Definindo o Sucesso em um Projeto – Parte 2 de 2

Ricardo,

Como você acredita que o Gerente deva proceder quando a organização lhe pede para gerenciar e entregar uma projeto em que o Gerente acredita ter baixo ou nenhum retorno para a organização?

O som está cortado, termina em menos de 2 minutos.

Prezado Alejandro/Ricardo Vargas,

Gostaria de continuar a dialética. Caso tenham interesse.
Eu acredito que vários caminhos podem ser válidos para a mesma situação, em alguns contextos (apenas em alguns). No entanto estou tentando entender suas ponderações, para saber em qual contexto você acredita que o caminho que você levantou possa ser aplicado, para que um gerente técnico possa ter espaço para ter opinião estratégica, pois eu acredito que apesar de ser uma boa estratégia para o gerente de projetos ter em mente (ele precisa ser estrategista), nem sempre será possível ele influenciar a visão do negócio.

Eu considero que em alguns casos o gerente de projetos, por exigência do patrocinador, terá maior respaldo apenas em sua visão técnica, prevalecendo na maior parte das vezes a posição de determinados gerentes de negócios (diretores). Nesse caso o gerente de projetos se vê apenas como técnico. Desculpe a expressão: “um pau mandado”. É nesse caso que meu comentário se aplica.

Reforço que em alguns casos o gerente de projetos, poderá vivenciar o choque de valores de sua cultura, com a cultura de uma empresa (influenciada pelo seu dono do negócio). Nem sempre é possível consenso. Neste caso o que fazer?

Exemplificando, poderia ser um caso em que o GP acredita que valha prezar pela qualidade mínima vislumbrada por ele como profissional de reconhecida competência técnica, e o gerente de negócios, patrocinador ou cliente conflitar, querendo priorizar a velocidade de retorno de investimento ou a diminuição dos custos, diminuindo a qualidade (e deixando ela abaixo do nível mínimo reconhecido por técnicos competentes) o que pode prejudicar a imagem e sustentabilidade da empresa a médio e longo prazo, apesar de ser uma opção mais lucrativa em curto prazo e comprometer a reputação do gerente do projeto.

Um caso poderia ser o de uma consultoria, que para ser bem desenvolvida exigisse no mínimo 10 encontros e o cliente requerer apenas 2 para resolver o mesmo problema. Tecnicamente o problema não poderá ser resolvido na visão do técnico, mas na visão do cliente já será uma ajuda. Contudo, se o técnico tiver um nome a zelar, ele poderá se recusar a gerenciar um projeto de consultoria nestas condições devido aos riscos que ele será exposto. Neste caso, na sua opinião o que ele deve fazer se estas situações ocorrem rotineiramente na empresa em que ele trabalha (ou por exigência do cliente, diretor ou gerente de negócios)?

Obrigado.

Bruno

Um projeto que foi frustrante por falha (falando de Hollywood) foi o filme Apocalipse Now.

*Hearts of Darkness: A filmmaker´s Apocalipse (Paramount Pictures 1991).

Quem tem interesse em estrategia pode ler o livro Derrubando Mitos. Muito bom.

Olá Ricardo

Bem! nem sempre o gerente de Negócios na avaliação dos benefícios, riscos e retorno, deve se preocupar em querer ver de imediato o retorno financeiro e sim preparar a base para que este retorno venha de maneira suave e constante feitos os projetos, por aqueles que participaram deste estudo ai sim todos os projetos serão alinhados com a estratégia da empresa e serão todos aprovados.

Valtevan Souza do Carmo