities successfully can be divided in:

→    Problems related to technical competency

→    Problems related to relationship and communication

→    Problems related to time management and work habits

Due to the above problems, it is fundamental to have an impartial and objective performance evaluation process that besides addressing the mentioned problems, it allows improvements in the individual skills, improvements in the team behavior and improvements not only in the individual competencies but also in the team ones.

This impartial model directly reduces the subjectiveness of the performance evaluation and increases the team motivation according to the Adam’s Equity Theory (VERMA, 1995), as people get motivated when they are treated in equity, impartial and fair way.

Professional compensation (reward)

Some of the main tools available to increase performance are the compensation and reward policies that according to PMI (2000) are the formal actions that promote or reinforce desired behavior. To be effective, such system should make the link between performance and reward clear, explicit and achievable.

According to PARKER, MCADAMS & ZIELINSKI (2000) the reward models are designed to create a focus on specific goals or celebrate and reward individuals or teams with diversified performance. To them, the reward models should meet individual, team and organization needs, according to the model showed in Exhibit 3.

Figura 3 – Incentivos e políticas de recompensa (PARKER, MCADAMS e ZIELINSKI, 2000)

To SHUSTER (2000) the bonuses always need to satisfy the individual and the team. If a team satisfaction is neglected to satisfy an isolated individual, this process naturally generates dissatisfaction and demotivation. Thus, higher reward can only be gotten when high team and individual performances are achieved, as per Exhibit 4.

Figura 4 – Grau de desempenho do indivíduo e da equipe (Baseado em Shuster, 2000)

Earned value is focused on the relation between incurred actual cots and the work performed in the project in a given time period. The focus is on performance obtained in comparison to what was spent to get it. (FLEMING & KOPPELMAN, 1999).

Earned value is the evaluation between what was actually spent and what was budgeted, proposing that the value to be earned initially by an activity is the value budgeted for it. As each activity or task of a project is performed, the initial budgeted value for the activity starts to constitute now the Earned Value of the project.

In order to formalize the mentioned concepts based on instruction DOD (1997) and on norm ANSI/EIA 748 of the American National Standards Institute, a specific terminology was created based on forecasted and actual costs, as well earned value. The basic three elements of the earned value analysis are:

BCWS (Budget cost of work scheduled) is the value that indicates the budget portion that should be spent, taking into account the activity budget base line cost, allocation or resource. BCWS is calculated as budget base line cost divided into phases and cumulative up to the status date, or current date. It is the budgeted cost.

BCWP (Budget cost of work performed) is the value that indicates the budget portion that should be spent, taking into account the work performed up to the moment and budget base line cost for the activity, allocation or resource. BCWP is also called Earned Value.

ACWP (Actual cost of work performed) value that shows actual costs incurred from the work already performed by a resource or task up to the status date or project current date from financial inputs.

Once these three parameters are determined, the outcome analysis is obtained based on the correlation between values found for each one in a given status date (Exhibit 5).

Figura 5 – Exemplo gráfico do BCWS, BCWP e ACWP ao longo do tempo para um determinado projeto

The correlation among BCWS, BCWP and ACWP values allows to rate project outcomes and to proceed evaluations and future final cost forecasts.

To treat the ratio among BCWP and BCWS and ACWP parameters, there are the following indexes:

A) SPI (Schedule Performance Index) – Division between the Earned Value (BCWP) and the budgeted base line cost (BCWS). SPI shows the conversion rate of the budgeted value in the Earned value.

SPI equals 1 indicate that the budgeted value was completely earned to the project. SPI lower than 1 indicates that the project is being performed at a conversion rate lower than scheduled, that is, the financial amount scheduled to be earned in the period was not achieved and the project is late. SPI higher than 1 indicates that the project is earning outcomes in a speed higher than scheduled, i.e., it is advanced.

B) CPI (Cost Performance Index) – Division between the Earned Value (BCWP) and the actual cost and (ACWP). CPI shows the conversion between the actual values spent by the project and the earned values in the same period.

CPI equals 1 indicate that the value spent by the project was completely earned to the project (project in the budget). CPI lower than 1 indicates that the project is spending more than scheduled up to the moment. If CPI is higher than 1 indicates that the project is costing less than scheduled up to that moment.

Human performance index and professional evaluation models

In order to allow the team evaluation ad project professional it was developed a new index called Human Performance Index (HPI). This index consists of the relationship between the CPI and SPI allowing the creation of an index that evaluates the accomplishment of the schedule and budget of the activities executed by the resource simultaneously.

In developing this paper, it was studied several types of relationship between indexes (sum, average, product, etc.), however, as the nature of the two indexes differs from the complete percentage of the project, it was chosen the composition of the indexes with complete percentage, where the participation of schedule performance index in the beginning of the project is higher than the cost performance index, while at the end of project occurs an inversion in the participation of indexes, once the SPI tends to 1 (BCWP → BCWS) with the termination of the project.

The resulting formula is

Where    CPI = Cost performance index

SPI = Schedule performance index

%C = Project complete physical percentage

Exhibit 6 observes it the participation of the indexes in the HPI composition along the project.

Figura 6 – Participação dos índices de acordo com o percentual completo do projeto

From the creation of this index, it is required to evaluate the HPI´s not only the individual work outcome but also the team work in which the resource is integral part of the project as a whole, creating a final HPI that is the weighed average of these three indexes as it is presented below:

Where

CPI_Individual = Cost performance index of the work packages where the evaluated resource was involved

SPI_Individual = Scheduled performance index of the work packages where the evaluated resource was involved

CPI_Team = Cost performance index of the team work packages of which the evaluated resource is participant

SPI_Team = Schedule performance index of the team work packages of which the evaluated resource is participant

CPI_Project = Cost performance index of the project

SPI_Project = Schedule performance index of the project

Weight_Individual = Constribution of resource HPI in the HPIFinal

Weight_Team = Constribution of team HPI in the HPIFinal

Weight_Project = Constribution of project HPI in the HPIFinal

%_C = Project complete physical percentage

HPI_Final can be obtained from different strategies starting from a strong focus on individual outcomes up to a balanced focus among the individual, team and project. Follows a model of weight composition for different focuses

Figura 7 – Exemplo de proposta de distribuição dos pesos para a composição do HPIFinal do recurso

It is important to emphasize that the resource, team and project HPI´s are not obtained from CPI and SPI´s work packages, but from the sum of the BCWS, BCWP and ACWP’s resource activities and later from the formula application, CPI=BCWP/ACWP and SPI = BCWP/BCWS.

Example

In order to illustrate the index development it has a project composed of twenty different work packages to be performed by five resources in two teams. The resources 1, 2 and 3 belong to Team A and the resources 4 and 5 to Team B, respectively.

In Exhibit 8 there is the distribution of the resources in the work packages.

Figura 8 – Distribuição dos recursos a serem empregados nos pacotes de trabalho

In a given moment of the project the package performance inputs were evaluated, obtaining the figure 9 with BCWS, BCWP and ACWP inputs for each work package

Figura 9 – Exemplo de dados coletados para um projeto com os valores de BCWS, BCWP e ACWP determinados

From the overcome crossing of each package with resources used in them, it was obtained the HPI of each one of the resources, as well as the HPI of each one of the teams and the total HPI of the project according to Exhibit 10.

Figura 10 – Resultados de HPI do recurso e do projeto

Observing that each resource belongs to a given team, there are the following individual results, shown in exhibit 11.

Figura 11 – Resultados de HPI de cada recurso

From the combination of the results of exhibit 11 with the ones of exhibit 7, there are the final HPI of each resource from the individual, team and project focus and the balance focus among the three parameters, obtaining the exhibit 12.

Figura 12 – Resultado de HPI para cada recurso

From these values it can be analyzed the outcomes of each one of the resources and its contribution for the project and team outcome, as per example, it is shown in the exhibit 13.

Figura 13 – Gráfico comparativo dos focos entre o indivíduo, a equipe e o projeto para os 5 recursos avaliados

In this example, it is observed that the resources 1 and 3 showed a performance lower than their team and project; the resource 2 showed a higher individual performance, however, in analyzing its team, its performance was damaged by weak performance of resources 1 and 3. Resources 4 and 5, they had high performance, increasing this way the performance of Team B.

The project performance was lower than the 4 and 5 resources performance and Team B because the members of Team A lowered the global performance by their weak individual performances.

Conclusions

The main objective of this paper was to present an evaluation proposal of the human resources and teams through more direct mathematical model than the subjective evaluation by the project manager. Besides, bonuses and reward policies may be directly connected to the indexes causing more transparent mechanism of the distribution of project outcomes.

However, some cautions have to be taken in using this kind of evaluation. First, when the executer is not the responsible for the budget accomplishment, he/she can have his/her performance compromised by weak performance of the procurement team, as an example.

Secondly, this mathematical model may not be deterministic, i.e., the only one to represent the truth of the work outcome of the project resource, once they are completely mathematical, they may not evidence subjective human aspects inside the team work.

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Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os principais conceitos envolvidos na análise de valor agregado (Earned Value)