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Vejas as fotos: http://rvarg.as/harrypotterpt

Guilherme Aparecido da Silva Maia
Graduado em Direito (CESUT), especialista em Inovação e Difusão de Tecnologias (UFMS) e mestre em Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional (ANHANGUERA / UNIDERP)
gasmaia@yahoo.com.br

Orientação: Ricardo Viana Vargas
MSc, CSM, PRINCE2 Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP
2009 Chairman – Project Management Insitute

INTRODUÇÃO

A área de conhecimento em gerenciamento ambiental do projeto inclui os processos internos e externos e as conseqüentes atividades desses processos que são necessárias para que o projeto cause o mínimo impacto possível ao Meio Ambiente onde ele será desenvolvido. O referencial teórico para a consolidação desse gerenciamento ambiental é o conceito de sustentabilidade ambiental da Comissão Mundial Sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Organização das Nações Unidas – ONU), que no Relatório Brundtland de 1987 definiu o Desenvolvimento Sustentável como sendo “O desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”. Deste modo, o conceito de sustentabilidade ambiental é o foco desse gerenciamento, em que todas as demais áreas do gerenciamento do projeto serão transversalmente afetadas.

A demanda por uma área específica para o gerenciamento ambiental vem paulatinamente se consolidando desde a Conferência de Estocolmo em 1972, da qual resultou a “Declaração sobre o Ambiente Humano”, com 21 princípios, sendo um deles o que diz que “Todos têm direito a um meio ambiente ecologicamente equilibrado”.

Posteriormente a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, instituída pela ONU em 1983 estabeleceu novos princípios norteadores das relações entre a humanidade e o meio ambiente, reexaminando o processo de desenvolvimento praticado nas décadas anteriores pelos países desenvolvidos e propondo novos caminhos para o crescimento (ESTRATÉGIA MUNDIAL PARA CONSERVAÇÃO, 1984).

A Comissão publicou, em 1987, uma declaração universal de proteção ao meio ambiente, o documento “Nosso Futuro Comum”, conhecido mundialmente como Relatório Brundtland . A diretriz principal do documento foi propor uma interação entre desenvolvimento econômico e sustentabilidade ambiental. A necessidade de se observar atentamente o crescimento populacional, de forma a garantir a sobrevivência das pessoas com dignidade; preservar a biodiversidade; diminuir o consumo de energia e desenvolver tecnologias menos poluentes e com fontes renováveis; estabelecer novas relações entre o crescimento urbano e a produção no campo são resultados desse documento. O desenvolvimento dos países deveria ser alcançado por meio de tecnologias ecologicamente viáveis e adaptáveis às suas necessidades (RELATÓRIO BRUNDTLAND, 1987).

A partir desse período, a agenda ambiental passou a fazer parte não só das agendas governamentais, mas também do planejamento e gestão de numerosas empresas. Reduzir o consumo de recursos por meio da economia de energia, de materiais, de água e ampliar as ações de reciclagem passou a configurar como ações estratégicas das principais empresas no mundo.

Essa tendência foi se consolidando cada vez mais, visto que a biodiversidade e os recursos naturais passaram a ser tratados como bem econômico de interesse difuso, dada a sua importância para uma economia cada vez mais globalizada, haja vista os números cada vez mais crescentes da indústria pesqueira, farmacêutica, dermatocosmética e florestal. Apenas este último setor é responsável por 4,0% do PIB brasileiro e gera dois milhões de empregos diretos e indiretos e consome em torno de 300 milhões de m3 de madeira nativa e plantada por ano (NOCE, 2005). Os principais setores explorados são: papel e celulose; madeira e móveis; chapas e compensados; siderurgia, carvão, lenha e energia; óleos e resinas; fármacos; cosméticos e alimentos (JOAQUIM, 2009).

É importante observar que, se por um lado os marcos ambientais aconteceram a partir da década de 70 e 80, por outro, foram exatamente nessas décadas que o gerenciamento de projetos iniciou seu processo de desenvolvimento e maturidade. Nesse período, o foco de interesse dessa área eram os grandes empreendimentos que envolviam obras vultuosas como as hidrelétricas, as minerações e as obras de infraestrutura (DINSMORE, 2005). A partir desse período e com o reconhecimento e difusão do Guia PMBOK, lançado em 1969, pelo Project Management Institute (PMI), outras áreas como a informática, a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços, inovação tecnológica passaram a utilizar a metodologia de gerenciamento de projetos para otimizar os seus resultados.

No entanto, o Guia de Gerenciamento de Projetos fornece as principais referências para o gerenciamento de projetos. Para tanto, ele mapeia as áreas de conhecimento indispensáveis para atingir esse fim e desenvolve um capítulo para cada uma dessas áreas. São elas: Gerenciamento da Integração, do Escopo, do Tempo, dos Custos, da Qualidade, dos Recursos Humanos, das Comunicações, dos Riscos e das Aquisições (PMBOK, 2004). Porém, o Guia não desenvolve um capítulo para tratar do gerenciamento ambiental nos projetos, o que este capítulo vem sanar.

O Gerenciamento Ambiental não só deve ser um tema transversal em todas as áreas do gerenciamento de projetos, mas também é essencial que essa área tenha as suas entradas e saídas mapeadas adequadamente, a fim de subsidiar o gerente do projeto no desenvolvimento de uma gestão pautada não só em critérios de sustentabilidade econômica, mas também em sustentabilidade ambiental.

Para que o gerenciamento ambiental do projeto aconteça transversalmente em todas as demais áreas do gerenciamento do projeto: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições, o primeiro passo é mapear onde haverá demanda de conhecimentos dessa área para que o projeto aconteça.

Já na fase do planejamento do escopo do projeto, além da cultura organizacional, infraestrutura, ferramentas, recursos humanos, políticas de pessoal e condições de mercado, a sustentabilidade ambiental do projeto também deve ser analisada. As questões que precisam ser levantadas nessa fase podem ser: o projeto irá afetar o meio ambiente no seu entorno? Quais são as opções de mudanças no escopo do projeto o gerente poderá lançar mão, caso algum impacto ambiental negativo afete sobremaneira o projeto? É fundamental que a área do gerenciamento ambiental esteja prevista inclusive na EAP para que nenhum dos processos dessa área seja esquecido.

A Figura abaixo (13.1) oferece uma visão geral da área do gerenciamento ambiental do projeto, incluindo as entradas e saídas.

CAPÍTULO I – AVALIAÇÕES AMBIENTAIS INICIAIS

1.1 Avaliar se o projeto está obrigado por lei a apresentar Licenciamento Ambiental (LA) – o Licenciamento Ambiental é uma exigência legal e os empreendimentos empresariais estão obrigados a apresentar aos órgãos competentes (IBAMA, Secretarias de Meio Ambiente estaduais ou municipais, conforme o caso). Portanto, já na fase inicial de planejamento do escopo do projeto essas questões devem ser levantadas: para que o projeto aconteça a empresa tem que apresentar o Licenciamento Ambiental? Caso afirmativo haverá necessidade de apresentar o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e o Relatório de Impacto Ambiental (RIMA)?

1.2 Licenciamento Ambiental (LA) – ao requerer autorização para a implementação do projeto, a empresa espera o órgão público uma resposta via expedição de um documento legal. Essa autorização oficial é denominada Licenciamento Ambiental e o instrumento que a representa é a Licença Ambiental.

1.3 Identificar modelos de gerenciamento ambiental para processos internos do projeto – existem diversos métodos de gerenciamento ambiental que podem ser implementados internamento: 1. Política dos 5rs (repensar, recusar, reduzir, reutilizar e reciclar); 2. Norma ISO 14000.

1.4 Sensibilizar e qualificar a equipe em questões de sustentabilidade ambiental – a definição de uma política interna para definição de comportamentos e atitudes dos membros da equipe do projeto em relação às ações de sustentabilidade durante o ciclo de vida do projeto.

1.5 Definir critérios para a obtenção dos insumos necessários para o abastecimento do projeto – os processos de sustentabilidade ambiental no projeto não se restringem apenas aos procedimentos de licenciamento ambiental, nem de qualificação da equipe. Os fornecedores de insumos para o projeto também devem estar alinhados com os princípios dessa sustentabilidade. Caso isso não seja alinhavado, esse tripé não se sustenta. Não adianta, por exemplo, uma empresa apresentar o Licenciamento Ambiental, treinar os membros da equipe do projeto seguindo todos os critérios de respeito ao meio ambiente e, ao final, adquirir produtos ou serviços de uma empresa com histórico ambiental comprometido.

1.6 Gerenciar os resíduos sólidos do projeto – a definição dos modelos de Gestão Ambiental que nortearão a destinação dos resíduos do projeto: 5Rs (Repensar, Recusar, Reduzir, Reutilizar e Reciclar), ISO 14000 etc.

1.1 Avaliar se o projeto está obrigado por lei a apresentar Licenciamento Ambiental (LA) – as questões que devem ser levantadas nessa fase são: para que o projeto aconteça a empresa tem que apresentar o Licenciamento Ambiental? A relação dos empreendimentos que têm obrigatoriedade em apresentar o Licenciamento Ambiental está no Anexo 1, Resolução CONAMA 237/97. Caso afirmativo haverá necessidade de apresentar o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e o Relatório de Impacto Ambiental (RIMA)?

Questões a serem levantadas: Quais os procedimentos a serem adotados? Quais os órgãos competentes para fiscalizar esses procedimentos? Quais os prazos legais que devem ser observados? Quem são os profissionais que têm competência legal e técnica para desenvolver o EIA/RIMA? Quanto custará ao projeto? Esses questionamentos devem ser levantados na fase inicial do projeto, visto que alguns desses procedimentos administrativos são bem burocráticos e demandam uma série de preenchimentos de formulários, pareceres técnicos de profissionais com cadastros prévios junto aos órgãos fiscalizadores, emissão de certidões, pagamentos de taxas administrativas, apresentação de plantas e documentos com prazos legais e posterior publicação em Diário Oficial.

1.1.1 Avaliar se o projeto está obrigado por lei a apresentar Licenciamento Ambiental (LA): Entradas

O principal ponto a ser analisado aqui é se o projeto tem ou não que apresentar o Licenciamento Ambiental. Para isso, é fundamental entender esse processo, bem como os seus trâmites nas Secretarias de Meio Ambiente (estado ou município, conforme o caso).

1.1.2 Avaliar se o projeto está obrigado por lei a apresentar Licenciamento Ambiental (LA): Ferramentas e técnicas

1.1.2.1 Anexo 1 (Resolução CONAMA nº 237/97) – Segundo o Anexo 1 da Resolução CONAMA nº 237/97, estão sujeitas ao Licenciamento Ambiental os seguintes empreendimentos:

1. Extração e tratamento de minerais – pesquisa mineral com guia de utilização; lavra a céu aberto, inclusive de aluvião, com ou sem beneficiamento; lavra subterrânea com ou sem beneficiamento; lavra garimpeira; perfuração de poços e produção de petróleo e gás natural.

2. Indústria de produtos minerais não metálicos – beneficiamento de minerais não metálicos, não associados à extração; fabricação e elaboração de produtos minerais não metálicos tais como: produção de material cerâmico, cimento, gesso, amianto e vidro, entre outros.

3. Indústria metalúrgica – fabricação de aço e de produtos siderúrgicos; produção de fundidos de ferro e aço / forjados / arames / relaminados com ou sem tratamento de superfície, inclusive galvanoplastia; metalurgia dos metais não-ferrosos, em formas primárias e secundárias, inclusive ouro; produção de laminados / ligas / artefatos de metais não-ferrosos com ou sem tratamento de superfície, inclusive galvanoplastia; relaminação de metais não-ferrosos, inclusive ligas; produção de soldas e anodos; metalurgia de metais preciosos; metalurgia do pó, inclusive peças moldadas; fabricação de estruturas metálicas com ou sem tratamento de superfície, inclusive galvanoplastia; fabricação de artefatos de ferro / aço e de metais não-ferrosos com ou sem tratamento de superfície, inclusive galvanoplastia; têmpera e cementação de aço, recozimento de arames, tratamento de superfície.

4. Indústria mecânica – fabricação de máquinas, aparelhos, peças, utensílios e acessórios com e sem tratamento térmico e/ou de superfície.

5. Indústria de material elétrico, eletrônico e comunicações – fabricação de pilhas, baterias e outros acumuladores; fabricação de material elétrico, eletrônico e equipamentos para telecomunicação e informática; fabricação de aparelhos elétricos e eletrodomésticos.

6. Indústria de material de transporte – fabricação e montagem de veículos rodoviários e ferroviários, peças e acessórios; fabricação e montagem de aeronaves; fabricação e reparo de embarcações e estruturas flutuantes.

7. Indústria de madeira – serraria e desdobramento de madeira; preservação de madeira; fabricação de chapas, placas de madeira aglomerada, prensada e compensada; fabricação de estruturas de madeira e de móveis.

8. Indústria de papel e celulose – fabricação de celulose e pasta mecânica; fabricação de papel e papelão; fabricação de artefatos de papel, papelão, cartolina, cartão e fibra prensada.

9. Indústria de borracha – beneficiamento de borracha natural; fabricação de câmara de ar e fabricação e recondicionamento de pneumáticos; fabricação de laminados e fios de borracha; fabricação de espuma de borracha e de artefatos de espuma de borracha , inclusive látex. 10. Indústria de couros e peles – secagem e salga de couros e peles; curtimento e outras preparações de couros e peles; fabricação de artefatos diversos de couros e peles; fabricação de cola animal.

11. Indústria química – produção de substâncias e fabricação de produtos químicos; fabricação de produtos derivados do processamento de petróleo, de rochas betuminosas e da madeira; fabricação de combustíveis não derivados de petróleo; produção de óleos/gorduras/ceras vegetais-animais/óleos essenciais vegetais e outros produtos da destilação da madeira; fabricação de resinas e de fibras e fios artificiais e sintéticos e de borracha e látex sintéticos; fabricação de pólvora/explosivos/detonantes/munição para caça-desporto, fósforo de segurança e artigos pirotécnicos; recuperação e refino de solventes, óleos minerais, vegetais e animais; fabricação de concentrados aromáticos naturais, artificiais e sintéticos; fabricação de preparados para limpeza e polimento, desinfetantes, inseticidas, germicidas e fungicidas; fabricação de tintas, esmaltes, lacas, vernizes, impermeabilizantes, solventes e secantes; fabricação de fertilizantes e agroquímicos; fabricação de produtos farmacêuticos e veterinários; fabricação de sabões, detergentes e velas; fabricação de perfumarias e cosméticos; produção de álcool etílico, metanol e similares.

12. Indústria de produtos de matéria plástica – fabricação de laminados plásticos; fabricação de artefatos de material plástico. 13. Indústria têxtil, de vestuário, calçados e artefatos de tecidos – beneficiamento de fibras têxteis, vegetais, de origem animal e sintéticos; fabricação e acabamento de fios e tecidos; tingimento, estamparia e outros acabamentos em peças do vestuário e artigos diversos de tecidos; fabricação de calçados e componentes para calçados.

14. Indústria de produtos alimentares e bebidas – beneficiamento, moagem, torrefação e fabricação de produtos alimentares; matadouros, abatedouros, frigoríficos, charqueadas e derivados de origem animal; fabricação de conservas; preparação de pescados e fabricação de conservas de pescados; preparação, beneficiamento e industrialização de leite e derivados; fabricação e refinação de açúcar; refino / preparação de óleo e gorduras vegetais; produção de manteiga, cacau, gorduras de origem animal para alimentação; fabricação de fermentos e leveduras; fabricação de rações balanceadas e de alimentos preparados para animais; fabricação de vinhos e vinagre; fabricação de cervejas, chopes e maltes; fabricação de bebidas não alcoólicas, bem como engarrafamento e gaseificação de águas minerais; fabricação de bebidas alcoólicas.

15. Indústria de fumo – fabricação de cigarros/charutos/cigarrilhas e outras atividades de beneficiamento do fumo.

16. Indústrias diversas – usinas de produção de concreto; usinas de asfalto; serviços de galvanoplastia.

17. Obras civis – rodovias, ferrovias, hidrovias, metropolitanos; barragens e diques; canais para drenagem; retificação de curso de água; abertura de barras, embocaduras e canais; transposição de bacias hidrográficas; outras obras de arte.

18. Serviços de utilidade – produção de energia termoelétrica; transmissão de energia elétrica; estações de tratamento de água; interceptores, emissários, estação elevatória e tratamento de esgoto sanitário; tratamento e destinação de resíduos industriais (líquidos e sólidos); tratamento/disposição de resíduos especiais tais como: de agroquímicos e suas embalagens usadas e de serviço de saúde, entre outros; tratamento e destinação de resíduos sólidos urbanos, inclusive aqueles provenientes de fossas; dragagem e derrocamentos em corpos d’água; recuperação de áreas contaminadas ou degradadas.

19. Transporte, terminais e depósitos – transporte de cargas perigosas; transporte por dutos; marinas, portos e aeroportos; terminais de minério, petróleo e derivados e produtos químicos; depósitos de produtos químicos e produtos perigosos.

20. Turismo – complexos turísticos e de lazer, inclusive parques temáticos e autódromos.

21. Atividades diversas – parcelamento do solo; distrito e pólo industrial.

22. Atividades agropecuárias – projeto agrícola; criação de animais; projetos de assentamentos e de colonização.

23. Uso de recursos naturais – silvicultura; exploração econômica da madeira ou lenha e subprodutos florestais; atividade de manejo de fauna exótica e criadouro de fauna silvestre; utilização do patrimônio genético natural; manejo de recursos aquáticos vivos; introdução de espécies exóticas e/ou geneticamente modificadas; uso da diversidade biológica pela biotecnologia.

1.1.2.2 Inserir pacote de trabalho na EAP
Descrito no Capítulo 5.3 do PMBOK Guide 4ª Edição

1.1.2.3 Prever tempo para Licenciamento no Cronograma de Gantt
Descrito no Capítulo 6.1.2 do PMBOK Guide 4ª Edição

1.1.2.4 Construir matriz de riscos
Descrito no Capítulo 11.1.3 do PMBOK Guide 4ª Edição

1.1.3 Avaliar se o projeto está obrigado por lei a apresentar Licenciamento Ambiental (LA): Saídas

1. Contratação de consultores ambientais – caso a área do projeto se encaixe em uma das atividades que exigem o Licenciamento Ambiental, o primeiro passo é localizar um consultor ambiental que esteja cadastrado e autorizado pelos órgãos competentes (Secretarias de Meio Ambiente dos estados ou municípios) para providenciar o licenciamento.

2. Inserção do pacote de trabalho referente ao Licenciamento Ambiental inserido na EAP – caso haja necessidade de apresentação do Licenciamento Ambiental (LA), bem como seus desdobramentos via EIA/RIMA, o gerente do projeto deverá incluir esses procedimentos na EAP para que não corra o risco de esquecimento de algum pacote de trabalho importante nessa área.

3. Cronograma do pacote de trabalho referente ao Licenciamento Ambiental previsto no Gráfico de Gantt – como o Cronograma é a decomposição dos pacotes de trabalho e a previsão de duração de cada atividade, torna-se fundamental que todas as etapas do Licenciamento Ambiental (LA) sejam minimamente previstas e tenham atenção especial,visto que há diversos procedimentos burocráticos desde a sua proposição até a decisão final pelos órgãos competentes. 4. Riscos referentes ao Licenciamento Ambiental (LA) definidamente identificados na matriz de riscos – o Licenciamento Ambiental (LA) é um processo que envolve riscos devido à sua complexidade em termos de legislação e de atividades que emvolvem impactos ao meio ambiente. Dependendo da área de atuação do projeto poderá acontecer do órgão ambiental encontrar obstáculos normativos para o deferimento da Licença. Neste caso, esses imprevistos / obstáculos têm que serem transpostos e até redirecionados. Deste modo, é fundamental a inserção desses possíveis obstáculos na matriz para que, já nessa fase inicial, sejam identificados os riscos e propostas as alternativas para a resolutividade dos entraves.

CAPÍTULO II – LICENCIAMENTO AMBIENTAL (LA)

3.Licenciamento Ambiental (LA) – é o procedimento administrativo pelo qual o órgão ambiental competente licencia a localização, instalação, ampliação e a operação de empreendimentos e atividades utilizadoras de recursos ambientais, consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras ou daquelas que, sob qualquer forma, possam causar degradação ambiental, considerando as disposições legais e regulamentares e as normas técnicas aplicáveis ao caso (art. 1º, inciso I, Resolução CONAMA 237/97).

2.1 Licenciamento Ambiental (LA): Entradas

Existem várias modalidades de Licenciamento Ambiental. Nessa fase do projeto, o importante é identificar quais são as modalidades que o projeto exigirá, dentre essas: Licença Prévia (LP), Licença de Instalação (LI) ou Licença de Operação (LO).

Para cada uma das modalidades haverá necessidade de:

2.1.1 Inserir pacote de trabalho na EAP
Descrito no Capítulo 5.3.1 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.1.2 Prever tempo para Licenciamento no Cronograma de Gantt
Descrito no Capítulo 6.1.2 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.1.3 Construir matriz de riscos
Descrito no Capítulo 11.1.3 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.1.4. Prever custos de Licenciamentos e taxas
Descrito no Capítulo 7.1 do PMBOK Guide 4ª Edição

2.2 Licenciamento Ambiental (LA): Ferramentas e técnicas

1. Licença Ambiental (LA) – Licença Ambiental é o ato administrativo pelo qual o órgão ambiental competente, estabelece as condições, restrições e medidas de controle ambiental que deverão ser obedecidas pelo empreendedor, pessoa física ou jurídica, para localizar, instalar, ampliar e operar empreendimentos ou atividades utilizadoras dos recursos ambientais consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras ou aquelas que, sob qualquer forma, possam causar degradação ambiental (art. 1º, inciso I, Resolução CONAMA 237/97).

As modalidades de Licenciamento Ambiental são:

1.1 Licença Prévia (LP) – concedida na fase preliminar do planejamento do empreendimento ou atividade aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua implementação;

1.2 Licença de Instalação (LI) – autoriza a instalação do empreendimento ou atividade de acordo com as especificações constantes dos planos, programas e projetos aprovados, incluindo as medidas de controle ambiental e demais condicionantes, da qual constituem motivo determinante;

1.3 Licença de Operação (LO) – autoriza a operação da atividade ou empreendimento, após a verificação do efetivo cumprimento do que consta das licenças anteriores, com as medidas de controle ambiental e condicionantes determinados para a operação.

As licenças ambientais poderão ser expedidas isolada ou sucessivamente, de acordo com a natureza, características e fase do empreendimento ou atividade (artigo 8º da Resolução CONAMA nº 237/97).

13.2.2.1 Inserir pacote de trabalho na EAP
Descrito no Capítulo 5.3.1 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.2.2 Prever tempo para Licenciamento no Cronograma de Gantt
Descrito no Capítulo 6.1.2 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.2.3 Construir matriz de riscos
Descrito no Capítulo 11.1.3 do PMBOK Guide 4ª Edição

2.2.4. Inserir custos licenciamentos e taxas no orçamento do projeto.

Os custos com licenciamentos como a contratação de consultores, pagamentos de taxas etc., devem ser decompostos no orçamento do projeto. 1. Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e do Relatório de Impacto Ambiental (RIMA).

Segundo o art. 3º da Resolução CONAMA nº 237/97, a Licença Ambiental para empreendimentos e atividades consideradas efetiva ou potencialmente causadoras de significativa degradação do meio dependerá de prévio Estudo de Impacto Ambiental e respectivo Relatório de Impacto sobre o Meio Ambiente (EIA/RIMA), ao qual se dará publicidade, garantida a realização de audiências públicas, quando couber, de acordo com a regulamentação.

Por outro lado, o órgão ambiental competente, verificando que a atividade ou empreendimento não é potencialmente causador de significativa degradação do meio ambiente, definirá os estudos ambientais pertinentes ao respectivo processo de licenciamento.

2.1. Estudo de Impacto Ambiental (EIA) – de acordo com os artigos 6º e 7º da Resolução CONAMA 001/86, o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) será realizado por equipe multidisciplinar habilitada, não dependente direta ou indiretamente do proponente do projeto e que será responsável tecnicamente pelos resultados apresentados e deverá conter as seguintes atividades técnicas:

2.1.1 Diagnóstico Ambiental da área de influência do projeto. Segundo o art. 6º da Resolução CONAMA 001/86, o Diagnóstico ambiental da área de influência do projeto deve ter completa descrição e análise dos recursos ambientais e suas interações, tal como existem, de modo a caracterizar a situação ambiental da área, antes da implantação do projeto, considerando:

1. o meio físico – o subsolo, as águas, o ar e o clima, destacando os recursos minerais, a topografia, os tipos e aptidões do solo, os corpos d’água, o regime hidrológico, as correntes marinhas, as correntes atmosféricas;

2. o meio biológico e os ecossistemas naturais – a fauna e a flora, destacando as espécies indicadoras da qualidade ambiental, de valor científico e econômico, raras e ameaçadas de extinção e as áreas de preservação permanente;

3. o meio sócio-econômico – o uso e ocupação do solo, os usos da água e a sócioeconomia, destacando os sítios e monumentos arqueológicos, históricos e culturais da comunidade, as relações de dependência entre a sociedade local, os recursos ambientais e a potencial utilização futura desses recursos. 2.1.2 Análise dos impactos ambientais do projeto. Análise dos impactos ambientais do projeto e de suas alternativas, através de identificação, previsão da magnitude e interpretação da importância dos prováveis impactos relevantes, discriminando: os impactos positivos e negativos (benéficos e adversos), diretos e indiretos, imediatos e a médios e longos prazos, temporários e permanentes; seu grau de reversibilidade; suas propriedades cumulativas e sinérgicas; a distribuição dos ônus e benefícios sociais (art. 6º, inciso II da Resolução CONAMA 001/86)

2.1.3 Definição das medidas mitigadoras dos impactos negativos. Definição das medidas mitigadoras dos impactos negativos, entre elas os equipamentos de controle e sistemas de tratamento de despejos, avaliando a eficiência de cada uma delas (art. 6º, inciso III da Resolução CONAMA 001/86)

2.1.4 Elaboração do programa de acompanhamento e monitoramento. O programa deverá identificar os impactos positivos e negativos do projeto e indicar os fatores e parâmetros a serem considerados (art. 6º, inciso IV da Resolução CONAMA 001/86)

2.2. Relatório de Impacto Ambiental (RIMA) – O relatório de impacto ambiental – RIMA refletirá as conclusões do estudo de impacto ambiental e conterá, no mínimo: I – Os objetivos e justificativas do projeto, bem como a sua relação e compatibilidade com as políticas setoriais, planos e programas governamentais;

II – A descrição do projeto e suas alternativas tecnológicas e locacionais, especificando para cada um deles, nas fases de construção e operação a área de influência, as matérias primas, e mão-de-obra, as fontes de energia, os processos e técnica operacionais, os prováveis efluentes, emissões, resíduos de energia, os empregos diretos e indiretos a serem gerados;

III – A síntese dos resultados dos estudos de diagnósticos ambiental da área de influência do projeto;

IV – A descrição dos prováveis impactos ambientais da implantação e operação da atividade, considerando o projeto, suas alternativas, os horizontes de tempo de incidência dos impactos e indicando os métodos, técnicas e critérios adotados para sua identificação, quantificação e interpretação;

V – A caracterização da qualidade ambiental futura da área de influência, comparando as diferentes situações da adoção do projeto e suas alternativas, bem como com a hipótese de sua não realização;

VI – A descrição do efeito esperado das medidas mitigadoras previstas em relação aos impactos negativos, mencionando aqueles que não puderam ser evitados, e o grau de alteração esperado;

VII – O programa de acompanhamento e monitoramento dos impactos;

VIII – Recomendação quanto à alternativa mais favorável (conclusões e comentários de ordem geral).

Parágrafo único – O RIMA deve ser apresentado de forma objetiva e adequada a sua compreensão. As informações devem ser traduzidas em linguagem acessível, ilustradas por mapas, cartas, quadros, gráficos e demais técnicas de comunicação visual, de modo que se possam entender as vantagens e desvantagens do projeto, bem como todas as conseqüências ambientais de sua implementação (art. 9º da Resolução CONAMA 001/86).

2.3 Licenciamento Ambiental (LA): Saídas

De acordo com a Resolução CONAMA nº 297/97, artigo 10, o Licenciamento Ambiental obedecerá às etapas abaixo relacionadas e, ao seu final, o órgão competente dará deferimento ou indeferimento do pedido de licença, dando-se a devida publicidade:

1. Definição pelo órgão ambiental competente – com a participação do empreendedor, dos documentos, projetos e estudos ambientais, necessários ao início do processo de licenciamento correspondente à licença a ser requerida;

2. Requerimento da licença ambiental pelo empreendedor – acompanhado dos documentos, projetos e estudos ambientais pertinentes, dando-se a devida publicidade; 3. Análise pelo órgão ambiental competente – integrante do Sistema Nacional de Meio Ambiente (SISNAMA), dos documentos, projetos e estudos ambientais apresentados e a realização de vistorias técnicas, quando necessárias;

4. Solicitação de esclarecimentos e complementações pelo órgão ambiental competente – integrante do SISNAMA, uma única vez, em decorrência da análise dos documentos, projetos e estudos ambientais apresentados, quando couber, podendo haver a reiteração da mesma solicitação caso os esclarecimentos e complementações não tenham sido satisfatórios;

5. Audiência pública – quando couber, de acordo com a regulamentação pertinente;

6. Solicitação de esclarecimentos e complementações pelo órgão ambiental competente – decorrentes de audiências públicas, quando couber, podendo haver reiteração da solicitação quando os esclarecimentos e complementações não tenham sido satisfatórios;

7. Emissão de parecer técnico conclusivo – e, quando couber, parecer jurídico;

No procedimento de licenciamento ambiental deverá constar, obrigatoriamente, a certidão da Prefeitura Municipal, declarando que o local e o tipo de empreendimento ou atividade estão em conformidade com a legislação aplicável ao uso e ocupação do solo e, quando for o caso, a autorização para supressão de vegetação e a outorga para o uso da água, emitidas pelos órgãos competentes (artigo 10º da Resolução CONAMA nº 237/97).

2.3.1 Pacote de trabalho referente ao Licenciamento Ambiental (LA) inserido na EAP;
Descrito no Capítulo 5.3.1 do PMBOK Guide 4ª Edição

2.3.2 Tempo para Licenciamento Ambiental (LA) decomposto e previsto no Cronograma de Gantt;
Descrito no Capítulo 6.1.2 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.3.3 Riscos referentes ao Licenciamento Ambiental (LA) identificados na matriz de riscos;
Descrito no Capítulo 11.1.3 do PMBOK Guide 4ª Edição

2.3.4. Custos de licenciamentos e taxas orçadas no projeto.

Os processos de licenciamentos envolvem tanto tempo, como também custos para o projeto: são contratações de consultores credenciados, pagamentos de taxas etc. Tudo deve ser previsto no orçamento do projeto.

3. Identificar modelos de gerenciamento ambiental para processos internos do projeto O gerenciamento ambiental do projeto deve prevalecer desde o seu ciclo de vida inicial e permanecer durante os ciclos posteriores, até o seu final. É importante que o gerente do projeto identifique já na fase de planejamento do projeto, quais serão os modelos de gerenciamento ambiental que ele terá à sua disposição durante todo o projeto.

13.3.1 Identificar modelos de gerenciamento ambiental para processos internos do projeto: Entradas

1. Mapear as metodologias mais viáveis para o projeto Existem diversos métodos de gerenciamento ambiental que podem ser implementados internamente no projeto. Dentre elas destacam-se: 1. Política dos 5rs (repensar, recusar, reduzir, reutilizar e reciclar); 2. Normas da Série ABNT NBR ISO 14000.

3. Definir Auditoria para fiscalizar

O gerenciamento ambiental do projeto é um processo contínuo que não pode ficar à deriva. Para tanto, é essencial que o gerente do projeto eleja uma Auditoria para ser a responsável pela implementação e fiscalização das normas ambientais do projeto. Todo o trabalho deverá constar no cronograma do projeto.

3. Divulgar e cobrar As normas ambientais deverão ser seguidas pela equipe do projeto durante toda a sua execução. É essencial que a Auditoria divulgue e cobre esse compromisso junto a toda a equipe do projeto.

4. Inserir no Cronograma de Gantt Para que a equipe do projeto não perca o foco do gerenciamento ambiental durante todo o projeto, é fundamental que todos os processos sejam decompostos no Cronograma de Gantt.

13.3.2 Identificar modelos de gerenciamento ambiental para processos internos do projeto: Ferramentas e técnicas. 1. Política dos 5rs (repensar, recusar, reduzir, reutilizar e reciclar);

A Política dos 5rs não envolve custos financeiros na sua implementação, pois se trata de um método de gerenciamento ambiental de domínio público. Não há custos com certificação. O foco do método é a difusão de práticas de gerenciamentos empresariais mais sustentáveis.

O primeiro “R” – reporta à idéia de REPENSAR os hábitos na aquisição de bens de consumo:
1. Pense na real necessidade da compra daquele produto, antes de comprá-lo;
2. Depois de consumi-lo, pratique a coleta seletiva, separando embalagens, matéria orgânica e óleo de cozinha usado. Jogue no lixo apenas o que não for reutilizável ou reciclável;
3. Evite o desperdício de alimentos.
4. Use produtos de limpeza biodegradáveis.

No segundo “R” – a idéia central é RECUSAR produtos que prejudiquem o meio ambiente e a saúde. Para tanto, o ideal é:
1. Comprar apenas produtos que não agridem o meio ambiente e a saúde. Ficar atento ao prazo de validade e nas empresas que têm compromissos com a ecologia;
2. Evitar o excesso de sacos plásticos e embalagens;
3. Ter sempre uma sacola de pano para transportar suas compras;
4. Evitar a compra de produtos que não sejam recicláveis.

O terceiro “R”, diz respeito à REDUÇÃO do consumo desnecessário e estão embutidos os seguintes critérios:
1. Esta prática significa consumir menos produtos, dando preferência aos que tenham maior durabilidade e, portanto, ofereçam menor potencial de geração de resíduos e de desperdício de água, energia e recursos naturais;
2. Adote a prática do refil;
3. Escolha produtos com menos embalagens ou embalagens econômicas, priorizando as retornáveis.
No quarto “R” – está embutida a idéia de Reutilizar e recuperar ao máximo o produto antes de descartar. Desde modo, as ações sugeridas são:
1. Amplie a vida útil dos produtos e do aterro sanitário, economizando a extração de matérias-primas virgens;
2. Crie produtos artesanais e alternativos a partir da reutilização de embalagens de papel, vidro, plástico, metal, isopor e CDs;
3. Utilize os dois lados do papel e monte blocos de papel-rascunho;
4. Ofereça vários tipos de oficinas de sucata;
5. Doe objetos que possam servir a outras pessoas.

Finalmente, o quinto “R”, diz respeito à RECICLAGEM propriamente dita e seus enfoques são:
1. O processo de reciclagem reduz a pressão sobre os recursos naturais, economiza água, energia, gera trabalho e renda para milhares de pessoas. Seja no mercado formal ou informal de trabalho;
2. Exercite os quatro primeiros Rs e, o que restar, separe para a coleta seletiva das embalagens de vidros, plásticos, metais, papéis, longa vida, isopor, óleo de cozinha usado, cartuchos de impressoras, pilhas, baterias, CDs, DVDs, radiografias e alimentos;
3. A reciclagem promove benefícios ambientais, sociais e econômicos.

1. . Normas da Série ABNT NBR ISO 14000.

Segundo a ABNT, normatização é a “Atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto”.
O processo é implantado pela ABNT é envolve custos financeiros, que são formulados de acordo com as necessidades da empresa.
Os resultados da implantação da normatização podem ser qualitativos e quantitativos.

Os qualitativos são:
• A utilização adequada dos recursos (equipamentos, materiais e mão-de-obra);
• A uniformização da produção;
• A facilitação do treinamento da mão-de-obra, melhorando seu nível técnico;
• A possibilidade de registro do conhecimento tecnológico;
• Melhorar o processo de contratação e venda de tecnologia.

Os quantitativos são:
• Redução do consumo de materiais e do desperdício;
• Padronização de equipamentos e componentes;
• Redução da variedade de produtos (melhorar);
• Fornecimento de procedimentos para cálculos e projetos;
• Aumento de produtividade;
• Melhoria da qualidade;
• Controle de processos.

3. Definir tempo no Cronograma de Gantt
Após a avaliação dos modelos de gerenciamento ambiental dos processos internos do projeto, o gerente poderá optar pelo melhor e mais adequado à sua realidade. Em seguida fará a decomposição do processo de implantação da metodologia escolhida no Cronograma do projeto.

13.3.2 Identificar modelos de gerenciamento ambiental para processos internos do projeto: Saídas
1. Metodologia de Gerenciamento Ambiental definida para o projeto.
2. Auditoria Ambiental do projeto eleita.
3. Cronograma de atividades para implementação decomposta no Gráfico de Barras de Gantt.
13.4 Sensibilizar e qualificar a equipe em questões de sustentabilidade ambiental
O gerenciamento ambiental do projeto em seus processos internos somente será conseguido, se todos os integrantes da equipe forem devidamente sensibilizados a respeito da importância da sustentabilidade ambiental, não só para o projeto, mas também para a sociedade em geral. Deste modo, a sensibilização precede a capacitação, visto que uma equipe preparada para se capacitar terá melhores aproveitamentos dos conteúdos abordados na capacitação.

13.4.1 Sensibilizar e qualificar a equipe em questões de sustentabilidade ambiental – Entradas

1. Identificar vias de sensibilização
O planejamento da sensibilização dos recursos humanos do projeto em sustentabilidade ambiental envolve em primeiro lugar, a identificação do perfil profissional e hierárquico de cada área. Deste modo, para diferentes perfis haverá diferentes veículos e técnicas de comunicação. É fundamental para o sucesso dessa ação que cada área, cada profissional se veja incluído na dimensão da sustentabilidade, interiorizando as externalidades desse tema. Por exemplo, o detalhamento de uma informação sobre um assunto, por exemplo, reciclagem ou economia de energia, direcionado via palestra para o pessoal de apoio (chão de fábrica) não será necessário para expor o assunto para a alta direção da empresa do projeto. O nível básico de formação, a disponibilidade de tempo e o poder de decisão influenciam diretamente a escolha das vias de sensibilização, e devem ser levadas em consideração durante a fase de planejamento.

2. Definir métodos de qualificação
A qualificação é uma forma de complementar a formação do profissional e pode ser aplicada nos níveis básico, médio e superior. Ela envolve a escolha assertiva dos métodos e duração do tempo de duração da qualificação. Para que os resultados sejam alcançados, algumas premissas devem ser consideradas:

• a idade da pessoa a ser qualificada – as pessoas em idade adulta podem não conhecer o assunto da qualificação, no entanto, ela possui “conhecimento de vida” que devem ser considerados durante as aulas. Uma boa qualificação deve envolver o qualificando de maneira que ele se sinta parte do novo conhecimento que a ele está sendo agregado;
• o nível de formação e cultural – no planejamento de uma qualificação é fundamental entender o nível de formação e nível cultural da clientela. Aplicar uma técnica de ensino equivocada para o público alvo é correr o risco de colocar tudo a perder. Pessoas com diferentes níveis de formação e diferentes níveis culturais aprendem de diferentes formas. O planejamento deve levar em conta: a formação (nível básico, médio ou superior da clientela), a religiosidade, a origem etc.
• o método escolhido – para qualificações rápidas, é importante a escolha de um método que contemple objetivos a curto prazo, com reflexos a longo prazo. Existem métodos que podem proporcionar excelentes resultados, como a Andragogia, que é um método de formação para adultos e o método construtivista desenvolvido por Paulo Freire.

3. Organizar cronograma de treinamento
Todas as ações de sensibilização e qualificação devem ser decompostas e monitoradas via Cronograma do projeto. Elas são importantes elos para a devida implementação de um gerenciamento ambiental comprometido e não apenas como letras em um planejamento.

4. Inserir na EAP e no Plano de Comunicação do projeto
Os pacotes de trabalho devem ser inseridos e atualizados constantemente na EAP. Consequentemente, para que a sensibilização e a qualificação possam atingir os resultados é fundamental que seja desenvolvido um Plano de Comunicação cujo objetivo é informar o que irá acontecer, como irá acontecer, como será desenvolvido, por que irá acontecer e o que se espera da qualificação. Jogar uma ação solta no cotidiano da equipe do projeto é perigoso, pois uma ação dessas – que ainda é novidade – pode ser interpretada como perda de tempo se não for devidamente preparada.

13.4.2 Sensibilizar e qualificar a equipe em questões de sustentabilidade ambiental – Ferramentas e técnicas
1. Palestras – do Latim palaestra e do grego palaistra, o dicionário Aurélio traz o conceito de palestra como conversação, conferência ou discussão sobre um assunto cultura. Para os gregos e romanos o conceito original era o de lugar onde se faziam exercícios físicos. A noção de palestra como atividade física traz a conotação de dinamismo na atuação. Este dinamismo pode ser definido pela interação promovida atualmente nesses exercícios em que a platéia é chamada à participação. Atividades de interação e envolvimento são propostas como força de “agarrar” o espectador e transformá-lo num partícipe, tirando deste contexto a separação em níveis de ensino onde o professor repassa um conteúdo, um saber esperando que o aluno como espectador o receba (Gabriel Perissé).
2. Reuniões informais – as reuniões informais devem ser pautadas por assuntos relevantes para a sustentabilidade ambiental, porém, tratados de forma leve e descontraída. Uma boa opção é um lanche didático ao final do expediente, em que a equipe do projeto é levada a refletir sobre o destino de tudo o que se consome, por exemplo, para onde irão as garrafas, as embalagens e todos os insumos que foram necessários para que aquele encontro acontecesse.
3. Cursos – os cursos aqui propostos são de curta duração. No entanto, os seus resultados são alcançados a longo prazo. Preparar bem um curso faz toda a diferença: a escolha do local, as estratégias de ensino e aprendizagem, o material didático. Tudo é importante para que os cursistas se enxerguem e se encaixem na proposta do curso.
4. treinamentos – os treinamentos podem ser lançados como complementares aos cursos. Os formatos são diversificados, como por exemplo, oficinas e simulações. Em ambos os casos, o objetivo é possibilitar que a equipe entenda a importância do comportamento sustentável no projeto. Treinar a equipe a identificar o que é, e o que não é reciclável, por exemplo, pode ser o foco dessa ação. Jogos e simulações são bem-vindos nessa etapa.
5. Decompor no Cronograma – todas as ações de sustentabilidade necessariamente têm que constar no Cronograma.
6. Inserir no Plano de Comunicação do projeto – a comunicação certa para o público certo, esse é o segredo dessa ação. Aqui vale a regra geral da comunicação em projetos: quanto mais alto o cargo, menor a quantidade de informações; quanto mais baixo o cargo, maior a quantidade de informações. Disseminar a idéia de sustentabilidade em todos os canais possíveis e a todos os envolvidos no projeto, eis o desafio.

13.4.3 Sensibilizar e qualificar a equipe em questões de sustentabilidade ambiental – Saídas
1. Plano de capacitação definido e executado – o plano de capacitação deve ser uníssono, em sentido crescente para que a equipe, paulatinamente, tenha completa interação dos conteúdos abordados.
2. Palestras, Reuniões informais, Cursos e treinamentos definidos – a seqüência lógica deve ser obedecida: em primeiro lugar as palestras e reuniões informais – devido ao seu formato sensibilizador -, e, posteriormente, os cursos e treinamentos – por se tratar de uma abordagem mais aprofundada do tema.
3. Cronograma decomposto e atualizado – todas as ações de sustentabilidade necessariamente têm que constar no Cronograma. Todas as ações devem ser previstas com bastante antecedência para que a comunicação alcance a efetividade proposta.
4. Inserir no Plano de Comunicação do projeto – de nada adianta um bom plano de capacitação e um cronograma exato, se as pessoas não tiverem conhecimento deles.

13.5 Definir critérios para a obtenção dos insumos necessários para o abastecimento do projeto
Os processos de gerenciamento ambiental incluem a adoção de parâmetros e critérios de sustentabilidade ambiental que pautarão as relações junto aos fornecedores e prestadores de serviços do projeto. Incentivar os fornecedores a oferecer produtos e serviços ambientalmente responsáveis a preços competitivos. Incentivar os fornecedores a realizar a coleta ou reciclagem dos produtos usados (logística reversa). Informar-se sobre o desempenho ambiental de produtos e serviços (pegada ecológica). Exigir o cumprimento da legislação e regulamentação pertinente na procura por serviços e produtos para o projeto.

13.5.1 Definir critérios para a obtenção dos insumos necessários para o abastecimento do projeto: Entradas
1. Escrever documento contendo as normas
Após a formulação de todos os procedimentos internos do projeto para atender os critérios de sustentabilidade ambiental, o olhar deve voltar-se para os fornecedores de produtos e serviços ao projeto. Para tanto é essencial que esses critérios estejam claros e definidos. Deste modo, os fornecedores que procurarem o projeto para vender seus produtos e serviços devem estar previamente cientes a respeito desses critérios. A maneira mais efetiva de atingir esse objetivo é editar um documento contendo essas normas.
2. Divulgar o documento junto aos fornecedores.
Após a edição do documento, o próximo passo é divulgar a todos os fornecedores. A partir daí, o projeto deve ter como rotina na relação com os fornecedores o seguinte comportamento:

• exigir dos fornecedores do projeto o cumprimento da legislação e regulamentação pertinente na procura por serviços e produtos;
• oferecer vantagens para os fornecedores que cumprirem os critérios ambientais na produção de bens e serviços;
• negociar com os fornecedores a realizar a coleta ou reciclagem dos produtos usados (logística reversa);
• o gerente do projeto deve informar-se sobre o desempenho ambiental (pegada ecológica) dos fornecedores na produção dos bens e serviços ofertados ao projeto.

3. Inserir na EAP, na Matriz de Riscos e no plano de comunicação do projeto.
3.1 Inserção dos processos na EAP – Após a definição dos critérios, o gerente do projeto deve sempre atualizar a EAP, inserindo os pacotes de trabalho referentes a esses processos.
3.2 Previsão de riscos – as relações com os fornecedores podem envolver riscos como a não adesão desses fornecedores aos processos sustentáveis do projeto; a possibilidade de fraude na apresentação dos documentos exigidos; o aumento exagerado de preços dos bens e serviços para o cumprimento das exigências ambientais. Para tanto, o gerente do projeto deve identificar esses gargalos e ter as alternativas viáveis para que o projeto não seja comprometido devido a riscos inesperados. Portanto, na matriz de riscos também deve constar os processos de identificação, estudo de respostas, causas e categorias desses riscos.
3.3. Inserir no Plano de Comunicação do projeto
No plano de comunicação do projeto devem constar todos os processos de envolvimento dos fornecedores: canais de comunicação, período, objetivo etc.
13.5.2 Definir critérios para a obtenção dos insumos necessários para o abastecimento do projeto: Ferramentas e técnicas

1. Firmar acordos e contratos com os fornecedores com as normas ambientais a serem cumpridas – os documentos firmados entre os fornecedores e a empresa responsável pelo projeto devem estipular cláusulas possíveis de serem cumpridas por ambas as partes, evitando-se assim os contratos “leoninos”, devendo prevalecer o princípio da equidade para ambas as partes. Deste modo, os acordos e contratos podem ser firmados individualmente com as empresas fornecedoras ou com sindicatos que representam essas empresas. O objetivo final é a formatação de um processo igualitário para que todos os fornecedores tenham chances iguais na competição para a oferta dos bens e serviços ao projeto.
2. Inserir na EAP, na Matriz de Riscos e no Plano de Comunicação do projeto.
A EAP, a Matriz de Riscos e o Plano de Comunicação do projeto devem ser constantemente atualizados e respeitados.

13.5.3 Definir critérios para a obtenção dos insumos necessários para o abastecimento do projeto: Saídas
1. Acordos e contratos firmados e respeitados – os acordos e contratos serão os documentos que embasarão as negociações com os fornecedores do projeto e devem ser respeitados. Portanto, no processo de confecção desses documentos, todos os detalhes devem ser observados, analisados e incluídos adequadamente para que não haja interpretações ambíguas posteriormente.
2. Formação de Comitê Auditor – é importante que a equipe do projeto forme um Comitê Auditor para o acompanhamento de todos esses processos para evitar que esses procedimentos sejam negligenciados durante a execução do projeto.
3. EAP, Matriz de Riscos, Cronograma e Plano de Comunicação do projeto atualizados – todos esses processos devem ser atualizados constantemente na EAP, na Matriz de Riscos, no Cronograma e Plano de Comunicação do projeto.

13.6 Gerenciar os resíduos sólidos do projeto – a definição dos modelos de Gestão Ambiental que nortearão a destinação dos resíduos do projeto: 5Rs (Repensar, Recusar, Reduzir, Reutilizar e Reciclar), ISO 14000 etc.

13.6.1 Gerenciar os resíduos sólidos do projeto: Entradas

1. Identificar destino dos resíduos sólidos
O primeiro processo para o gerenciamento dos resíduos sólidos é identificar o que é reciclável ou não. Posteriormente, implantar a coleta seletiva.
2. Coleta seletiva – nem todas as cidades do Brasil possuem coleta seletiva. Em todo o território nacional, existem em torno de 135 cidades que implantaram o processo. Na maioria dessas cidades a coleta é realizada por catadores organizados em cooperativas e associações. Portanto, cabe ao Comitê Auditor localizar essas organizações e estabelecer procedimentos para a implantação da coleta seletiva no projeto.
3. Fiscalizar coleta – todos os passos da coleta seletiva devem ser acompanhados e fiscalizados rotineiramente pelo Comitê Auditor.
4. Inserir na EAP e no plano de comunicação do projeto – os processos referentes à coleta seletiva devem ser incluídos nos pacotes de trabalho da EAP; o Plano de Comunicação do projeto deve contemplar todos os processos de relacionamentos com os stakeholders envolvidos no processo de coleta seletiva, visto que eles têm demandas de tempo diferenciados dos órgãos oficiais de coleta de lixo. Podem ser estabelecidos acordos referentes aos dias da coleta, o método de separação, a forma de armazenamento do material reciclado dentre outros.
4. Inserir na Matriz de Riscos do projeto – como em toda relação com os stakeholders envolve alguma modalidade de risco, na coleta seletiva não seria diferente. Pode acontecer que a cooperativa ou associação não apareça no dia combinado para a coleta. Então, o Comitê Auditor tem que estar preparado para esse imprevisto e acionar imediatamente outra entidade substituta. Caso contrário poderá haver armazenamento de resíduos no projeto. A equipe do projeto, juntamente com o Comitê Auditor devem investigar e prever na matriz todos os riscos referentes a esse processo, bem como acompanhar e monitorar os riscos identificados.

13.6.2 Gerenciar os resíduos sólidos do projeto: Ferramentas e técnicas

1. Destinação e logística
Observando-se a realidade de cada lugar, para uma destinação efetiva dos resíduos sólidos, primeiramente são necessários alguns questionamentos:
1. Existem cooperativas ou associações de catadores de lixo no entorno do projeto?
2. Os resíduos sólidos, previamente separados pelo projeto serão destinados irão beneficiar algum projeto social? É importante formular esse questionamento, visto que se a instituição que for coletar o lixo obtiver lucro com esse processo, então é justo que o projeto estipule preço pelo material coletado.
3. É importante que o Comitê Auditor receba os relatórios diários da pesagem dos materiais coletados pelas cooperativas ou associações;
4. Qual é o tipo, volume e freqüência de lixo gerado e como serão armazenados e coletados internamente?
5. O que é feito atualmente? A cooperativa poderá fazer a coleta no local?
6. Para que separar em quatro cores se a coleta será feita pelo mesmo veículo?

2. Logística reversa

Segundo a Lei nº 12.305/10 (Política Nacional dos Resíduos Sólidos), logística reversa é o “instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada”. Inspirado nesse princípio legal, o Comitê Auditor da área de gerenciamento ambiental do projeto poderá estabelecer acordos e contratos em que os fornecedores comprometem-se a recolher os resíduos provenientes da aquisição de bens e serviços para o projeto. Para que isso aconteça é necessário o estabelecimento de protocolos de coleta e armazenamento desse material retornável.

3. Inserir na EAP, na Matriz de Riscos e no Plano de Comunicação do projeto

Todos os pacotes de trabalho devem ser inseridos na EAP, previstos na Matriz de Riscos e decompostos no Plano de Comunicação do projeto.

13.6.3 Gerenciar os resíduos sólidos do projeto: Saídas
1. Plano de resíduos sólidos do projeto concluído – o Plano de resíduos sólidos deve ser divulgado a todos os membros da equipe, bem como a todos os demais stakeholders do projeto.
2. Destinação dos resíduos identificada – todos os protocolos de destinação e coleta dos resíduos sólidos do projeto devem ser seguidos por todos os stakeholders do projeto.
3. EAP, Matriz de Riscos, Cronograma e Plano de Comunicação do projeto atualizados – todos os instrumentos de planejamento e controle do projeto devem ser constantemente atualizados: EAP, Matriz de Riscos, Cronograma e Plano de Comunicação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CONGRESSO NACIONAL. Lei nº 6.938/81. Brasília. 1981.

CONGRESSO NACIONAL. Lei nº 12.305/10. Brasília. 2010.

JOAQUIM, Maísa Santos. Carvão vegetal: uma alternativa para os produtos rurais do sudoeste goiano. Dissertação de mestrado. UNB, 2009. Disponível em: . Acesso em 14 mai. 2011.

MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. A3P. Disponível em Acesso em 14 mai. 2011.

MEDEIROS, Rodrigo. Desafios à gestão sustentável da biodiversidade no Brasil. Instituto da Floresta. Disponível em: < http://www.if.ufrrj.br . Acesso em 19 nov. 2008.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª Edição. USA: 2004.

UNIÃO MUNDIAL PELA NATUREZA – IUCN. Estratégia Mundial para a Conservação: a conservação dos recursos vivos para um desenvolvimento sustentado. São Paulo: CESP, 1984.

VARGAS, Ricardo Viana. Análise de valor agregado em projetos: revolucionando o gerenciamento de custos e prazo. 4ª edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

]]> http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/gerenciamento-ambiental/feed/ 6 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/calculating-the-return-on-investment-of-the-pmo-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/calculating-the-return-on-investment-of-the-pmo-part-1-of-2/#comments Mon, 28 May 2012 10:00:01 +0000 Sérgio Jardim http://www.ricardo-vargas.com/?p=4602 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/calculating-the-return-on-investment-of-the-pmo-part-1-of-2/feed/ 2 6:02 Neste podcast, Ricardo fala sobre seu estudo para criar um modelo matemático para calcular o Retorno de Investimento (ROI) de um Escritório de Projetos (PMO). Como calcular o resultado de todos os projetos, mesmo aqueles de áreas como Recursos Humanos e Marketing? Ricardo explica como pode ser feito. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-four-stages-of-learning/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-four-stages-of-learning/#comments Mon, 21 May 2012 10:00:28 +0000 Sérgio Jardim http://www.ricardo-vargas.com/?p=4551 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-four-stages-of-learning/feed/ 8 5:29 Neste podcast, Ricardo sobre técnicas de aprendizado e sua aplicabilidade no entendimento dos projetos. Ele explica quais são os 4 estágios de aprendizado e como eles se dividem em dois eixos: A Competência e a Consciência. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-we-need-to-differentiate-assumptions-and-constraints/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-we-need-to-differentiate-assumptions-and-constraints/#comments Mon, 14 May 2012 12:03:33 +0000 Sérgio Jardim http://www.ricardo-vargas.com/?p=4538 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-we-need-to-differentiate-assumptions-and-constraints/feed/ 7 4:47 Neste podcast, Ricardo explica porque devemos separar Premissas de Restrições no gerenciamento de projetos e não considerá-las como de mesma natureza. Saiba por que as estratégias de abordagem devem ser distintas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-emea-2012-in-marseille-france/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-emea-2012-in-marseille-france/#comments Mon, 07 May 2012 17:15:40 +0000 Sérgio Jardim http://www.ricardo-vargas.com/?p=4524 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-emea-2012-in-marseille-france/feed/ 4 5:42 Neste podcast, Ricardo falou diretamente de Marselha, França, durante o Congresso Mundial do PMI que reuniu participantes de 37 países. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/done-is-better-than-perfect/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/done-is-better-than-perfect/#comments Mon, 30 Apr 2012 03:10:31 +0000 sueli http://www.ricardo-vargas.com/?p=4518 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/done-is-better-than-perfect/feed/ 31 4:54 Neste podcast, Ricardo comenta que o gerente de projetos deve procurar simplificar a forma de conduzir os seus projetos. Ele explica que na busca pela perfeição, muitas vezes as pessoas criam metodologias complexas que acabam não sendo utilizadas. Ricardo fala também de uma metodologia que ele criou e dá dicas de como simplificar os procedimentos para gerenciar os projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/what-is-program-management/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/what-is-program-management/#comments Mon, 23 Apr 2012 03:10:11 +0000 sueli http://www.ricardo-vargas.com/?p=4502 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/what-is-program-management/feed/ 6 05:25 Neste podcast, Ricardo fala sobre o gerenciamento de programas. Ele explica que o objetivo principal da gestão de programas é agrupar projetos para obter um benefício que não seria possível se for tratado de forma isolada. Ricardo fala também que os projetos contidos em um programa tem o mesmo interesse tático, operacional e a mesma sinergia. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/make-or-buy-decision/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/make-or-buy-decision/#comments Wed, 18 Apr 2012 01:34:25 +0000 sueli http://www.ricardo-vargas.com/?p=4495 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/make-or-buy-decision/feed/ 6 04:10 Neste podcast, Ricardo fala da escolha de produzir internamente um trabalho ou serviço ou comprar através de um fornecedor. Ele fala de 5 itens que são importantes na hora de tomar a decisão. Ricardo explica também que não se deve verificar somente os custos de fazer ou comprar, mas sim, considerar outros critérios importantes na decisão. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-rasons-failure_2_2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-rasons-failure_2_2/#comments Tue, 10 Apr 2012 03:09:27 +0000 sueli http://www.ricardo-vargas.com/?p=4460 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-rasons-failure_2_2/feed/ 10 06:45 Neste segundo podcast da série, Ricardo fala de mais 5 causas para o fracasso de um projeto. Ele comenta sobre a importância da comunicação, do planejamento do projeto, da gestão de mudanças, da liderança e dos recursos para o projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-reasons-for-project-failure-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-reasons-for-project-failure-part-1-of-2/#comments Thu, 05 Apr 2012 18:30:49 +0000 Sérgio Jardim http://www.ricardo-vargas.com/?p=4452 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-reasons-for-project-failure-part-1-of-2/feed/ 7 5:22 Neste podcast, Ricardo fala sobre as 10 principais causas do fracasso em projetos. Apenas conhecer as principais causas, ou seja, saber o que pode dar errado em nosso projeto, nos ajuda de forma direta a evitá-las. Serão cinco causas esta semana e cinco semana que vem. Ricardo também comenta rapidamente sobre o PMI Pulse 2012, publicada recentemente pelo PMI. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/work_package_tasks_dictionary/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/work_package_tasks_dictionary/#comments Mon, 26 Mar 2012 03:10:36 +0000 sueli http://www.ricardo-vargas.com/?p=4413 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/work_package_tasks_dictionary/feed/ 11 4:44 Neste podcast, Ricardo fala detalhadamente sobre os componentes da EAP. Ele dá vários exemplos e dicas e, explica que a EAP é uma ferramenta fundamental para o projeto e vai garantir que o projeto entregará o serviço ou produto que está sendo feito, na menor quantidade de trabalho possível. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/four_eac_indexes/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/four_eac_indexes/#comments Wed, 21 Mar 2012 03:10:13 +0000 sueli http://www.ricardo-vargas.com/?p=4400 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/four_eac_indexes/feed/ 1 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/replanning_rescheduling_a_project/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/replanning_rescheduling_a_project/#comments Thu, 15 Mar 2012 19:59:32 +0000 Sérgio Jardim http://242216968 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/replanning_rescheduling_a_project/feed/ 5 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part3/#comments Thu, 08 Mar 2012 03:09:03 +0000 sueli http://www.ricardo-vargas.com/?p=4288 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part3/feed/ 7 8:00 Neste terceiro e último podcast da série, Ricardo fala sobre a comparação para seleção dos projetos e a escolha. Ele dá 2 exemplos de comparação, uma mais simples que é a Tabela de Pontuação Ponderada, e outra mais complexa que e a AHP - Analytic Hierarchy Process. Ricardo explica como elaborar cada um dos 2 exemplos. Veja o artigo sobre AHP citado neste podcast no endereço: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/ Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part2/#comments Mon, 05 Mar 2012 03:10:29 +0000 sueli http://www.ricardo-vargas.com/?p=4277 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part2/feed/ 1 6:34 Neste segundo podcast da série, Ricardo fala sobre a seleção dos critérios no gerenciamento de portfólio. Ele explica que além dos critérios financeiros, existem outros que podem ser considerados e, mesmo que seja intangíveis, existem formas de torná-los tangíveis. Ricardo dá várias dicas sobre como transformar esses critérios em tangíveis e fala também sobre o equilíbrio dos critérios escolhidos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part1-3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part1-3/#comments Mon, 27 Feb 2012 15:02:42 +0000 sueli http://www.ricardo-vargas.com/?p=4262 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part1-3/feed/ 9 7:16 Neste primeiro podcast da série, Ricardo fala sobre o lado estratégico do gerenciamento de portfólio. Ele explica que se o gerente não sabe qual é a estratégia da organização, não adianta criar comparativos para selecionar os projetos. Ricardo faz uma analogia entre pedras de tamanhos diferentes e a escolha da peneira para selecionar essas pedras, isto é, é preciso definir os critérios com base na estratégia para selecionar os projetos que atendam esses critérios. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/secondaryrisk_residualrisk/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/secondaryrisk_residualrisk/#comments Mon, 13 Feb 2012 03:10:07 +0000 sueli http://www.ricardo-vargas.com/?p=4171 Neste podcast, Ricardo fala da diferença entre o risco secundário e o risco residual. Ele explica que o risco secundário é gerado como efeito colateral pela implementação de uma resposta. Risco residual é aquele que permanece, mesmo depois de se implementar as respostas. Ricardo dá vários exemplos para esses dois tipos de riscos.

Resumo

Diante da natural velocidade e do dinamismo do mundo, a agilidade e o senso de urgência têm se tornado preponderantes em todos os projetos. Prazos e orçamento desafiadores tornam a atividade de gerenciar esses projetos uma atividade de risco iminente. Quanto mais os prazos e custos se tornam desafiadores, mais a necessidade de um planejamento meticuloso e detalhado se torna fundamental. Por outro lado, a urgência no planejamento dessas atividades na maioria das vezes prejudica diretamente a qualidade dos planos desenvolvidos.
O artigo tem como objetivo discutir os custos e os benefícios da velocidade no desenvolvimento de um plano de projeto e propõe um processo básico composto de 10 etapas para planejar e 10 etapas para acompanhar um projeto em um curto espaço de tempo. O processo propõe a priorização e simplificação dos documentos críticos a serem desenvolvidos de modo a assegurar o propósito, o escopo, os prazos e orçamentos, bem como as restrições diretas do projeto a ser desenvolvido.
Finalmente, o artigo apresenta uma lista com fatores de sucesso a serem observados para lidar e desenvolver rapidamente planos de projeto efetivos.

Urgência: Os Custos e os Benefícios da Velocidade

Um projeto é realizado visando produzir uma mudança benéfica no ambiente com basicamente três características (TURNER & MÜLLER, 2003):

1. É único: não existem projetos anteriores iguais.
2. É novo: nenhum projeto anterior usou a mesma abordagem.
3. É temporário: tem um início e um fim.

Essas características produzem diversas pressões, dentre elas o senso de urgência, a incerteza e a necessidade de integração. A urgência é diretamente relacionada à produção dos resultados usualmente dentro do menor prazo possível.

Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano do Projeto

Para se atender diretamente a necessidade, é preciso simplificar o processo de gestão. A simplificação se dá através da análise cuidadosa dos processos que podem ser considerados fundamentais e indispensáveis. É importante ressaltar que somente os processos considerados cruciais devem ser feitos, uma vez que a prioridade é a velocidade do desenvolvimento, não significando que outros processos que não são listados não sejam também agregadores de resultados no planejamento do projeto.
A base do fluxo proposto é o PMBOK® Guide (PMI, 2008), com destaque para a sequência de atividades que compõe o processo, partindo de uma premissa de que já existe um gerente de projeto atribuído. A partir dos processos detalhados no guia, elaborou-se um fluxo com 10 processos, conforme destacado na Figura 01 e detalhado em seguida.

1. Desenvolver Termo de Abertura – Este processo tem como objetivo desenvolver o documento Termo de Abertura do Projeto. Ele documenta as necessidades de negócio que serão atendidas pelos projetos, além de obter o comprometimento das áreas/pessoas envolvidas e divulgar oficialmente o nascimento dos projetos a todas as partes interessadas. O Termo de Abertura do Projeto deve ser mantido inalterado ao longo do projeto. Sua atualização é feita em caso de mudança extrema no projeto como, por exemplo, mudança do patrocinador ou do gerente do projeto, alteração substancial do orçamento ou do cronograma previstos. O Termo de Abertura, nesse modelo “urgente” de plano, também deve incorporar alguns elementos que tradicionalmente deviam estar na Declaração de Escopo. Nesse caso, o que se propõe é a criação de um documento único que aglutine pontos principais da Declaração de Escopo dentro do Termo de Abertura.
2. Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto – Processo que visa desenvolver a ferramenta principal do dimensionamento do escopo do projeto. A EAP do projeto é uma estrutura visual hierárquica que apresenta a decomposição do projeto em partes menores, mais gerenciáveis, denominadas pacotes de trabalho. Deve ser construída de modo “top-down” e detalhada inicialmente em até, aproximadamente, 3 níveis. Os demais níveis serão atualizados e detalhados com o desenvolvimento de projetos através de modelos de planejamento em ondas sucessivas (GITHENS, 1998).



Figura 3 – Planejamento em Ondas Sucessivas

3. Elaborar o Cronograma – Processo que atribui durações aos pacotes de trabalho (menor nível da EAP) e relaciona as precedências entre esses pacotes, gerando o Diagrama de Rede e o Gráfico de Gantt do projeto. Nessa etapa, a duração estimada do projeto é determinada.
4. Estruturar o Orçamento do Projeto – O objetivo deste processo é criar uma estimativa de custos dos trabalhos do projeto que, consolidada irá gerar o orçamento do projeto e gerar a linha de base de custos. O orçamento do projeto deve ser elaborado no nível de detalhe que seja compatível com o efetivo detalhamento dos trabalhos e pode/deve ser refinado com as atualizações do projeto.
5. Elaborar a Matriz de Responsabilidades – Processo que visa desenvolver a planilha que define as responsabilidades dentro do projeto. Relaciona as entregas e/ou grandes blocos da EAP com os recursos humanos responsáveis pela execução e aprovação dos trabalhos, bem como as partes interessadas que devem ser informadas e consultadas. Popularmente conhecida como matriz RACI (ARMSHAW, 2005).
6. Desenvolver o Plano de Comunicações – Processo que tem como objetivo desenvolver uma planilha simplificada que destaca quem recebe a informação (principais partes interessadas identificadas), o que será comunicado, quando será feita a comunicação, onde será coletada a informação, porque a comunicação está sendo realizada, quem é responsável pela comunicação, como ela será feita e quanto custará a produção da informação (5W e 2H).
7. Desenvolver o Plano Preliminar de Riscos – O objetivo deste processo é identificar os potenciais riscos do projeto utilizando uma abordagem estruturada para coletar e documentar os riscos identificados, tais como a Técnica de Grupo Nominal (NGT), o Delphi e o Brainstorming (ADAMS & MEANS, 2006). Sugere-se que apenas as ameaças sejam identificadas, descartando-se as oportunidades, para que o processo seja desenvolvido mais rapidamente. Em seguida, os riscos identificados são analisados em termos de probabilidade, impacto e urgência, permitindo que eventuais planos de ação sejam desenvolvidos como resposta aos riscos com maior exposição. O plano de riscos será atualizado ao longo da execução dos trabalhos.
8. Consolidar Informações no Plano de Projetos – Processo que agrupa os documentos anteriormente produzidos no Plano do Projeto. Eventuais apresentações e documentos de apoio também podem ser consolidados no plano para facilitar o processo de apresentação do projeto para os responsáveis pela aprovação.
9. Aprovar os Documentos do Plano do Projeto – O objetivo deste processo é garantir que os responsáveis pelas aprovações façam uma análise dos documentos e análises desenvolvidos no plano do projeto, verificando se todas as entregas previstas estão de acordo com os objetivos determinados. A aprovação autoriza o início dos trabalhos e transforma o plano de projeto aprovado na linha de base de avaliação de desempenho.
10. Realizar a Reunião de Lançamento do Projeto – A reunião de lançamento do projeto é um evento de extrema importância porque visa divulgar o início das atividades do projeto e como ele deve contribuir para atingir os objetivos estratégicos da Organização. Além de se constituir como uma oportunidade que busca garantir o comprometimento da Organização em relação ao projeto, é considerada como a primeira reunião de trabalho da equipe principal do projeto, na qual o plano é apresentado, sempre buscando o comprometimento das partes interessadas.

Fluxo Simplificado de Atualização do Plano do Projeto

A atualização do plano de projeto desenvolvido segundo o processo anteriormente apresentado também pode ser apresentada por 10 (dez) processos simplificados, incluindo o processo de aprovação e implementação de mudanças. O processo simplificado de atualização do plano é realizado repetidas vezes a cada ciclo de acompanhamento.

A determinação da duração do ciclo é uma função da duração do projeto e de parâmetros de planejamento organizacionais (ROSENHEAD, 2008). Usualmente, um projeto deve ter seu ciclo de acompanhamento a cada 10% da duração projetada, desde que o intervalo mínimo entre ciclos seja de 1 dia e o intervalo máximo entre ciclos seja de 30 dias. Como exemplo, um projeto de 10 semanas sugere um intervalo entre ciclos de 1 semana enquanto um projeto de 20 semanas sugere um intervalo entre ciclos de 2 semanas.

O fluxo simplificado de atualização do plano de projetos é apresentado na Figura 04.

1. Coletar Informações de Desempenho – O objetivo deste processo é obter informações sobre o desempenho do projeto junto a equipe executora, fornecedores, etc. A coleta pode se dar de modo estruturado ou através de adaptações e simplificações de modelos ágeis, tais como partes do modelo de dinâmica de coleta e troca de informações adotadas nas reuniões de Daily Scrum do modelo Scrum, por exemplo (SCHWABER, 2010). É importante ressaltar que o objetivo do processo é a coleta da informação e não a tomada de decisão.
2. Atualizar Estrutura Analítica do Projeto – O objetivo deste processo é atualizar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para que ela continue a refletir todas as entregas efetuadas no ciclo. O trabalho restante deve ser avaliado, e eventuais detalhamentos das entregas futuras devem ser realizados, se necessário. Importante atenção deve ser data à diferenciação entre detalhamento de entregas futuras e criação de novas entregas. A criação de novas entregas não previstas é um caso clássico de problema em um projeto proveniente do crescimento desordenado de escopo (scope creep) (KUPRENAS & NASR, 2003).
3. Atualizar Cronograma – Processo que visa identificar os trabalhos já realizados e seus respectivos prazos, bem como as atualizações na EAP, buscando atualizar o cronograma e projetar a duração e o prazo final do projeto. As novas durações e prazos serão comparados com as durações e prazos aprovados no plano (linha de base) a fim de avaliar o desempenho do projeto.
4. Atualizar Orçamento – O objetivo desse processo é avaliar o desembolso efetuado para a realização do trabalho no ciclo e atualizar o orçamento restante. O novo orçamento será comparado com o orçamento aprovado no plano (linha de base) visando avaliar o desempenho do projeto.
5. Revisar Matriz de Responsabilidades e Plano de Comunicação – O objetivo deste processo é atualizar a Matriz de Responsabilidades do Projeto e o Plano de Comunicação. Ao longo da execução do projeto, além das próprias alterações de responsabilidades inerentes a ele, é comum haver trocas de papéis, bem como refinamentos nas responsabilidades do projeto, causando, assim, alterações na Matriz de Responsabilidades. Os resultados da comunicação prevista no plano de comunicação são avaliados nesse processo visando verificar se algum elemento de comunicação precisa ser criado, excluído ou alterado de acordo com o comportamento das partes interessadas. Visa garantir que somente a informação válida que suporta a decisão e a necessidade de informação seja produzida, evitando esforço desnecessário na produção de informações dispensáveis.
6. Atualizar Plano de Riscos e Plano de Respostas aos Riscos – O objetivo deste processo é atualizar a Matriz de Riscos do Projeto através da identificação de novos riscos e da reanálise dos riscos já identificados. O status dos planos de ação existentes e a avaliação de sua efetividade também são realizados nesse processo.
7. Elaborar Relatório de Status – O objetivo deste processo é consolidar todas as informações de cunho executivo em um relatório simples e direto. O público-alvo do relatório é definido no Plano de Comunicação e seu conteúdo apresenta informações resumidas sobre o desempenho do projeto no ciclo e recomendações de mudanças.
8. Realizar a reunião de controle de mudanças – O objetivo deste processo é comunicar o status do projeto no ciclo, analisar as solicitações de mudança propostas e deliberar sobre as suas incorporações (ou não) às execuções dos projetos.
9. Implementar Mudanças Aprovadas – Processo que visa incorporar as mudanças aprovadas no plano do projeto, incluindo revisão rápida dos documentos já desenvolvidos e a adequada comunicação das mudanças implementadas para as partes interessadas.
10. Registrar Lições Aprendidas – Processo que visa consolidar as lições aprendidas do projeto coletadas durante o último ciclo. As lições aprendidas contêm o registro das experiências positivas, tais como as melhorias em processos e decisões gerenciais acertadas, além das experiências negativas ocorridas e dos pontos de melhoria identificados durante o projeto.

Premissas e Fatores de Sucesso

Desenvolver rapidamente planos de projeto requer um ambiente diferente daquele do planejamento convencional. Entender algumas premissas e fatores de sucesso são cruciais para o adequado entendimento não só do processo como também dos resultados.
Inicialmente, é importante ressaltar que os resultados obtidos com o modelo são menos detalhados que os do planejamento convencional baseado no PMBOK® Guide. O modelo desenvolvido pressupõe uma redução nos processos existentes a fim de acelerar o processo de desenvolvimento, e as áreas de conhecimento relacionadas ao escopo, tempo, custo, riscos e comunicações foram priorizadas. Isso não significa que as demais áreas sejam menos importantes.
Os documentos produzidos devem ser simples, diretos e objetivos e, caso existam modelos de documentos na Organização, apenas os campos imprescindíveis devem ser utilizados. É importante também ressaltar que imprescindível é diferente de importante. Campos e informações imprescindíveis são aquelas informações que impedem e inviabilizam o planejamento caso não existam ou não sejam disponibilizadas. Sugere-se também que os documentos sejam produzidos com softwares usuais de mercado, tais como planilhas eletrônicas e processadores de texto. Sistemas integrados complexos e inter-relacionados aumentam a capacidade de controle e têm inúmeros benefícios, no entanto, podem não dar a mobilidade e a flexibilidade para o desenvolvimento acelerado do plano.
Sugere-se que o planejamento do projeto seja realizado utilizando o conceito de ondas sucessivas (GITHENS, 1998), buscando detalhar com precisão o trabalho mais imediato e com menor precisão os trabalhos de médio e longo prazo. Esses trabalhos de médio e longo prazo serão detalhados em ciclos futuros de atualização.
É importante ressaltar que o planejamento rápido pressupõe um grau de tolerância aos riscos maior do que o planejamento convencional (HILSON & MURRAY-WEBSTER, 2005). Pela Figura 05 pode-se observar que perfis que apresentam elevado grau de desconforto diante da incerteza (Paranoico e Averso) têm maior dificuldade para planejar, executar e decidir em um cenário de urgência devido ao elevado grau de desconforto encontrado nessas ocasiões. Portanto, o processo proposto pode não se enquadrar para todas as organizações em todos os casos.

Conclusões

Planejar rapidamente visando atender ao senso e à necessidade permanente de urgência das organizações é uma tendência evidente no trabalho com projetos. Visando atender esse senso crítico de urgência, muitos projetos são executados sem qualquer tipo de planejamento sob o pretexto de que o planejamento leva tempo e prejudica o senso de urgência pretendido.
O modelo proposto visa atender a esse cenário específico e é uma simplificação da realidade do planejamento e que e não visa propor a substituição do modelo convencional de planejamento de projetos, no qual conceitos, métodos e padrões existentes no mercado devem ser avaliados e estruturados no plano de projeto.
Quando existe um tempo mínimo aceitável para o desenvolvimento de um plano estruturado, esse plano se torna indispensável e deve abordar com maior detalhe as áreas de conhecimento preconizadas no PMBOK® Guide (PMI, 2008), bem como outros conceitos e padrões de mercado. A utilização do modelo proposto é apenas recomendada quando não existe nenhuma possibilidade de construção de um plano estruturado para o projeto.

Referências Bibliográficas

ADAMS, T & MEANS, J. (2006). The Project Meeting Facilitator. Seattle: PMI Global Congress North America.
ARMSHAW, D. (2005). There has to be a Better way than this! How to get big benefits from Project management basics. Edimburg: PMI Global Congress EMEA.
EPPLER, M. J. & SUKOWSKI, O. (2000). Managing Team Knowledge: Core Processes, Tools and Enabling Factors. London: European Management Journal Vol. 18, No. 3
GITHENS, G D. (1998). Rolling Wave Project Planning. Long Beach: PMI Annual Symposium and Congress.
HILSON, D. & MURRAY-WEBSTER, R. (2005). Understanding and Managing Risk Attitude, Burlington: Gower.
KERNION, D. M. The Project Manager—A Key Player in the Consulting Engineering Firm’s Marketing Plan. Long Beach: PMI Annual Congress and Symposium.
KUPRENAS, J. A. & NASR, E. B. (2003). Controlling Design-Phase Scope Creep. Morgantown: AACE Transactions.
MARCUS, G. (1998). Corporate Futures, Vol. V. Late Editions Series. Chicago: University of Chicago Press.
MEARMAN, M. (2004). Implementation Project Management: Now that You Bought it What Do You Do? Anaheim: PMI Annual Symposium and Congress.
PMI (2008). PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge: Forth Edition. Newtown Square: Project Management Institute.
ROSENHEAD, R. (2008). Let’s Make Those Project Meetings More Effective. Available at
http://www.projectsmart.co.uk/pdf/make-those-project-meetings-more-effective.pdf
SCHWABER, K. (2010). Agile Project Management with Scrum. Redmond: Microsoft Press.
TURNER, J. R. & MÜLLER, R. (2003). On the nature of the project as a temporary organization. Amsterdam: International Journal of Project Management.

Acesse o fluxo no link abaixo:
http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_urgency_flow_pt.pdf

Neste podcast, Ricardo faz uma reflexão sobre a profissão de gerenciamento de projetos e fala de 3 elos que o gerente de projetos precisa construir durante a sua carreira para fazer com que a sua profissão valha a pena para ele, para a sociedade e para a empresa. Ele comenta que o gerente de projetos precisa se preparar como em qualquer outra profissão e que o caminho para se tornar um grande gerente de projetos não é simples.

Resultados da Enquete

Análise dos Resultados

Nessa enquete, com 413 participantes, o resultado a favor do gerenciamento de projetos foi massacrante. 70% dos participantes consideram o gerenciamento de projetos uma carreira extremamente promissora. Apenas 4% afirmaram o contrário.

Claro que esse resultado está diretamente relacionado à expectativa das pessoas. Como o meu site aborda e discute o gerenciamento de projetos, é obvio que a absoluta maioria dos entrevistados visita o site porque tem interesse e acha a carreira promissora. Aqueles que não acham, muito provavelmente, nem se deram ao trabalho de entrar no site e participar.

Pessoalmente, acho o resultado bom e está dentro do esperado. Claro que eu sou suspeito para falar se eu acho que vale ou não a pena ser gerente de projetos. Minha vida gira em torno desse assunto há muitos anos. Agora, para muitos, eu queria sugerir cautela. Como eu falei e reforcei no podcast que gravei sobre esse assunto, o caminho do sucesso é sinuoso, trabalhoso e arriscado.

Sem dúvida, o gerenciamento de projetos é uma profissão maravilhosa e que se devidamente administrada pode ser muito promissora. Mas não podemos esquecer que dá muito trabalho ser gestor de projetos. É viver andando em uma corda bamba, muitas vezes sem suporte e patrocínio, com uma multidão lá embaixo, torcendo para ver você se esborrachar… Claro que nem preciso falar que não existe rede de proteção para essa corda bamba e que o erro muitas vezes pode ser fatal.

Portanto, não vamos nos iludir com a percepção de resultado fácil. Não existe nada fácil. Tudo dá muito trabalho… Nem tudo dá muito resultado. Saber escolher é uma arte!

Resultados da Enquete

Análise dos Resultados

Resultado bem distribuído entre os quatro megaprojetos comparados. Nenhum deles apresentou um destaque pronunciado diante dos demais. No entanto, é surpreendente constatar que apenas 18% dos participantes consideraram os Jogos Olímpicos de 2016 no Rio de Janeiro como o mais complexo deles e que o líder na enquete foi a Copa do Mundo de Futebol, com 32% dos votos.

Antes de discutir esse contraste é importante entender o que é complexidade em um projeto. Complexidade é a intensidade do trabalho, além dos desafios culturais, geográficos, legais, sociais e muitos outros. É claro que não existe uma fita métrica, um tipo de “complexômetro”, que permita que coisas incomparáveis sejam comparadas. Mas precisamos ter alguns critérios para definir o que é complexo.

Na minha visão, os Jogos Olímpicos e a exploração do Pré-Sal são, disparados, os mais complexos projetos que iremos empreender no Brasil. E ainda na minha visão, a Copa do Mundo ficaria na lanterna. E por que minha opinião diverge de um resultado sobre o qual 357 pessoas das mais variadas áreas opinaram?

Bem, vamos às respostas.

Copa do Mundo

Em minha opinião, a Copa do Mundo é o primeiro desses eventos a terminar e muito usaram o termo “Urgência” como tradução para “Complexidade”. Além disso, é o projeto que está mais em evidência na mídia, portanto, sujeito a críticas e comentários. Claro, temos também o interesse público evidente causado pelo amor do brasileiro pelo futebol.

Agora, se analisarmos a Copa do Mundo, veremos que o evento reúne 32 times e que cada time tem 23 atletas. Imaginando que cada país leve cerca de 50 outros profissionais, teremos uma delegação de 73 pessoas e um universo de envolvidos (times) inferior a 2.500 pessoas. Tudo isso distribuído em 11 cidades, sem contar que teremos apenas um esporte como alvo.

Jogos Olímpicos

Por outro lado, os Jogos Olímpicos reúnem mais de 10.000 atletas, comissões técnicas, etc. Além disso, temos uma infinidade de esportes sendo praticados em locais diferentes, cada um com diferentes necessidades. Finalizando, temos isso tudo sendo realizado no Rio de Janeiro que, por si, sem os Jogos, já tem uma grande quantidade de desafios relacionados a mobilidade urbana e segurança.

Pré-Sal

Se o critério que define complexidade for o investimento, aí não tem para ninguém. Impossível comparar qualquer investimento financeiro com o projeto do Pré-Sal. Estamos falando de mais de uma centena de bilhões de dólares de investimento ao logo dos próximos 15 a 20 anos.

Hidroelétricas da Bacia Amazônica

Se o critério for ambiental ou cultural, temos uma boa chance de escolhermos as Hidroelétricas da Bacia Amazônica. São projetos gigantescos sendo realizados em uma área com todo o tipo de desafio ambiental possível. E esse desafio ambiental, associado à falta de mão de obra qualificada, aumenta violentamente a complexidade desses projetos.

Ranking

Bem, como já deu para ver, os quatro projetos comparados são de uma complexidade gigantesca, mas se eu pudesse fazer um ranking “pessoal” e sujeito a críticas, eu os colocaria na seguinte ordem:

• Nivel 1 – Jogos Olímpicos e Pré-Sal
• Nível 2 – Hidroelétricas da Bacia Amazônica
• Nível 3 – Copa do Mundo (perdendo por pouco para as Hidroelétricas da Bacia Amazônica)

Publicações

PMI Global Congress 2010 – North America
Washington – DC – EUA – 2010

Управление проектами 2011. Работа с Заказчиком проекта
Project Management 2011. Working with Project Customer
Moscou – Rússia – 2010

Resumo

Este artigo tem como objetivo apresentar, discutir e aplicar o Analytic Hierarchy Process (AHP) na priorização e na seleção de projetos em um portfólio. O AHP é um dos principais modelos matemáticos para apoio à teoria de decisão disponíveis no mercado.
Ao se avaliar como as organizações decidem sobre os projetos, percebe-se que sempre existe um desejo de construção de critérios claros, objetivos e matemáticos (HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de decisão é, em sua totalidade, um processo mental cognitivo resultante da seleção do curso mais adequado de ação, baseado em critérios tangíveis e intangíveis (SAATY, 2009) arbitrariamente escolhidos por quem toma a decisão.
O artigo também discute a importância e os possíveis critérios para a priorização de projetos e, em um exemplo de priorização fictício, evidencia todos os passos do AHP, no qual os resultados de prioridade são apresentados e as possíveis inconsistências são determinadas.

Importância da Priorização e Seleção de Projetos

Um dos principais desafios das organizações está na sua capacidade de fazer escolhas certas e consistentes, de modo alinhado com seu direcionamento estratégico. Provavelmente, um dos maiores desafios intelectuais da ciência e tecnologia está em como tomar decisões certas, dada uma situação específica (TRIANTAPHYLLOU, 2002).
Com a dinâmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente, fazer as escolhas certas, com base em critérios adequados e alinhados, torna-se um fator crítico de sucesso ou até mesmo de sobrevivência organizacional.
De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos. É importante ressaltar que essa referência a custo/benefício não se refere a critérios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefício, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada projeto.
Uma vez que as organizações estão inseridas em um contexto complexo, variável e muitas vezes caótico, o desafio da definição anteriormente apresentada está exatamente em determinar o que é custo e o que é benefício para uma determinada organização.

Tabela 1 – Diferentes percepções e sinônimos para as definições de baixo custo e alto benefício

Analisando a tabela anterior, observa-se que as diferentes dimensões mostram como é complexo determinar uma “tradução” exata para o que significa baixo custo e alto benefício. Por isso, um critério ou “tradução” única não é um viável para se decidir sob qual(is) projetos devem ser realizados ou não. É preciso uma análise multicritério (TRIANTAPHYLLOU, 2002) que permita decisões, avaliando as diferentes dimensões e necessidades organizacionais em conjunto.
O PMI, no seu padrão para o gerenciamento de portfólio (PMI, 2008), afirma que o escopo de um portfólio de projetos é o escopo alinhado com as metas estratégicas da organização. Essas metas, por sua vez, estão alinhadas a cenários de negócio diferentes para cada organização. Com isso, não existe um modelo perfeito que cubra os critérios certos a serem utilizados por todo e qualquer tipo de organização na priorização e seleção de projetos. A determinação de quais critérios serão utilizados tem como base os valores e as preferências do tomador de decisão.

Critérios Usuais Empregados na Priorização de Projetos

Apesar de a decisão ter como base os valores e as preferências do tomador de decisão, uma série de critérios ou objetivos específicos podem sem empregados na priorização dos projetos e na determinação do real significado da relação ótima entre custos e benefícios.
Os principais grupos de critérios são:
Financeiros – Conjunto de critérios que visam captar os benefícios financeiros do projeto. São associados diretamente a custos, produtividade e lucros. São exemplos de critérios financeiros:

• Retorno do Investimento (ROI) – É a margem de lucro percentual do projeto. Permite comparar retorno financeiro de projetos com diferentes investimentos e margens de lucro.
• Lucro (em moeda) – O valor (em moeda) do lucro financeiro proporcionado pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI mas um lucro nominal maior.
• Valor Presente Líquido (VPL) – É a diferença entre os ganhos e os gastos do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa será realizada na data atual. Para isso é preciso trazer todos os valores futuros para a data presente utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e comparar projetos que tenham despesas e receitas futuras em períodos de tempo diferentes.
• Período de Retorno (Payback) – É o período de tempo necessário para recuperar todos os investimentos originais do projeto.
• Taxa Financeira de Custo/Benefício – É a razão entre o valor presente dos ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior é esse quociente, mais viável é o projeto do ponto de vista de custo/benefício.

Estratégicos – Conjunto de critérios diretamente relacionado aos objetivos estratégicos da organização. Os critérios/objetivos estratégicos são determinados através de mecanismos de desdobramento da estratégia, tais com o Balanced Scorecard. Diferentemente dos critérios financeiros, os critérios estratégicos são específicos para cada organização. Uma organização com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes. Alguns exemplos de critérios estratégicos encontrados em organizações são: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar práticas ecologicamente aceitáveis, otimizar os processos internos, reduzir custos em comparação a competidores, melhorar a reputação dos produtos e serviços, etc.
Riscos (Ameaças) – Determina o nível de risco que a organização corre ao realizar o projeto. O critério de avaliação de riscos baseados em ameaças pode ser ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes a avaliação das oportunidades trazidas pelo projeto já estão cobertas e são tratadas pelos critérios estratégicos, anteriormente citados. Outra dimensão também possível para esse critério é o risco organizacional de não se fazer o projeto.
Urgência – Determina o nível de urgência do projeto. Projetos urgentes requerem ação e decisão imediata e têm maior prioridade do que projetos não urgentes.
Comprometimento das Partes Interessadas – Conjunto de critérios que avalia o grau comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes interessadas são consideradas como um único grupo, ou pode ser desmembrado nos diferentes interessados, como:

• Comprometimento do cliente
• Comprometimento da comunidade
• Comprometimento da organização
• Comprometimento dos órgãos reguladores
• Comprometimento da equipe do projeto
• Comprometimento do gerente do projeto

Conhecimento Técnico – Avalia o conhecimento técnico necessário para se realizar o projeto. Quanto maior é o conhecimento técnico disponível, maior será a facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente, menor será o “custo” de sua realização. É importante ressaltar que, caso exista a necessidade de se estabelecer um critério ou objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao conjunto de critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico.

Analytic hierarcy process

A programação multicritério por meio do Analytic Hierarchy Process é uma técnica estruturada para tomada de decisão em ambientes complexos em que diversas variáveis ou critérios são considerados para a priorização e seleção de alternativas ou projetos.
O AHP foi desenvolvido na década de 1970 por Thomas L. Saaty e foi extensivamente estudado a partir dessa época. Atualmente é aplicado para a tomada de decisão em diversos cenários complexos, em que pessoas trabalham em conjunto para tomar decisões e onde percepções humanas, julgamentos e consequencias possuem repercussão de longo prazo (BHUSHAN; RAI, 2004).
A utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente (Figura 1). A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os tomadores de decisão avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de cada um dos critérios. Essa comparação pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos humanos como forma de informação subjascente (SAATY, 2008).

Figura 1 – Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos

O AHP transforma as comparações, muitas vezes empíricas, em valores numéricos que são processados e comparados. O peso de cada um dos fatores permite a avaliação de cada um dos elementos dentro da hierarquia definida. Essa capacidade de conversão de dados empíricos em modelos matemáticos é o principal diferencial do AHP com relação a outras técnicas comparativas.
A partir do momento em que todas as comparações foram efetuadas e os pesos relativos entre os critérios a serem avaliados foi estabelecida, a probabilidade numérica de cada uma das alternativas é calculada. Essa probabilidade determina a probabilidade que a alternativa tem de atender a meta estabelecida. Quanto maior a probabilidade, mais aquela alternativa contribui para a meta final do portfólio.
Os cálculos matemáticos envolvendo o AHP podem parecer simples em um primeiro momento, no entanto, em casos mais complexos, as análises e cálculos tornam-se grandes e exaustivos e, usualmente, só são viáveis através do uso de softwares específicos de cálculo.

A Escala de Comparação (escala SAATY)

A comparação entre dois elementos utilizando o AHP pode ser realizada de diferentes formas (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). No entanto, a escala de relativa importância entre duas alternativas proposta por Saaty (SAATY, 2005) é a mais amplamente utilizada. Atribuindo valores que variam entre 1 a 9, a escala determina a importância relativa de uma alternativa com relação a outra, conforme apresentado na Tabela .

Tabela 2 – Escala de relativa importância de Saaty (SAATY, 2005)
Usualmente procura-se utilizar os números ímpares da tabela para assegurar razoável distinção entre os pontos da medição. O uso dos números pares só deve ser adotado quando existir a necessidade de negociação entre os avaliadores e quando o consenso natural não for obtido, gerando a necessidade de determinação de um ponto médio como solução negociada (compromise) (SAATY, 1980).
A partir da escala de Saaty, é construída uma matriz de comparação (Tabela ).

Tabela 3 – Matriz comparativa (supondo que critério 1 domina o critério 2)

Exemplo de Aplicação do AHP em um Portfólio

Visando exemplificar os cálculos de AHP na priorização de projetos, optou-se por desenvolver um modelo de decisão fictício para a organização ACME. Na medida em que o exemplo é desenvolvido, os conceitos sobre os termos e as abordagens de AHP serão discutidos e avaliados.
O primeiro passo da construção do AHP está na determinação dos critérios que serão utilizados. Como já discutido anteriormente, cada organização desenvolve e estrutura seu próprio conjunto de critérios, que, por sua vez, estarão alinhados aos seus objetivos estratégicos organizacionais.
No caso da organização fictícia ACME, foram estudados com a área financeira, a área de planejamento estratégico e a área de gerenciamento de projetos os critérios a serem utilizados e determinou-se o seguinte conjunto de 12 (doze) critérios divididos em 4 (quatro) grupos, conforme a hierarquia apresentada na Figura 2.

Figura 2 – Hierarquia de critérios da organização fictícia ACME

determinação da matriz comparativa, do vetor de prioridade (eigen) e da inconsistência

A partir da montagem da hierarquia, os critérios precisam ser avaliados dois a dois, visando determinar a importância relativa entre eles e seu peso relativo na meta global.
A avaliação se inicia pela determinação do peso relativo dos grupos de critérios iniciais (Figura 3). A Tabela apresenta os dados de peso relativo entre os critérios determinado pelos tomadores de decisão da ACME.

Figura 3 – Grupo de critérios/objetivos iniciais ACME

Tabela 4 – Matriz comparativa do grupo de critérios ACME

Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critério, é necessário normalizar a matriz comparativa anterior. A normalização é feita pela divisão entre cada valor da planilha com o total de cada coluna (Tabela ).

Tabela 5 – Matriz comparativa normalizada do grupo de critérios ACME

A determinação da contribuição de cada critério na meta organizacional é calculada a partir do vetor de prioridade ou vetor de Eigen. O vetor de Eigen apresenta os pesos relativos entre os critérios e é obtido de modo aproximado¹ através da média aritmética dos valores de cada um dos critérios, conforme apresentado na Tabela . Observa-se que o somatório dos valores do vetor sempre totaliza 1 (um).

Tabela 6 – Cálculo do vetor de Eigen ACME

¹ O cálculo exato do vetor de Eigen é determinado apenas em casos específicos. A maioria dos casos práticos utiliza essa aproximação visando simplificar o processo de cálculo, uma vez que a diferença entre o valor real e o valor aproximado é inferir a 10% (KOSTLAN, 1991).

Como comparação, calculou-se com software matemático o valor exato do vetor de Eigen através do uso de matrizes potenciais. Os resultados obtidos são mostrados na Tabela .

Tabela 7 – Resultados comparativos para o cálculo do vetor de Eigen aproximado e exato

Observa-se que os valores aproximados e reais são muito próximos e, muitas vezes, o cálculo do vetor real requer um trabalho matemático que pode ser dispensável (KOSTLAN, 1991).
Os valores encontrados para o vetor de Eigen tem significado físico direto no AHP. Ele determina a participação ou o peso daquele critério no resultado total da meta. Por exemplo, no caso da organização ACME, os critérios estratégicos têm um peso de 46,04% (cálculo exato do vetor de Eigen) da meta total. Uma avaliação positiva nesse fator contribui aproximadamente 7 (sete) vezes mais do que uma avaliação positiva no critério Comprometimento das Partes Interessadas (peso de 6,84%).
O próximo passo do processo é verificar a inconsistência dos dados. A verificação visa captar se os tomadores de decisão foram consistentes nas suas opiniões para a tomada de decisão. (TEKNOMO, 2006). Se, por exemplo, os tomadores de decisão afirmarem que Critérios Estratégicos são mais importantes do que Critérios Financeiros e que Critérios Financeiros são mais importantes do que Compromisso das Partes Interessadas, seria uma inconsistência na tomada de decisão se eles afirmassem que o Compromisso das Partes Interessadas é mais importante do que os Critérios Estratégicos (se A > B e B > C seria inconsistente afirmar que A < C).
O índice de inconsistência tem como base o número principal de Eigen. Ele é calculado através do somatório do produto de cada elemento do vetor de Eigen (Tabela ) pelo total da respectiva coluna da matriz comparativa original (Tabela ). A Tabela apresenta o cálculo do número principal de Eigen (λ_Max)².

Tabela 8 – Cálculo do número principal de Eigen

²Os valores do vetor de Eigen utilizados a partir deste momento nos cálculos foram os valores reais e não os valores aproximados, uma vez que os valores reais já estavam calculados e disponíveis.

O cálculo do índice de consistência (SAATY, 2005) é dado pela seguinte equação:
CI=(λ_Max-n)/(n-1)
em que CI é o índice de consistência e n é o número de critérios avaliados.
Para o caso da organização ACME, o índice de consistência (CI) é
CI=(λ_Max-n)/(n-1)=(4.04-4)/(4-1)=0.0143
Visando verificar se o valor encontrado do índice de consistência (CI) é adequado, Saaty (SAATY, 2005) propôs o o que foi chamado de taxa de consistência (CR). Ela é determinada pela razão entre o valor do índice de consistência (CI) e o índice de consistência aleatória (RI). A matriz será considerada consistente se a razão for menor que 10%.
CR=CI/RI<0.1 ~ 10%

O valor de RI é fixo e tem como base o número de critérios avaliados, conforme a Tabela .

Tabela 9 – Tabela de índices de consistência aleatória (RI) (SAATY, 2005)

Para o caso da organização ACME, a taxa de consistência para a matriz do grupo inicial de critérios é
CR=0,0143/0,9=0,0159=1,59%
Como esse valor é menor que 10%, a matriz pode ser considerada consistente.
Com isso os resultados de critérios de prioridade para o primeiro nível podem ser observados na Figura 4.

Figura 4 – Resultados da matriz comparativa de critérios para os grupos de critérios da organização ACME, evidenciando a contribuição de cada critério para a meta definida para a organização

Pela Figura 4 e pelos valores do vetor de Eigen apresentados, evidencia-se que os Critérios Estratégicos têm 46,04% de contribuição na meta, enquanto o Comprometimento das Partes Interessadas contribui com 6,84% para a meta.

Demais cálculos envolvendo os critérios

Igualmente ao que foi feito para o grupo inicial de critérios para a ACME, torna-se necessário avaliar os pesos relativos dos critérios do segundo nível da hierarquia (Figura 5). Esse processo é realizado de modo idêntico ao passo apresentado para o primeiro nível da hierarquia (Grupo de Critérios) apresentado anteriormente.

Figura 5 – Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com destaque para o segundo nível da hierarquia

As tabelas a seguir mostram as matrizes comparativas de critérios já com as comparações par a par realizadas pelos tomadores de decisão.

Tabela 10 – Matriz comparativa de critérios – Comprometimento das Partes Interessadas

Tabela 11 – Matriz comparativa de critérios - Financeiros

Tabela 12 – Matriz Comparativa de Critérios - Estratégicos

Tabela 13 – Matriz comparativa de critérios – Outros Critérios

Os gráficos a seguir mostram os resultados de prioridade para os subcritérios de cada um dos grupos de critérios e os seus respectivos índices de inconsistência. Observa-se que nenhum dos critérios apresenta inconsistência acima do tolerável.

Figura 6 – Resultados de prioridade para os Critérios de Comprometimento das Partes Interessadas

Figura 7 – Resultados de prioridade para os Critérios Financeiros

Figura 8 – Resultados de prioridade para os Critérios Estratégicos

Figura 9 – Resultados de prioridade para os Outros Critérios

A prioridade global de cada um dos critérios é determinada através da multiplicação de cada prioridade do primeiro nível por sua respectiva no segundo nível. Os resultados são apresentados na hierarquia da Figura 10. Observa-se também que a soma dos pesos dos 12 (doze) fatores totaliza 1.

Figura 10 – Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com as prioridades globais de cada um dos critérios

Avaliação dos projetos candidatos ao portfólio

Com a árvore estruturada e as prioridades dos critérios estabelecidas, é possível determinar agora como cada um dos projetos candidatos comporta-se em relação aos critérios estabelecidos.
Da mesma forma que foi realizada para a priorização dos critérios, os projetos candidatos são confrontados dois a dois dentro de cada um dos critérios estabelecidos.
No caso apresentado da organização ACME, foram identificados 6 (seis) projetos diferentes que precisam ser priorizados. Os projetos fictícios candidatos são:

• Mudança para um novo escritório
• Novo Sistema ERP
• Abertura do Escritório na China
• Desenvolvimento de Novo Produto para Mercado Internacional
• Terceirização da Infraestrutura de TI
• Nova Campanha de Marketing Local

Para aplicar o AHP, os tomadores de decisão da ACME compararam os 6 (seis) projetos em cada um dos 12 (doze) critérios definidos. Os resultados estão evidenciados nas 12 (doze) tabelas seguintes.



Tabela 14 – Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Time



Tabela 15 – Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento da Organização



Tabela 16 – Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Gerente do Projeto



Tabela 17 – Matriz comparativa dos projetos no critério Retorno de Investimento



Tabela 18 – Matriz comparativa dos projetos no critério Lucro (US$)



Tabela 19 – Matriz comparativa dos projetos no critério Valor Presente Líquido



Tabela 20 – Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais



Tabela 21 – Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria de Processos Internos



Tabela 22 – Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria da Reputação



Tabela 23 – Matriz comparativa dos projetos no critério Redução dos Riscos (Ameaças) para a Organização



Tabela 24 – Matriz comparativa dos projetos no critério Urgência



Tabela 25 – Matriz comparativa dos projetos no critério Conhecimento Técnico Interno

Ao se calcular todas as prioridades e os índices de inconsistência é possível determinar o peso relativo de cada um dos projetos em cada um dos critérios, conforme apresentado nos 12 (doze) gráficos a seguir (um gráfico para cada critério).



Figura 11 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Time



Figura 12 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento da Organização



Figura 13 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Gerente do Projeto



Figura 14 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Retorno de Investimento



Figura 15 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Lucro (US$)



Figura 16 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Valor Presente Líquido



Figura 17 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Habilidade para Competir em Mercados Internacionais



Figura 18 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria nos Processos Internos



Figura 19 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria na Reputação



Figura 20 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Redução nos Riscos (Ameaças) Organizacionais



Figura 21 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Urgência



Figura 22 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Conhecimento Técnico Interno

O cruzamento entre todas as avaliações dos projetos em todos os critérios determina a prioridade final de cada um dos projetos com relação à meta.
O mecanismo de cálculo da prioridade final pode ser determinado pelo somatório dos produtos entre o peso de prioridade da alternativa e o peso do critério.
Para exemplificar o processo, a Tabela mostra o processo de cálculo para a alternativa “Mudança para um Novo Escritório”.



Tabela 26 – Avaliação final da prioridade do projeto Mudança para um Novo Escritório segundo os critérios escolhidos e ponderados para a organização ACME

O mesmo processo pode ser repetido para os outros 5 (cinco) projetos. Os resultados finais obtidos para os projetos em todos os critérios estão descritos na Figura 23.



Figura 23 – Resultados finais para as prioridades do portfólio de projetos da ACME

Pela Figura 23, o projeto com maior aderência as metas definidas é o Desenvolvimento de Novo Produto para o Mercado Internacional. Ele contribui em 34,39% (0,3439) da meta. Para ilustrar a importância da diferença entre os pesos e prioridades de cada projeto, o projeto do novo produto internacional contribui cerca de 3 (três) vezes mais para a meta do que o projeto relacionado à campanha de marketing local, que, por sua vez, contribui apenas em 13,1% (0,131) para a meta global.

Conclusões

O AHP tem atraído o interesse de muitos pesquisadores, principalmente devido às propriedades matemáticas do método e ao fato de que a entrada de dados é sensivelmente simples de ser obtida (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). Sua simplicidade é caracterizada pela comparação par a par das alternativas segundo critérios específicos (VARGAS, 1990).
Sua aplicação na seleção de projetos para o portfólio permite que os tomadores de decisão tenham uma ferramenta específica e matemática de apoio à decisão. Essa ferramenta suporta e qualifica as decisões, além de permitir que os tomadores de decisão justifiquem suas escolhas e simulem os resultados.
O uso do AHP também pressupõe a utilização de software específico para os cálculos matemáticos. Neste artigo, buscou-se mostrar os principais cálculos realizados durante a análise, visando propiciar ao gerente do projeto o entendimento adequado da técnica, como também a complexidade do volume de cálculo a ser realizado manualmente (caso softwares específicos não sejam utilizados).
Outro aspecto importante é a qualidade das avaliações realizadas pelos tomadores de decisão (COYLE, 2004). A tomada de decisão adequada precisa ser consistente e coerente com os resultados organizacionais. A coerência das respostas pode ser calculada pelo índice de inconsistência. No entanto, o índice de inconsistência somente permite a avaliação da consistência e a regularidade das opiniões dos tomadores de decisão e não se essas opiniões são as mais adequadas para o contexto organizacional.
Finalmente, é importante ressaltar que a tomada de decisão pressupõe um entendimento mais amplo e complexo do que o uso isolado de uma técnica específica. Ela pressupõe que a decisão sobre um portfólio é fruto de negociação, de aspectos humanos e de análise estratégica, em métodos como o AHP favorecem e orientam a realização dos trabalhos, mas não podem e devem ser utilizados como critérios universais.

Referências

BHUSHAN, N.; RAI, K. (2004). Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. New York: Springer.
COYLE, G. (2004). The Analytic Hierarchy Process. New York: Pearson Educational.
HAAS, R.; MEIXNER, O. (2005). An Illustrated Guide To Analytic Hierarchy Process. Vienna: University of Natural Resources and Applied Life Sciences.
KOSTLAN, E. (1991). Statistical Complexity of Dominant Eigenvector Calculation. Hawaii: Journal of Complexity Volume 7, Issue 4, December 1991, p. 371-379. Available at http://www.developmentserver.com/randompolynomials/scdec/paper.pdf
HILLSON, D. (2002). Use a Risk Breakdown Structure (RBS) to Understand Your Risks. San Antonio: PMI Global Congress and Symposium.
PMI (2008). The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Newtown Square: Project Management Institute.
SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill International.
SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications.
SAATY, T. L. (2008). Relative Measurement and its Generalization in Decision Making: Why Pairwise Comparisons are Central in Mathematics for the Measurement of Intangible Factors – The Analytic Hierarchy/Network Process. Madrid: Review of the Royal Spanish Academy of Sciences, Series A, Mathematics. Available at http://www.rac.es/ficheros/doc/00576.PDF.
SAATY, T. L. (2009). Extending the Measurement of Tangibles to Intangibles. International Journal of Information Technology & Decision Making, Vol. 8, N. 1, p. 7-27, 2009. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1483438.
TEKNOMO, K. (2006) Analytic Hierarchy Process (AHP) Tutorial. Available at http://people.revoledu.com/kardi/tutorial/ahp/
TRIANTAPHYLLOU, E., MANN S. H. (1995). Using The Analytic Hierarchy Process For Decision Making in Engineering Applications: Some Challenges. International Journal of Industrial Engineering: Applications and Practice, Vol. 2, N. 1, p. 35-44, 1995. Available at http://www.csc.lsu.edu/trianta/Journal_PAPERS1/AHPapls1.pdf .
TRIANTAPHYLLOU, E. (2002). Multi-Criteria Decision Making Methods: a comparative study. New York: Springer.
VARGAS, L.G. (1990). An Overview of the Analytic Hierarchy Process and its Applications. European Journal of Operational Research, 48, p. 2-8.

Neste podcast, Ricardo fala sobre a diferença entre a Reserva de Contingência e a Reserva Gerencial. Ele explica que ambas funcionam com uma proteção financeira para o projeto e que a reserva gerencial está muito ligada ao grau de percepção dos riscos da empresa.

Resultados da Enquete

Análise dos Resultados

Um resultado bastante interessante. Se pensarmos que as pessoas que frequentam o site e responderam a enquete têm conhecimentos de gerenciamento de projetos, o resultado é um pouco incoerente para quem aplica boas práticas de projetos, uma vez que 62% dos entrevistados afirmaram não ter nenhum tipo de reserva.

As reservas, em sua maioria, são vistas pelos gestores como “gordura” e, por isso, seriam desnecessárias. Outros comentários que eu recebi de alguns participantes consideram que, se o gerente de projetos souber da existência de uma reserva, ele automaticamente irá consumi-la (Lei de Parkinson).

De acordo com a enquete, 18% dos entrevistados têm reservas de contingência, ou seja, reservas para riscos já identificados no plano de riscos. Isso é um indicativo de que ao menos existe certo nível de planejamento de riscos nesse grupo de participantes.

Os 8% que afirmaram possuir apenas reservas gerenciais possivelmente as têm porque a reserva gerencial é um padrão de planejamento. Ela independe de uma análise de risco completa para ser determinada. Usualmente, organizações atribuem um percentual do orçamento do projeto como reserva gerencial a partir de lições aprendidas de projetos anteriores e estudos de mercado. Portanto, esses 8% somados aos 62% dos que não possuem nenhuma reserva totalizam 70%. Isso sugere que 70% dos participantes não aplicam processos de gerenciamento de riscos adequadamente.

Na direção oposta, 11% dos participantes afirmaram ter os dois tipos de reserva, o que denota a mais madura prática de gestão de riscos. Protegendo-se os riscos conhecidos com a reserva de contingência e os riscos desconhecidos com a reserva gerencial, tem-se uma proteção elevada contra eventuais flutuações nos riscos.

Obviamente, a soma das duas reservas acaba onerando o orçamento do projeto, confirmando que todo tipo de proteção tem um preço a ser pago ou pelo menos um valor a ser “reservado”.

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os destaques do congresso mundial do PMI realizado em Orlando-Florida. O congresso reuniu cerca de 2.500 participantes de 52 países. Temas como sustentabilidade e os 40 anos do PMI foram os destaques da festa que celebrou em conjunto com a NASA os 40 anos do PMI e os 40 anos da chegada do homem à lua a bordo da Apollo 11.

Nesse podcast Ricardo apresenta os principais destaques do Professional Development Day promovido pelo PMI New York City Chapter. Ele aborda temas como gestão ágil de projetos, gestão de talentos, valor do gerenciamento de projetos e aspectos humanos relacionados aos projetos.

Neste podcast Ricardo aborda novamente a importância das habilidades humanas no trabalho do gerente de projetos. Ele apresenta 7 habilidades indispensáveis para um gerente de projetos de sucesso.

É uma das principais formas de se avaliar a possibilidade de recuperação financeira do projeto utilizando a análise de valor agregado em projetos (EVMS).

Neste podcast Ricardo aborda as mudanças nos processos relacionados às aquisições do projeto, onde alguns dos 6 processos descritos na terceira edição do PMBOK foram fundidos, resultando em 4 processos no PMBOK 4a Edição. Essa reestruturação deu maior clareza e fluidez para a leitura, resumindo todos a aquisição nos verbos “Planejar”, “Conduzir”, “Administrar” e “Encerrar” .

Outro aspecto importante é a substituição do termo contrato pelo termo aquisições, dando maior abrangência conceitual, permitindo que aquisições feitas sem a necessidade de um contrato também sejam administradas e encerradas.

Neste podcast Ricardo discute o III Relatório Anual de Tendências da Revista PM Network, publicado em Junho de 2009. Ele apresenta e discute as principais tendências em projetos provocada pela crise global e como as empresas e profissionais podem se beneficiar desse cenário. A Revista PM Network é distribuída para membros do PMI e eles podem acessar o arquivo na área de membros do site do PMI.

Veja também as Listas Especial de Podcasts: http://www.ricardo-vargas.com/pt/playlists/

Procure no site do PMI (www.pmi.org), informações sobre as certificações oferecidas pela instituição.
O Ricardo fez 4 podcasts sobre certificação seguem os links:

http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/capm/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmppart1/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmppart2/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmppart3/

Geralmente quem está iniciando a carreira de Gerente de Projetos precisa de uma experiência profissional, procure trabalhar em um PMO ou com um gerente de projetos para entender melhor de GP.
Aproxime-se do PMI mais próximo da sua região e candidate-se a voluntário. Faça uma pós em gerenciamento de projetos.

Aprender um outro idioma é sempre bom, principalmente Inglês ou Espanhol. O  gerenciamento de projetos seguindo o padrão PMI é conhecido mundialmente,  para quem tem esse conhecimento, as possibiliades  para trabalhar em outros países são grandes.

É sempre bom fazer parte das listas de discussão sobre gerenciamento de projetos. Uma das mais interessantes é a Lista E-Plan.br, no Yahoo Grupos: br.dir.groups.yahoo.com/group/planejamento/
Vale a pena também acompanhar o grupo GP no Linkedin: http://www.linkedin.com/groups?gid=1812399

O Ricardo tem dois livros muito bons sobre gerenciamento de projetos que é o “Manual Prático do  Plano do Projeto” e o “Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos”. Para mais detalhes, veja em http://www.ricardo-vargas.com/pt/books/

Neste site existem vários vídeos e documentos na Central de Downloads, que contém informações sobre o gerenciamento de projetos, confira no link abaixo:
http://www.ricardo-vargas.com/pt/downloads/

Os livros (trechos) e artigos do Ricardo estão também disponíveis no Issuu e no Slideshare.

O Ricardo fez um podcast onde ele fala do MBA e da certificação PMP, segue o link para você escutar o podcast.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mbapmp/

Segue também o link sobre o início de carreira:
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/beginningofcareer/

Com relação a cursos à distância, nós não conhecemos MBA em Gestão de Projetos que seja oferecido via web.

Nesse podcast Ricardo aborda as principais características dos gerentes de projeto e discute se as características dos gestores devem ser as mesmas para todos os tipos de projeto e se deve existir uma especialização técnica no assunto ou não para um bom planejamento e controle dos projetos.

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os principais destaques apresentados no congresso mundial do PMI que está sendo realizado em Amsterdam – Holanda. Assuntos como teoria do caos e projetos, politicas e finanças, criatividade e gerenciamento ágil são os assuntos mais discutidos no congresso que reune 600 pessoas de 48 diferentes países.

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta o terceiro podcast de uma série de três podcasts gravados diretamente do programa de negociações da Universidade de Harvard em Cambridge – MA, onde participou do treinamentos de Negociações para Executivos e Negociando com Pessoas Difícies.

Publicações

AACE – Association for Advancement of Cost Engineering 47th Annual Meeting
Orlando – Florida – EUA – 2003

PMI College of Performance Management Measurable News Magazine
Arlington- Virginia – EUA – 2003

Resumo

O objetivo desse paper é apresentar e discutir os principais obstáculos e benefícios do emprego da análise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a serem melhorados e implementados durante o plano do projeto e ações a serem tomadas durante a execução e o controle do projeto. Também, através de um estudo de caso real na área da construção civil, a real aplicabilidade da técnica é confrontada com o referencial teórico, de modo a identificar aspectos da aplicabilidade da ferramenta comprováveis através do estudo de caso. Os resultados a serem apresentados e discutidos são subdivididos em duas partes:

A primeira aborda as diferentes características de cada empreendimento e sua contribuição para o sucesso ou fracasso da implementação da análise de Valor Agregado e a segunda aborda as características de similaridade encontradas em todos os empreendimentos que juntas favoreceram ou não a empregabilidade da ferramenta.

Análise de Valor Agregado como Ferramenta de Controle

Diversos estudos sobre a aplicabilidade da Análise de Valor Agregado foram realizados. THAMHAIN (1998) realizou um na tentativa de avaliar a popularidade de diferentes práticas de gerenciamento de projetos. Foram realizadas entrevistas e questionários objetivos com 400 profissionais ligados a projetos (gerentes, diretores, encarregados) em 180 projetos nas empresas Fortune-1000, questionando sobre a popularidade e o valor de diferentes técnicas de avaliação de desempenho. Como resultado, ele pode observar que a Análise de Valor Agregado tem uma popularidade de 41%, sendo considerada mais popular do que a análise de caminho crítico, o QFD e a análise de compressão de duração, dentre outras, além de ter aproximadamente a mesma popularidade da rede PERT/CPM.

Já no que diz respeito ao valor da técnica, os resultados encontrados para a Análise de Valor Agregado são enquadrados em uma faixa de pouco valor, ficando abaixo de praticamente todas as técnicas analisadas, o que sugere que a popularidade da técnica não retrata sua aplicabilidade ou valor.

Na tentativa de justificar o baixo valor afirmado pelos pesquisados, THAMHAIN (1998) afirma que a pouca aplicabilidade encontrada como resultado nos estudos pode ser atribuída a diferentes barreiras, sejam elas internas ou do ambiente. São elas:

• inconsistência da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos de negócios
• métodos de controle atuando como ameaçadores, no que diz respeito à liberdade da equipe
• o propósito e seu benefício sendo muitas vezes vago e impreciso
• custo de sua implementação sendo elevado
• experiência anterior fracassada na utilização de outras técnicas
• desconforto com a pouca familiaridade da técnica.

WIDEMAN (1999) propõe que um projeto de grande porte justifica a existência dentro da unidade de planejamento e controle de profissionais capacitados para coletarem as informações e realizarem a análise de Valor Agregado, tornando sua aplicabilidade justificável.

CHRISTENSEN (1998) afirma, em seus estudos sobre a aplicabilidade do Valor Agregado em organizações governamentais dos Estados Unidos, que a implementação do Valor Agregado requer uma mudança cultural que demanda tempo e esforço. Isso inclui garantir que as políticas e o conhecimento estão distribuídos pela organização e pelo projeto de modo a viabilizar os trabalhos dos envolvidos.

Para SPARROW (2000), a Análise de Valor Agregado propicia um valor adicional ao projeto por oferecer uma visibilidade precoce dos seus resultados finais, ou seja, pode-se determinar a tendência de custos e prazos finais do projeto em uma fase do projeto onde ainda exista possibilidade de implementação de ações corretivas.

De maneira oposta, WEST & MCELROY (2001) consideram a Análise de Valor Agregado uma ferramenta adequada para a geração de relatórios do trabalho realizado, e não uma ferramenta gerencial, uma vez que o controle em tempo real do projeto utilizando todos os parâmetros da análise torna-se inviável, citando que “a Análise de Valor Agregado relata para a equipe do projeto o desempenho obtido até o momento, e não quais as previsões futuras para o projeto”.

WIDEMAN (1999) sustenta que a técnica é conceitualmente atrativa, porém requer grande quantidade de esforço em sua manutenção, necessitando de uma equipe qualificada para compreender e proporcionar informações confiáveis. Afirma também, que diversos gerentes de projetos não consideram a análise uma adequada relação custo-benefício.

A partir dessas visões opostas, pode-se sugerir que a Análise de Valor Agregado apresenta um conjunto de recursos intrínsecos poderoso, abrangente e variado, tais como projeção de pagamentos e forecasting. Porém, encontra-se notada dificuldade tanto na coleta dos dados quanto na baixa velocidade da geração da informação.

Essas considerações podem significar que, se a coleta dos dados for realizada com velocidade e precisão e as informações forem devidamente compiladas em tempo hábil, a análise tem sua aplicabilidade sensivelmente aumentada. Caso contrário, ela passa a agregar pouco no processo de controle do projeto.

TERREL et al (1998) afirmam que, para que a Análise de Valor Agregado seja efetivamente empregada, é necessário que as informações sobre os recursos sejam nitidamente definidas e que um fracasso na obtenção desses dados favoreçam a criação de linhas de base de desempenho (PMB) imprecisas e distantes do cenário real.

FLEMING & KOPPELMAN (1999) propõem, também, que outro fator de dificuldade encontrada consiste no detalhamento adequado da estrutura de divisão de trabalho (WBS) que, se subdividida em pacotes de trabalho muito pequenos, representará um custo de controle e um volume de papel muito grande. Por outro lado, uma subdivisão pouco estratificada poderá representar uma diminuição na precisão dos dados levantados de custos reais e prazos.

Essa confirmação pode ser comprovada pela baixa aplicação da Análise de Valor Agregado na área de tecnologia e marketing, onde aspectos relacionados ao trabalho criativo atuam como variantes do escopo previamente definido, tornando sua aplicabilidade limitada e diretamente relacionada à estabilidade do escopo definido, conforme destacam PETERSON & OLIVER (2001).

Eles afirmam que, com o crescimento de projetos de curto prazo, com equipes reduzidas e escopo genericamente definido, onde a definição do trabalho restante é definida à medida que os trabalhos atuais ocorrem, a análise de Valor Agregado, conforme proposto pela Instrução 5000.2R (DOD, 1997) e pela ANSI/EIA 748, torna-se inviável, devido às projeções imprecisas decorrentes do escopo mal definido, bem como aos custos percebidos pelos empreendedores como elevados.

Estudo de Caso

A empresa pesquisada pertence ao setor da construção civil, setor esse que emprega de maneira estável o gerenciamento de projetos e é um dos segmentos que mais investe em pesquisas e novas ferramentas na área, além disso, é a única do mercado que reconhece publicamente a utilização da Análise de Valor Agregado dentro de seu processo de controle de obras.

Essa empresa ocupa a 11ª posição nacional no segmento de construção pesada, fazendo parte de um dos 3 maiores grupos do segmento no país e líder em outros segmentos da economia, tais como o setor de concessões públicas e telecomunicações, com mais de 50 anos de fundação. Seu faturamento em 2001 foi da ordem de US$200.000.000, contando em seu quadro de funcionários com um contingente de 80 engenheiros e cerca de 4000 operários.

Tratando do estudo de caso, inicialmente o assunto foi abordado através do processo de entrevista onde os três profissionais do núcleo de planejamento da área de negócios da região sudeste da empresa posicionaram sua opinião sobre o processo de uma maneira ampla e abrangente. Esses profissionais foram os primeiros a ser entrevistados por terem sido os que desenvolveram o sistema de controle de obras utilizando a análise de Valor Agregado.

Após analisar os assuntos abordados pelos primeiros entrevistados, uma nova série de entrevistas foi realizada, baseada em um novo roteiro aberto de entrevistas, descrito no anexo III, abordando os chefes das obras e os encarregados pelas áreas de planejamento de cada obra. Nesse momento, o objetivo foi evidenciar as práticas de planejamento, tratamento e obtenção de dados nos diferentes níveis, visando captar possíveis distorções, falhas conceituais, resistências e estilo de trabalho dentro do emprego da Análise de Valor Agregado nas respectivas obras.

Em um terceiro e final momento, o resultado final das obras (prazos e custos) foi confrontado com os valores tabulados para a Análise de Valor Agregado que se encontravam em poder da área de planejamento da empresa e, a partir do confronto entre os resultados das entrevistas e os dados disponíveis na empresa, tentou-se buscar evidências que poderiam vincular o sucesso ou o fracasso de empreendimentos com a maturidade na utilização do Valor Agregado.

No que diz respeito às obras avaliadas, elas foram caracterizadas pela empresa como obras de médio porte e média complexidade técnica, estando todas finalizadas no período deste trabalho.

Resultados

Os resultados a serem apresentados e discutidos nesta seção abordam as diferentes características de cada obra e sua contribuição para o sucesso ou fracasso da implementação da análise de Valor Agregado. A segunda parte aborda as características de similaridade encontradas nas obras e as conclusões gerais sobre o estudo de caso.

Os resultados obtidos no processo de entrevista e os cruzamentos com os dados reais fornecidos pela área de planejamento, como foi visto, foram significativamente diferenciados para cada empreendimento.

A partir dessas diferentes características, pode-se construir a Tabela 1, onde os principais fatores abordados são apresentados e avaliados em cada obra, bem como o resultado final quanto à fidelidade dos resultados e as conclusões preliminares.

Os fatores avaliados já foram abordados na discussão e análise de cada obra e são eles: escopo, determinação de prazos e cronogramas, processo de orçamentação, tipo de contrato, tipo de cliente, parcerias e/ou consórcios, suporte e apoio organizacional, suporte por parte do cliente, distribuição geográfica dos trabalhos, presença de terceirizados, utilização e conhecimento dos índices e modelos de projeção fornecidos pela ferramenta.

Tabela 1 – Análise Comparativa das características dos três empreendimentos avaliados.

Observa-se, a partir dos relacionamentos apresentados na Tabela 1, que a conclusão inicial de que foi bem sucedida a implementação na obra 1 e fracassada na obra 3, não é necessariamente fruto de um fator isolado, mas, sim, da associação de diversos fatores.

Não é possível concluir que os resultados insatisfatórios encontrados na obra 3 foram provenientes ou da existência de consórcio ou da distribuição geográfica inadequada. O fracasso evidenciado é fruto de um conjunto de características desfavoráveis que contribuíram para que os resultados obtidos não fossem os desejados.

Por outro lado, ao se avaliarem as obras 1 e 2, tem se um conjunto de características na obra 2 significativamente mais próximos do da obra 1. No entanto, a principal diferença observada foi a falta de detalhamento do escopo, o que, conseqüentemente, impediu que o processo de orçamentação fosse satisfatório. Isso pode sugerir que esse seja um dos principais fatores que diferenciou também os resultados, como também se evidencia na Tabela 1.

No que diz respeito às similaridades, pode também se observar, a partir do processo de entrevistas e dos resultados obtidos, que algumas evidências comuns aos três projetos avaliados foram encontradas.

Inicialmente, pode se concluir que existem fatores relacionados à estrutura organizacional e ao modelo de gestão da empresa que podem interferir diretamente na fidelidade dos resultados, sugerindo uma necessidade de maior investigação sobre a influência da estrutura organizacional na aplicação da ferramenta.

Também tratando de aspectos organizacionais, os responsáveis pela área de planejamento da obra questionavam a necessidade de um número elevado de índices e muitas vezes sugeriam que a determinação dos índices de desempenho era redundante.

Uma avaliação preliminar dessas considerações permite que se possa inicialmente concluir que a Análise de Valor Agregado tal como é evidenciada nos três empreendimentos possa indicar a utilização de um conjunto excessivo de índices, superior à capacidade gerencial da obra, podendo até mesmo impossibilitar a sua aplicação, fruto de uma baixa prioridade dentro do processo e de uma sobreposição possivelmente desnecessária de índices.

No que diz respeito ao valor dado à ferramenta pelos entrevistados, todos foram unânimes na consideração de que a Análise de Valor Agregado é um grande passo para o aprimoramento e a introdução de um mecanismo mais moderno de controle de obra, convergindo para o primeiro resultado do estudo de THAMHAIN (1998) sobre a popularidade de técnica, porém, dentro desse mesmo estudo (THAMHAIN, 1998), todos foram também unânimes em concordar que as condições de mercado e a necessidade de velocidade na geração dos resultados impossibilitavam a dedicação ao uso da ferramenta como desejavam, constantando a afirmação do baixo valor da técnica apresentado no estudo de THAMHAIN (1998.

Nas citações anteriores, pode se também observar que, em todos os três casos, existiu a participação das áreas de planejamento da unidade de negócios. Contudo essa participação foi diferenciada de obra para obra, podendo sugerir que o sucesso da obra 1, sob a ótica de implantação da ferramenta, tenha sido favorecido pela presença marcante de profissionais da área de planejamento.

Com isso, pode-se concluir que, muitas vezes, os esforços da equipe da obra são diluídos em várias frentes, passando eles a se dedicar à ferramenta diretamente utilizada pelos altos executivos da empresa na avaliação dos empreendimentos, fazendo com que sejam abandonados ou realizados em segundo plano os outros esforços em outras ferramentas concorrentes, como foi o caso da Análise de Valor Agregado nas obras 2 e 3.

Já para a obra 1, esse processo se inverteu. Nesse caso, a Análise de Valor Agregado era o principal mecanismo de controle da obra, tendo obtido todo o suporte necessário para seu sucesso.

Finalmente, pode-se concluir que o estudo de caso possibilitou que fossem evidenciadas algumas caracteristicas de projetos que favorecem a aplicação da ferramenta, bem como de outras que podem atuar como elementos dificultadores.

Também pode ser comprovado que a implementação da Análise de Valor Agregado é um processo complexo que envolve diversos aspectos, desde a natureza do empreendimento até sua estrutura organizacional, seu escopo, sua distribuição geográfica e o relacionamento com o cliente, dentre outros, que merecem um estudo isolado mais detalhado.

Conclusões

A partir das abordagens apresentadas neste capítulo, pode-se concluir que a Análise de Valor Agregado é uma ferramenta poderosa no controle e na avaliação de desempenho.

Porém, como a maioria dos projetos têm escopo insuficientemente detalhado, equipes com pouca experiência na ferramenta e uma natural dissociação do controle de custos e prazos, esses elementos tornam seus resultados questionáveis para o esforço necessário.

Outra conclusão é que os resultados não são aparentes no curto prazo, podendo ser evidenciados em fases posteriores dos projetos, principalmente em termos de redução nos custos de operação e retrabalho.

Uma terceira conclusão é que, em projetos onde o escopo é claramente definido, ou em contratos de preço e trabalho fixos, a Análise de Valor Agregado apresenta relação custo-benefício favorável.

Outro elemento que pode favorecer a aplicabilidade da ferramenta é a adequada capacitação dos times do projeto no uso da ferramenta e o devido suporte organizacional, que permita que a ferramenta seja simplificada para atender às necessidades específicas do projeto e da organização.

Resumindo as conclusões obtidas a partir da análise do referencial teórico e do confrontamento com o estudo de caso realizado são apresentadas a seguir, tem-se os aspectos listados a seguir.

Natureza do projeto. A aplicação da Análise de Valor Agregado pode ser considerada com maior possibilidade de sucesso em projetos com objetivos claros e tangíveis, com um detalhamento de escopo simples e direto. Esse tipo de projeto apresenta melhores resultados no uso da análise, conforme foi evidenciado no estudo de caso (obra 1). Projetos com produtos ou serviços finais incompletos ou indefinidos, ou projetos que envolvam aspectos de criatividade que impossibilitem um preciso planejamento apresentam elevada inviabilidade no uso da técnica, uma vez que, sem o planejamento estabelecido, os dados de desempenho não podem ser determinados (obras 2 e 3).

Definição de escopo. A partir da evidência empírica obtida nas obras avaliadas e com base nas discussões teóricas apresentadas no referencial teórico, pode-se sugerir que a facilidade ou a dificuldade quanto ao detalhamento e à especificação do escopo permitem que a ferramenta seja favorecida ou desfavorecida, já que um escopo tangível, controlável e detalhado permite maior especificação do trabalho a ser realizado e, conseqüentemente, facilita o processo de medição dos valores reais e agregados. O estabelecimento de um escopo tangível, controlável e detalhado é um processo decorrente, na maioria das vezes, da natureza do empreendimento e do modelo de negócios estabelecido (contrato, tipo de cliente, etc.). Com isso, uma dedicação ao processo de desenvolvimento de escopo possibilita diretamente um conjunto de resultados no emprego da Análise de Valor Agregado mais satisfatório.

Informalidade no gerenciamento e resistência à mudança. Pode-se observar, no estudo de caso, que a informalidade no controle dos projetos é elevada e que existe e não pode ser desconsiderada a resistência encontrada na implementação de um novo modelo de controle. Essa resistência está normalmente associada a uma percepção de que o trabalho de planejamento e controle aumenta de modo injustificável ao se utilizar a ferramenta. Na tentativa de associar esses dois fatores, ANTVIK (1998) propõe que a resistência é decorrente de um processo cultural de informalidade no controle de projetos. Nesse aspecto, sugere-se que seja necessário um trabalho diferenciado de gerenciamento de mudanças, como, por exemplo o treinamento em gerenciamento de projetos, a realização de workshops, a criação de uma estrutura de suporte eficaz, o desenvolvimento de programas de reconhecimento da dedicação de profissionais ao assunto, inclusive com premiações e bônus. Tudo isso visa minimizar a resistência encontrada na sua implementação e favorecer o ambiente do projeto.

Atratividade e valor da técnica. A partir da comprovação do estudo de caso e com base nas pesquisas apresentadas no referencial teórico, foi observado que a Análise de Valor Agregado é considerada por todos que já a adotaram ou conhecem seu funcionamento como atrativa e abrangente. Porém, isso não se reflete na empregabilidade da técnica, já que, tanto no conjunto de entrevistados, quanto em diversos autores abordados no referencial teórico (c.f. WIDEMAN, 1999; FLEMING & KOPPELMAN, 1998), existe um consenso natural de que a técnica requer um esforço que, se não analisado de modo abrangente, pode não justificar sua adoção. Essa consideração converge para os resultados apresentados na pesquisa de THAMHAIN (1998).

Treinamento. A Análise de Valor Agregado propõe uma mudança cultural no processo de controle de projetos, sendo necessário um acompanhamento por profissionais com experiência na utilização da ferramenta, bem como necessita de um processo de capacitação e treinamento intenso, de modo a reduzir a resistência à sua implementação decorrente do baixo conhecimento técnico da ferramenta.

Suporte e apoio organizacional. O posicionamento da organização implementadora influencia diretamente os resultados. Como foi verificado empiricamente no estudo de caso, a obra 1, que contou com maior apoio organizacional, que, por sua vez, deslocou recursos especializados e acompanhou de modo permanente os resultados obtidos, teve melhores resultados do que os demais projetos sob o ponto de vista de aplicabilidade da ferramenta. Contudo, é preciso considerar que essa mobilização tem um custo indireto que precisa ser determinado e contabilizado, pois a não determinação distorce os resultados obtidos no uso da ferramenta.

Referências

ANTVIK, L. C. S. (1998). Earned value Management – a 200 Year Perspective. Long Beach: 29th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

CHRISTENSEN, D. S. (1998) The Cost and Benefits of the Earned value Management Process. Acquisition Review Quarterly.

DOD (1997). Earned value Management Implementation Guide. Washington: United States of America Department of Defense

FLEMING, Q. W. & KOPPELMAN, J. M. (1999). Earned value Project Management, 2nd Ed. Newton Square: Project Management Institute.

PETERSON, C. D. & OLIVER, M. E. (2001). EV-Lite – Earned value Control for Fast Paced Projects. Nashville: 32th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

SPARROW, H. (2000). EVM = Earned value Management Results in Early Visibility and Management Opportunities. Houston: 31st Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

TERREL, M. S., BROCK, A. W., WISE, J. R. (1998). Evaluating Project Performance Tools – A Case Study. Long Beach: 29th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

THAMHAIN, H. J. (1998). Integrating Project Management Tools with the Project Team. Long Beach: 29th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

WEST, S. M & MCELROY, S. (2001). EVMS: A Managerial Tool vs. a Reporting Tool. Nashville: 32th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

WIDEMAN, R. M. (1999). Cost Control of Capital Projects and the Project Cost Management Systems Requirements. 2ª ed. Vancouver: AEW Services e BiTech Publishers.

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta o segundo podcast de uma série de três podcasts gravados diretamente do programa de negociações da Universidade de Harvard em Cambridge – MA, onde participou do treinamentos de Negociações para Executivos e Negociando com Pessoas Difícies.

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta o segundo podcast de uma série de três podcasts gravados diretamente do programa de negociações da Universidade de Harvard em Cambridge – MA, onde participou do treinamentos de Negociações para Executivos e Negociando com Pessoas Difícies.

Nesse podcast Ricardo aborda os efeitos do pessimismo e da Lei de Murphy dentro dos projetos.

Publicações

PMI Global Congress Asia Pacific
Hong Kong – 2007

Revista Mundo PM
Curitiba – Outubro – 2006

Resumo

Este artigo tem como objetivo conceituar e identificar os projetos problemáticos, permitindo sua avaliação e possível recuperação, minimizando o impacto dos efeitos negativos de um possível fracasso total. O termo recuperação aqui utilizado tem um significado diferenciado. Ele não significa conduzir o projeto ao sucesso previsto no planejamento, mas sim a minimização do fracasso total.

Atualmente a área de gerenciamento de projetos tem observado uma série de trabalhos e estudos sobre ferramentas, metodologias, estratégias e processos de gerenciamento de projetos. Todos esses esforços visam capacitar e preparar o gerente de projetos e suas equipes para garantir o sucesso de seus projetos. BERRY(2002) complementa esse conceito, afirmando que praticamente todos os padrões metodológicos de projetos representam uma base importante de conhecimento sobre como conduzir os projetos corretamente, finalizando os trabalhos no prazo e com alta qualidade nas entregas.

Porém, a realidade que muitos gerentes de projeto evidenciam é significativamente diferente. A realidade é que até os gerentes de projeto mais experientes acabam se tornando “bombeiros” de seus projetos, tentando a todo o custo contornar os problemas e as dificuldades encontradas no percurso.

Esses “Projetos-Problema” são uma realidade no cenário mundial de negócios e, na maioria das vezes, lidar com um projeto problemático é uma tarefa especialmente desafiadora para o gerente de projetos e para o time. Esses projetos exigem, por variadas razões, atenção e cuidados diferenciados.

Finalmente, o artigo trata das lições aprendidas com os projetos problemáticos e como utilizá-las para evitar problemas futuros.

Definição de projeto problemático

Projeto Problemático pode ser definido como um projeto cuja variação entre o esperado e o realizado excedeu os limites de tolerância aceitáveis, fazendo com que ele entre em uma rota que inevitavelmente possa levá-lo ao fracasso.

Ao se avaliar a natureza dos projetos, pode se afirmar que qualquer projeto é caracterizado por um desafio, quer seja pela sua complexidade intrínseca, quer seja pelo seu prazo ou custo reduzido. Nesse aspecto, todo projeto requer um grau de controle e gerenciamento diferenciado dos trabalhos normais, exigindo muitas vezes um esforço diferenciado por parte do gerente de projetos e sua equipe.

No entanto, quando as variações passam de um limite aceitável de tolerância, tem se um projeto problemático, que requer algo mais do que um esforço diferenciado. Torna-se necessário nesse caso uma estratégia diferenciada de abordagem, definindo uma possível recuperação ou até mesmo uma tomada de decisão no sentido de seu término antecipado.

Figura 1 – Seqüência contínua dos projetos problemáticos (ESI,2005).

É importante ressaltar que projetos problemáticos não são projetos fracassados. Projetos fracassados são irrecuperáveis, uma vez que foi atingido o maior nível de perda possível. De outro lado, o projeto problemático é passível de uma possível recuperação, apesar de apresentar uma forte indicação de que se eles não forem gerenciados de um modo peculiar, eles podem se degenerar rapidamente e se tornarem inviáveis.

Quando se aborda o termo “recuperar”, o que se quer dizer é que existe uma possível recuperação e não que a recuperação é simples e fácil. Na figura 2 são apresentadas algumas percepções equivocadas sobre projetos problemáticos.

Figura 2 – Percepções equivocadas sobre projetos problemáticos.

Identificando e avaliando o projeto problemático

Um projeto problemático sempre apresenta fatores indicativos que podem facilitar sua identificação como problemática. Aspectos relacionados aos stakeholders, aos recursos do projeto, a documentação e a restrição tripla (escopo, custo e tempo) permitem gerar uma percepção rápida e direta do nível do problema em que o projeto se encontra, conforme apresentado na figura 3.

Figura 3 – Mapa mental dos indicadores de um projeto problemático. Baseado em SAROKIN(2005), WU(2000) e WARD(2003).

Apesar dos indicadores anteriormente mencionados serem bastante diretos, é importante ressaltar que nenhum deles indica que um projeto é problemático de modo isolado. Na maioria das vezes eles atuam em conjunto e indicam, de diversas formas, que um problema existe no projeto.

Além dos indicadores listados anteriormente, um conjunto de sinais vitais e modelos de avaliação qualitativa podem ser construídos no sentido de desenvolver um critério mais preciso sobre a real vitalidade do projeto. KAMPUR (2001) afirma que os sinais vitais são medidos pela variância entre o status atual do projeto e os valores planejados, conforme apresentado no exemplo da figura 4.

Figura 4 – Exemplo de modelos de sinais vitais (KAMPUR, 2001).

A ESI International (ESI, 2005) desenvolveu um processo de avaliação dos projetos problemáticos baseado em um processo de entrevistas, análise e consolidação de resultados, que permitem avaliar o potencial do problema e as chances de recuperação do projeto. O processo é destacado na figura 5. Nesse processo a participação dos principais Stakeholders e suas percepções pessoais são a chave do sucesso de uma possível recuperação do projeto.

Figura 5 – Modelo de avaliação do projeto problemático (ESI, 2005).

Diversos outros modelos podem ser desenvolvidos para identificar cenários em cada organização. No entanto, todos esses modelos devem apresentar uma avaliação breve, rápida e direta, sob pena de que, ao identificar o projeto como problemático, seja muitas vezes tarde demais para que ele possa ser recuperado.

Recuperação do projeto X término do projeto

Uma vez que o projeto problemático foi avaliado, a decisão de abortar ou recuperar o projeto necessita ser feita. Diversos fatores podem influenciar esse processo, mas algumas considerações básicas precisam ser avaliadas. LONG (2003) propõe cinco questões essenciais que devem ser considerados para decidir se o projeto será recuperado ou abortado. São eles:

1.    Qual a importância do projeto para o patrocinador, os interessados e a organização?

2.    O projeto pode continuar conforme o planejado e definido ou necessita ser completamente redefinido?

3.    Os impactos organizacionais e as necessidades de recurso para a recuperação são viáveis para produzir a recuperação desejada?

4.    Existe necessário suporte político para que o projeto possa ser recuperado?

5.    Você (gerente do projeto) está pessoalmente motivado e interessado em fazer o que precisa ser feito para recuperar o projeto?

Complementando as cinco questões anteriores, diversos fatores podem evidenciar que a possibilidade de recuperação do projeto não existe. Os fatores mais comuns são:

• Benefício do negócio a ser gerado pelo negócio não pode ser entregue
• Ambiente político não é mais sustentável
• Patrocinador do projeto não existe mais e não existe capacidade aparente de substituição
• Necessidades de negócio se modificaram
• Mudanças significativas na tecnologia ocorreram
• Disputa contratual ou judicial em progresso que inviabiliza o projeto
• Condições de mercado se modificaram

Ao se definir pela não continuidade do projeto, o término antecipado pode ser realizado de diferentes formas, cada um com seu grau de complexidade, velocidade e estresse.

STEWART & SHEREMETA (2000) avaliaram os diferentes fatores e impactos envolvidos no término antecipado do projeto. Eles afirmam que existem basicamente quatro formas de terminar um projeto, a saber:

• Adição – Terminar o projeto adicionando o trabalho a ser feito e todos os seus recursos a um projeto maior.
• Absorção – Terminar o projeto absorvendo os trabalhos do projeto problemático por outro projeto, sem que os recursos e infra-estrutura acompanhem os trabalhos.
• Inanição – Terminar o projeto por inanição (fome), onde os recursos que sustentam o projeto deixam de ser fornecido e o projeto termina por falta completa de recursos.
• Extinção – Terminar o projeto por extinção, onde uma ação imediata de cancelamento é tomada e o projeto deixa de existir, tendo apenas resgatados os trabalhos já prontos e que eventualmente possam ser aproveitados.

De modo a agrupar todos esses conceitos, o fluxo da figura 6 foi desenvolvido, partindo desde a avaliação do problema até as possíveis estratégias de recuperação e de término antecipado do projeto.

Figura 6 – Fluxo do processo de identificação e tomada de decisão quanto ao projeto problemático.

No que diz respeito à decisão quanto à recuperação ou término do projeto, é importante ressaltar que não existe uma fórmula ou quantificação que irá funcionar para todos os projetos em todas as organizações. Muitas vezes a busca pelos resultados desejados pode incluir o cancelamento ou término antecipado do projeto.

Desenvolvendo o plano de recuperação

Ao se elaborar uma estratégia de recuperação para o projeto, muitos afirmam que não interessa o que levou o projeto ao seu estágio atual, mas sim o que pode e será feito para retirá-lo dessa situação. No entanto, essa afirmação é incorreta. É muito difícil acertar em uma estratégia de recuperação sem se conhecer os fatos que geraram o problema. Principalmente porque se os fatos geradores não forem eliminados, o projeto pode se recuperar no curto prazo, mas com o tempo, pode retornar ao mesmo estágio crítico de antes do processo de recuperação.

Outro ponto importante é que recuperar o projeto é salvar da perda e restaurar a utilidade, prevenindo o fracasso total do projeto (ESI,2005). Portanto, quando se pretende recuperar o projeto, não está se discutindo a recuperação total do projeto, mas sim a prevenção do seu fracasso total.

Basicamente a recuperação consiste em readequar os elementos básicos do escopo, dos prazos e dos custos e recursos do projeto, conhecidos metodologicamente como restrição tripla do projeto, conforme apresentado no triângulo de projeto da figura 7.

Figura 7 – Restrição tripla do projeto (escopo, tempo e custo).

A partir dessas restrições, as propostas a seguir podem ser discutidas e avaliadas.

Opção 1 – Reduzir o escopo do projeto, mantendo o orçamento e prazo previsto. Esse processo busca salvar partes do projeto que podem sobreviver sem o escopo total, conforme a representação na figura 8.

Figura 8 – Recuperação do projeto por redução do escopo.

Opção 2 – Manter o escopo do projeto, dilatando os custos do projeto e mantendo e prazo previsto. Esse processo normalmente é utilizado quando o escopo do projeto não pode ser reduzido e o interesse no resultado supera o desgaste pela elevação dos custos (Figura 9).

Figura 9 – Recuperação do projeto por aumento no orçamento disponível.

Opção 3 – Manter o escopo do projeto, dilatando os prazos do projeto e mantendo o orçamento previsto. Normalmente é utilizado quando o prazo não é fundamentalmente crítico para o projeto, onde uma desaceleração pode permitir o não aumento do custo, mantendo-se o escopo (Figura 10).

Figura 10 – Recuperação do projeto por aumento nos prazos.

Opção 4 – O projeto é completamente redefinido, criando uma nova relação entre escopo, tempo e custo, tendo apenas partes do escopo original do projeto. Normalmente é utilizado quando não se consegue as opções 1 a 3 (figura 11).

Figura 11 – Redefinição completa do projeto, aproveitando parte dos resultados obtidos.

As quatro opções apresentadas anteriormente constituem o alicerce que qualquer tipo de recuperação. Todos os outros tipos e soluções propostas são variações decorrentes de uma das opções.

Além desse redimensionamento da restrição tripla, diversas outras ações devem ser tomadas para permitir que a recuperação alcance o sucesso esperado. Nesses casos, torna-se necessária não só uma mudança drástica no planejamento ou nos requerimentos do projeto, como também uma mudança radical no comportamento das pessoas. LONG (2003) menciona diversas ações que o gerente de projeto e o time devem fazer para garantir o sucesso do plano de recuperação. São elas:

• Reestruturar o time do projeto e/ou aumente os controles sobre o trabalho.
• Solidificar politicamente o projeto junto ao patrocinador, aos executivos e aos envolvidos, buscando apoio amplo e irrestrito.
• Criar um forte programa de comunicações com uma mensagem positiva sobre as mudanças.
• Conduzir e mantenha uma atitude e ambiente otimista e com esperança no sucesso.
• Assegurar o compromisso pessoal em garantir o sucesso da estratégia de recuperação.

Fatores de sucesso do plano de recuperação e lições aprendidas

Ao se conduzir a avaliação do projeto problemático e sua possível recuperação, é possível afirmar que algumas lições aprendidas precisam ser novamente apresentadas:

• Priorize sempre. Nunca existe tempo ou dinheiro para resolver a todos os problemas.
• Seja agressivo. Busque o problema e encontre as soluções.
• Proatividade. Não espere que os problemas se resolvam sozinhos.
• Estabeleça linhas de responsabilidade. Saiba quem é responsável pelo que dentro do projeto.
• Reverencie a experiência. A autoridade para tomar decisões deve migrar da pessoa mais experiente e não necessariamente da posição hierárquica.
• Descubra os problemas. Busque identificar os problemas de forma estruturada e em equipe, evitando que o projeto seja descoberto pelos problemas.
• Não administre apenas os detalhes. Detalhes fazem com que o todo não seja facilmente identificado.
• O problema real pode não ser o problema evidente. Nem sempre o que precisa ser resolvido é o que é mais aparente no projeto. Verifique o que está por trás das posições.
• Busque e avalie os impactos.
• Nunca perca oportunidades. Uma oportunidade perdida pode ser um dos maiores problemas para o projeto.
• Decisões pobres machucam. Decidir erroneamente é tão prejudicial para o projeto quanto não decidir nada.
• Contextualize opiniões. Opiniões externas precisam estar dentro de um contexto e devem ser integradas.

Finalmente, é importante quebrar o ciclo que gerou o problema. Deve se lembrar sempre o que rege a Lei de Newton. Ela afirma que um corpo em movimento tente a continuar em movimento até que alguma outra força atue sobre ele em sentido contrário.

Conclusões

Evitar com que um projeto se torne um desafio requer uma ação pro ativa. Primeiramente, reconhecer que o problema existe por si só já é um problema. O artigo “Porque projetos ruins são tão duros de serem eliminados” (Why Bad Projects are so Hard to Kill), publicado por Isabelle Royer na Harvard Business Review em 2003 (ROYER, 2003) tem em seu próprio título a busca por mais respostas quanto à dificuldade em avaliar e resolver os problemas. Ela afirma que isso se deve a uma crença incondicional de que o projeto, mesmo passando por estágios de completo caos, irá contornar os obstáculos e ser um sucesso no futuro. Essa percepção é contagiosa, todos acabam acreditando que no futuro um “milagre” pode ocorrer e transformar o projeto em um sucesso estrondoso.

Infelizmente a realidade se mostra sempre de forma contrária ao “milagre”. Ao se reavaliar novamente a figura 1, observa-se que, quando os envolvidos realmente assumem que existe um problema, esse não existe mais. Ele agora é um fracasso.

Portanto, quando se tem um projeto problemático, a primeira coisa a fazer é aceitar que o problema existe e rapidamente identificar a extensão do problema e as ações a serem tomadas imediatamente.

Em um projeto tão próximo assim do perigo, qual quer dia perdido é um dia jamais recuperado…

Rreferências bibliográficas

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Abstract

This paper presents a fast, inexpensive and safe process to plan and monitor ERP implementation processes like SAP R3. Based in concrete experiences at industrial unities of multinational companies, the process is considered simple and effective to control this kind of dynamic projects.

(ERP) Enterprise resource planning

The systems for Enterprise Resource Planning, known as ERP, are a set of interdependent elements organized into a single and complex whole that seeks to capture and globally manage the business. Due to the complexity of the implementation and to the dynamics of the business environment, it is necessary to ensure that the deadlines, the scope, and the costs of the projects are guaranteed, with the lowest cost control possible. The main stages of the process are described below, with suggestions for fast, inexpensive and safe implementation, based on our concrete experience at industrial units of multinational companies.

The main processes are:

• Team division and stratification.
• Implementation Methodology, Definition of Scope and Deadlines
• Preparation of Network Environment and Creation of Resource Pool
• Definition of the Web Environment
• Consolidating the Macro Project and Integrated Management

Team division and stratification

The first step in the solution is to stratify the teams, taking as a base the Communications Planning and the company organizational structure. Three levels are created for the project control. They are: production, production management, and coordination (Exhibit 1).

Exhibit 1 – Team stratification for project control

Implementation Methodology, Definition of Scope and Deadlines

Most of the time the methodology to be used in the implementation is that developed by the actual software manufacturer, such as ASAP for SAP R3 (Exhibit 2).

Exhibit 2 – Accelerated SAP Implementation Assistant for project scope definition.

The level of detail of the methodology, which will be universally applied in all of the modules, should be defined together with the implementers, as well as structuring the generic content of the work that will be controlled by the project, and creating a basic Work Breakdown Structure for all of the modules.

From there, each module is detailed until the work packages are established. The work packages are controlled by the project teams themselves and, upon being completed, reflect the execution of the methodology activity.

The group, using mainly the expert judgment of consultants and implementers, determines the deadlines for each work package. A fundamental consideration is the simultaneous execution of the methodology activities in each module. For example, the prototyping of the financial and production planning, etc., should be carried out in parallel. If a module has completely different features from the rest, which impedes it from fitting in with the standard methodology, it will be developed separately and consolidated after the other modules, as is the case of the Basis group of SAP R3 (Exhibit 3).

Exhibit 3 – Structure of Implementation in Parallel and objects for Global Project.

Preparation of Network Environment and Creation of Resource Pool

Parallel to the group work in the modules, a computer network infrastructure is created for remote management. Taking advantage of the computers made available for the project team, a set of directories is created at the server, which will file the projects relative to each group in distinct folders, with access control possible for each user . Each team will have user access to the server, separated by groups of users, with access privileges defined beforehand.

All of those users will constitute part of the pool of resources that will now be created as a new project file containing a list of the system users, as well as a set of all the other resources to be used in the project. The list should include the E-mail addresses of each resource so that the electronic mail server directs the messages, thus installed in that same server. With the pool defined, every project file of every module is linked to the pool of resources, creating a network.

The greatest benefit of this structure is the centralized management of the team and the better visualization of the effort and the availability of each resource of the pool, independently of which module it actually belongs to. With the links established, it becomes necessary to allocate the resources in the project activities, allowing all of the responsibilities within each module to be established (Exhibit 4).

Exhibit 4 – Integrated Resource Pool control.

Definition of the Web Environment

The web environment is created through a web server to be installed in the server. All information about the project can be published as a web page using pre-defined Web Pages (Exhibit 5).

Exhibit 5 – Web page with general information about a functional group in SAP/R3.

Through mail box programs for the web, which are included in most project management software, such as Team Inbox of MS Project 98, they are installed in the computers of production members of the project so that these can update their activities without having to directly access the project management software, saving the need to acquire software user licenses and making it much easier to update the team (Exhibit 6)

Exhibit 6 – Microsoft Team Inbox for Project Control by e-mail in a Web Environment

These results suggest an apparent gain according to the scores obtained by these participants, although the study must be deepened with other groups and other companies to produce a working result that is more scientifically proven.

Consolidating the Global Project and Integrated Management

Finally the project files of each module are consolidated, filtered, and classified, forming a global file of the project that incorporates and compares the modules item by item, allowing the total control of the project, at the detail level desired and to the extent necessary, with a simple mouse command (Exhibit 7 and 8).

Exhibit 7 – Global Project View

Exhibit 8 – Integrated Cost in Global Project

Conclusions

The greatest objective of this study was to find an inexpensive, simple, and viable way that can be employed to set up complex and large scale ERP systems, without causing any loss of reliability in regard to how it functions and the failures of the programs.

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Abstract

This article presents a vision of the models of preferences presented by the Myers Briggs Type Indicator© (MBTI) and its application for the Staff Acquisition. Using the comprehension of the relation between the 16 MBTI Types with the main project Management functions, is possible to attribute functions inside the project in concordance with the individual preferences, increasing the motivation of the team and reducing potentials conflicts and problems in the project.

Team acquisition in the project

The project human resources area is one of the PMBOK Guide 3rd (PMI 2004) knowledge areas that the manager and project team have requested more attention.
As reported in the Guide, the Project Human Resources Management includes the processes required to make the most effective use of human resources involved with the project. It includes all project stakeholders: sponsors, customers, individual contributors and others. The main processes are described below and Exhibit 1 provides the mind map of the processes.

• Human Resources Planning – Identifying and documenting project roles, responsibilities, and reporting relationships, as well as creating the staffing management plan.
• Acquire Project Team – Obtaining the human resources needed to complete the project.
• Develop Project Team– Improving the competencies and interaction of team members to enhance project performance.
• Manage Project Team – Tracking team member performance, providing feedback, resolving issues, and coordinating changes to enhance project performance.

Exhibit 1 – Human Resources Management Processes

These processes interact with each other and with the process in the other knowledge areas. Each process may involve effort from one or more individuals or groups depending on the needs of the project.
The staff acquisition approached in this paper involves the increase of the capability to find the most adequate professional to each project function (VARGAS, 2004).

Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®)

The purpose of the Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®) personality inventory is to make the theory of psychological types described by C. G. Jung understandable and useful in people’s lives. The essence of the theory is that much seemingly random variation in the behavior is actually quite orderly and consistent, being due to basic difference in the way individual prefer to use their perception and judgment.
The Myers-Briggs Type Indicator® was developed by Isabel Briggs Myers and her mother, Katharine Cook Briggs, to make C.G. Jung’s theory of psychological type practical and useful in people’s lives.
With MBTI® people learn to identify their characteristics, their points of strength and development and the kinds of work more adequate to their type, special abilities and expectations. MBTI® also indicates how relationships and aptness can be developed for personal as well as for organizational success.
MBTI® further indicates:

• How to improve interpersonal relationships
• How to improve the ability to lead with efficiency
• How to deepen self-knowledge
• How to create more productive and participating work teams
• How to endow your organization with higher patterns of efficiency and productivity

The MBTI ® test is applied by CPP (Center for Applications of Psychological Type) through a questionnaire with 93 multiple choice questions, tabulated through a data bank with millions of people who have already used MBTI®. The result is presented with 4 letters that picture the exercise of the individual preferences regarding perception and judgment, as follows:

• E or I – Where the person prefers to focus his/her attention (Extroverts or Introverts)
• S or N – How the person obtains information about things (Sensors or Intuitives)
• T or F – How the person takes decisions (Thinking or Feeling)
• J or P – How the person guides him/herself regarding the world (Judging or Perceiving)

The Internet has a series of tests available to MBTI®, such as the sites http://www.humanmetrics.com and http://bloginality.love-productions.com.

The Sixteen Types ¹

By combining the individual preferences we have the sixteen psychological Types. Isabel Briggs Myers has prepared a basic set of characteristics for each of these types, as will be presented below.

Exhibit 2 – Sixteen Psychological Types (©Consulting Psychologists Press Inc.)

¹ Excerpted from Introduction to Type by Isabel Briggs Myers published by CPP. Inc.

ISTJ – Quite, serious, earn success by thoroughness and dependability. Practical, matter-of-fact, realistic, and responsible. Decide logically what should be done and work toward it steadily, regardless of distractions. Take pleasure in making everything orderly and organized – their work, their home, their life. Value traditions and loyalty.

ISFJ – Quiet, friendly, responsible, and conscientious. Committed and steady in meeting their obligations. Thorough, painstaking, and accurate. Loyal, considerate, notice and remember specifics about people who are important to them, concerned with how others feel. Strive to create an orderly and harmonious environment at work and at home.

INFJ – Seek meaning and connection in ideas, relationships, and material possessions. Want to understand what motivates people and are insightful about others. Conscientious and committed to their firm values. Develop a clear vision about how best to serve the common good. Organized and decisive in implementing their vision.

INTJ – Have original minds and great drive for implementing their ideas and achieving their goals. Quickly see patterns in external events and develop long-range explanatory perspectives. When committed, organize a job and carry it through. Skeptical and independent, have high standards of competence and performance – for themselves and others.

ISTP – Tolerant and flexible, quiet observers until a problem appears, then act quickly to find workable solutions. Analyze what makes things work and readily get through large amounts of data to isolate the core of practical problems. Interested in cause and effect, organize facts using logical principles, value efficiency.

ISFP – Quiet, friendly, sensitive, and kind. Enjoy the present moment, what’s going on around them. Like to have their own space and to work within their own time frame. Loyal and committed to their values and to people who are important to them. Dislike disagreements and conflicts; do not force their opinions or values on others.

INFP – Idealistic, loyal to their values and to people who are important to them. Want an external life that is congruent with their values. Curious, quick to see possibilities, can be catalysts for implementing ideas. Seek to understand people and to help them fulfill their potential. Adaptable, flexible, and accepting unless a value is threatened.

INTP – Seek to develop logical explanations for everything that interests them. Theoretical and abstract, interested more in ideas than in social interaction. Quiet, contained, flexible, and adaptable. Have unusual ability to focus in depth to solve problems in their area of interest. Skeptical, sometimes critical, always analytical.

ESTP – Flexible and tolerant, they take a pragmatic approach focused immediate results. Theories and conceptual explanations bore them – they want to act energetically to solve the problem. Focus o n the here-and-now, spontaneous, enjoy each moment that they can be active with others. Enjoy material comforts and style. Learn best through doing.

ESFP – Outgoing, friendly, and accepting. $Exuberant lovers of life, people, and material comforts. Enjoy working with others to make things happen. Bring common sense and a realistic approach to their work, and make work fun. Flexible and spontaneous, adapt readily to new people and environments. Learn best by trying a new skill with other people.

ENFP – Warmly enthusiastic and imaginative. See life as full of possibilities. Make connections between events and information very quickly, and confidently proceed based on the patterns they see. Want a lot of affirmation from others, and readily give appreciation and support. Spontaneous and flexible, often rely on their ability to improvise and their verbal fluency.

ENTP – Quick, ingenious, stimulating, alert, and outspoken. Resourceful in solving new and challenging problems. Adept at generating conceptual possibilities and then analyzing them strategically. Good at reading other people. Bored by routine, will seldom do the same thing the same way, apt to turn to one new interest after another.

ESTJ – Practical, realistic, matter-of-fact. Decisive, quickly move to implement decisions. Organize projects and people to get things done, focus on getting results in the most efficient way possible. Take care of routine details. Have a clear set of logical standards, systematically follow them and want others to also. Forceful in implementing their plans.

ESFJ – Warmhearted, conscientious, and cooperative. Want harmony in their environment; work with determination to establish it. Like to work with others to complete tasks accurately and on time. Loyal, follow through even in small matters. Notice what others need in their day-by-day lives and try to provide it. Want to be appreciated for who they are and for what they contribute.

ENFJ – Warm, empathetic, responsive, and responsible. Highly attuned to the emotions, needs, and motivations of others. Find potential in everyone, want to help others fulfill their potential. May act as catalysts for individual and group growth. Loyal, responsive to praise and criticism. Sociable, facilitate others in a group, and provide inspiring leadership.

ENTJ – Frank, decisive, assume leadership readily. Quickly see illogical and inefficient procedures and policies, develop and implement comprehensive systems to solve organizational problems. Enjoy long-term planning and goal setting. Usually well informed, well read, enjoy expanding their knowledge and passing it on to others. Forceful in presenting their ideas.

Project Management Functions Related with Psychological Types

Based in the psychological types presented by the MBTI ® it can be proven that in an environment of projects, each one of the types has determined inherent easinesses and difficulties to the work in projects.
Based in the work of KROEGER, THUESEN, J. M. & RUTLEGE, H. (2002), can be consolidated the following aspects of each type: Workplace Contribution, Pathway to the Professional Growth, Leadership Qualities, Team Spirit and suggested PM. Jobs.

ISTJ
Workplace Contribution – Establishes order dutifully and steadily and works within the system to manage and complete tasks on time and under budget.
Pathway to Professional Growth – Must learn that both organizational change and people issues – ideas that may violate tradition – can play powerful and positive roles in organizational life.
Leadership Qualities – Brings tasks to completion efficiently and dutifully while maintaining respect and order throughout the group or organization.
Team Spirit - Teams, if well managed, are a good way to distribute tasks and complete projects, but the important work that is done is carried out by individuals when the team meetings are over.
Suggested PM Job – financial work, controlling, technical problem solving, individual and isolated tasks.

ISFJ
Workplace Contribution – Offers quiet support, a sense of order, and attention to detail from behind the scenes.
Pathway to Professional Growth – Must learn to be open to new possibilities and changing situations—-this flexibility can often be the support someone most needs.
Leadership Qualities – Produces results through one-on-one relationships and detail control and tends to perform tasks oneself rather than delegate.
Team Spirit – Teams are worthwhile work units, vital and important structures that are yet another arena in which to provide quiet, unassuming support to the organization and its people.
Suggested PM Job – one to one relationship, tasks with no delegation, idea generation.

INFJ
Workplace Contribution – Turns work into a cause and injects—with quiet, serious focus – inspiration and devotion throughout the organization.
Pathway to Professional Growth – Must learn that his or her excitement about the future and the possibilities it holds for people is often overlooked, buried as it is beneath a serious exterior.
Leadership Qualities – Provides inspirational and visionary direction with a moralistic or values-related spin, working with focus toward change and development.
Team Spirit – Teams are complex human systems that need understanding and care and that, if well managed, can produce inspirational, valuable work.
Suggested PM Job – idea inspiration, visionary tasks and project management, work well with complex situations.

INTJ
Workplace Contribution – Provides organizations and groups with objective clarity, vision, and strategic thinking white driving toward change and improvement.
Pathway to Professional Growth – Must learn that each idea for visionary change brings with it untold details to which someone will need to tend – the stresses brought on by visionary change are real and painful.
Leadership Qualities – Draws energy from the complexity of future possibilities and shepherds individuals and groups through uncertainty and change with decisiveness and fairness.
Team Spirit – Teams are powerful and complicated systems that, if well designed and managed, can play a pivotal role in bringing a group or organization’s vision to fruition.
Suggested PM Job – strategic problem-solving, able to work with details and with uncertainty, group organization.

ISTP
Workplace Contribution – Solves problems practically and immediately with a calm, clear-thinking resolve.
Pathway to Professional Growth – Must learn that the complexity of people and relationships deserves consideration and offers no quick fix.
Leadership Qualities – Sets an example to act independently and to attend to the needs of the short term, unencumbered by tradition, procedure, or the demands of others.
Team Spirit – Teams are often an irritation and a diversion from effective, practical work, work that is best done alone.
Suggested PM Job – conflict resolution with calm and control, immediate action tasks, work well alone, practical and direct project tasks.

ISFP
Workplace Contribution – Support people and their efforts with a gentle – almost anonymous – attention to details and action in the moment.
Pathway to Professional Growth – Must learn to focus on the patterns and problems beyond immediate concern – to look for and confront the systemic or root issues and not to get lost in the foreground, solving only the problems of today.
Leadership Qualities – Leads by example-by tending to task details and providing gentle; unassuming support.
Team Spirit - Teams are fine and can be fun, through they are personally draining and intrusive; quiet support and diligent works are what make teams effective.
Suggested PM Job – hidden project tasks, tasks that must be done without reward, quiet support.

INFP
Workplace Contribution – Holds and protects the values within which are rooted individual, group, and organizational identities —often serving as moral ballast for organizations and teams.
Pathway to Professional Growth – Must learn to face conflict and confront it in the moment.
Leadership Qualities – Appeals to values through personal relationships – controlling tasks and people in such a way that those concerned do not notice they are being controlled at all.
Team Spirit – Though teamwork is difficult and draining, collaborating and working together to pool resources and ideas is valuable and motivating.
Suggested PM Job – team support, intuitive jobs, team moral ballast.

INTP
Workplace Contribution – Uses cleverness and independent thinking to problem-solve and reinvent, and in an easygoing unassuming manner prods organizational change and improvement.
Pathway to Professional Growth – Must learn that connecting and communicating with other people is important – great solutions and ideas are adopted and enacted through personal relationships.
Leadership Qualities – Creates and works toward a vision and a better solution and allows others to follow at their own pace and ability.
Team Spirit - A team is okay if it allows members to enter on their own terms and to contribute in their own way – but the best visioning and problem solving is done in isolation.
Suggested PM Job – valorize each contribution in a team, isolated problem-solving, technical project job, financial control.

ESTP
Workplace Contribution – Goes with the flow, adapts to the unexpected, allows variables, and delivers what needs to be delivered.
Pathway to Professional Growth - Must learn to be patient with routines and to be aware that others may find comfort in structure, rules, and contemplation of future possibilities.
Leadership Qualities – Keeps oneself and others on their toes by being open and responsive to the unexpected and abandoning rules of hierarchy and tradition in the name of expediency.
Team Spirit – Teams can be fun; however, without constant action and variation, or in dull meetings, they can run aground.
Suggested PM Job – work well with unpredictable job, without hierarchy and tradition.

ESFP
Workplace Contribution – Provides high-spirited energy that keeps a variety of people and actions moving in positive ways.
Pathway to Professional Growth – Must learn to stretch to face the negative, stressful, and even hostile moments of work life is not always a barrel of fun.
Leadership Qualities – Has a personal and often playful go-with-the-moment style that can be highly motivating to others.
Team Spirit – Teamwork is the best way to approach any endeavor; the entire world’s a team, and only good can come from such joined efforts.
Suggested PM Job – diverse cultural team manager, group problem-solving, global project management.

ENFP
Workplace Contribution - Motivates and invigorates thought inspiration, enthusiasm, and unyielding attention to personal relationships.
Pathway to Professional Growth – Must learn to follow projects and commitments through to completion and to be aware that one’s wide mood swings can frustrate and confuse those with whom he or she works.
Leadership Qualities – Motivates, inspires, and cajoles people to accomplish tasks and to develop both personally and professionally.
Team Spirit - Teams are fun and energizing – especially when conflict, hierarchy, and tight time lines can be avoided.
Suggested PM Job – team motivator, group problem-solving, optimistic team leader that believe that work together is the best work.

ENTP
Workplace Contribution – Regards the workplace as a system to be moved, challenged, and reconfigured so that learning is constant and worthwhile tasks are accomplished.
Pathway to Professional Growth – Must learn to focus energy on follow-through and completion – even when one deems them boring and to remember that wide mood swings can send mixed signals.
Leadership Qualities – Empowers oneself and others by challenging, confronting, and even taking an opposing point of view to enhance each individual’s contribution to the end result.
Team Spirit – Teams are one more important vehicle for earning – an arena for testing ideas, discussing differences, and collaborating on results.
Suggested PM Job – change management, change leader, conflict resolution from opposing points of view.

ESTJ
Workplace Contribution – Drives to take charge, to see the practical facilitation of a task, and to complete it with dispatch and skill.
Pathway to Professional Growth – Must learn to be less hard-charging by listening to and allowing alternative viewpoints.
Leadership Qualities – Takes charge, demands 1oyalty, pushes hard to accomplish a task, and tells it like it is.
Team Spirit – Teams are an effective tool for accomplishing tasks as long as they are well managed and people’s roles and goals are defined.
Suggested PM Job – practical team manager, quick answer problem-solving, role management, execution manager.

ESFJ
Workplace Contribution – Builds a harmonious environment that supports personal achievement and task accomplishment.
Pathway to Professional Growth – Must learn to accept differences, allow them to be expressed, and recognize that conflict is not always destructive.
Leadership Qualities - Projects inspiration and graciousness with a constant yet gentle nudge toward task completion.
Team Spirit – Teams are good and can be productive; however, arguments and disagreements should not be tolerated.
Suggested PM Job – harmonious team manager, good supporting individual tasks, do not accept intolerances from the team members.

ENFJ
Workplace Contribution – Personally inspires and motivates all to work harmoniously for the common good.
Pathway to Professional Growth – Must learn that not all situations need rescue and that disagreements are not personal attacks.
Leadership Qualities - Empowers others to accomplish what needs to be done by nurturing relationships and making personal appeals.
Team Spirit - Teams are good, people are good, and work is good when the theme of togetherness drives the task.
Suggested PM Job – positive team leader, optimistic point of view, nurture relationships, conflict resolution from team members.

ENTJ
Workplace Contribution – Through hard-charging arguments and action, intellectually inspires and challenges everyone to experience a vision and to move toward its fulfillment with dispatch.
Pathway to Professional Growth – Must learn to allow time for others to develop at their own pace and level of commitment.
Leadership Qualities - Is task-driven and demanding, with a motivational spin for everyone to get on board and move toward achieving the goal.
Team Spirit – Teams can be good and do provide opportunities for more involvement – as long as the task is completed and the group’s process do not slow or water down the vision.
Suggested PM Job – intuitive team leader, intellectual leader, task driven manager.

Conclusions

The aim of this article is to associate the theory proposed by C. G. Jung and the need to accomplish a judicious and well-succeeded human resources selection for the project. With the allocation of the psychological types that are aligned to the functions they will represent, the probability of turn-over is reduced, thus increasing the motivation and facilitating the development of the team. Finally, it is important to stress that there is not a better or worse type. All types have strong and weak features, and, in a project’s human resources selection, several other factors, dynamics and processes will complement MBTI® in the adequate selection and allocation of the project’s resources.

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Abstract

This work puts forward a new approach to PMBOK® Guide in which the thirty-nine processes are organized in five groups: initiation, planning, executing, controlling and closing process. This arrangement suggests a chronologically structured, more didactic view, which has been successfully tested in two PM classes in Brazil, instead of the former organization in nine Knowledge Areas. This approach is also useful to PMP exam preparation where two hundred questions are divided into process groups rather than knowledge areas.

PMBOK® GUIDE 2000

The PMBOK® Guide is nowadays the most important reference document about the Project Management Body of Knowledge. It was defined in 1987 as “all those topics, subject areas and intellectual processes which are involved in the application of sound management principles to … projects”. The guide is distributed by PMI, free of charge, with more than 640,000 copies placed in circulation worldwide (March 2001). As established in the guide, “the primary purpose of this document is to identify and describe that subset of the PMBOK® which is generally accepted. Generally accepted means that the knowledge and practices described are applicable to most projects of the time, and that there is widespread consensus about their value and usefulness” (PMBOK® Guide, 2000 Edition). According to the purpose of the guide, it is essential to have a logical and coherent organization directly aimed at the process groups in order to facilitate the understanding of the chronology of Project Management processes (Exhibit 01). However, it does not mean that the knowledge areas should be considered of less importance, as they are crucial for the understanding of the multidisciplinary mechanisms related to project management.

Exhibit 1 – PMBOK® based on knowledge areas as opposed to PMBOK® based on processes groups.

Project management process groups

The PMBOK® Guide organizes the Project Management Processes in five groups: initiating processes, planning processes, executing processes, controlling processes and closing processes. All thirty-nine processes are divided into these five groups and intertwined by the results that they achieve (Exhibit 02). The fact that the five process groups are also interlinked creates a dynamic net of processes that are repeated and combined in each phase of the project , and consequently originates a process which is not discrete and overlaps itself in different phases and levels of the project.

Exhibit 2 – Thirty-nine processes divided into five groups.

New structture of PMBOK® Guide

The PMBOK® Guide suggested here redefines and reorders the processes in new chapter groups. The first two chapters of part 1 (The Project Management Framework) are unchanged. A chapter 3 is now built from the introductions of the nine chapters of the second part, relating each of the knowledge areas and its principal processes, without detailing any process. The previous chapter 3, which describes the processes of administration, will now be chapter 4 and will be in the second part of the guide called “The Project Management Process Groups”. All thirty-nine processes will have now been distributed in agreement with the phases of the project in which they are used.

The greatest change would be to place the introductory chapters of each knowledge area in a third chapter which gives an overall view of all the processes within each area. The former chapter 3 then becomes chapter 4, providing details about Project Management process groups. However, the specification of each process group (initiating, planning, executing, controlling and closing), which used to be denominated 3.3.X, becomes the introduction of chapters 5 to 9. The new table of contents is systematized below:

Section I – The Project Management Framework

Chapter 1 Introduction

1.1. Purpose of This Guide

1.2. What is a Project?

1.3. What is Project Management?

1.4. Relationship to Other Management Disciplines

1.5. Related Endeavors

Chapter 2 Project Management Context

2.1. Project Phases and the Project Live Cycle

2.2. Project Stakeholders

2.3. Organizational Influences

2.4. Key General Management Skills

2.5. Social-Economic-Environmental Influences

Chapter 3 Project Management Knowledge Areas

3.1. Project Integration Management

3.2. Project Scope Management

3.3. Project Time Management

3.4. Project Cost Management

3.5. Project Quality Management

3.6. Project Human Resource Management

3.7. Project Communications Management

3.8. Project Risk Management

3.9. Project Procurement Management

Section II – The Project Management Process Groups

Chapter 4 Project Management Process

4.1. Project Processes

4.2. Process Groups

4.3. Process Interactions (introduction only)

4.4. Customizing Process Interactions

4.5. Mapping of Project Management Process

Chapter 5 Initiating Process

5.1. Initiation

Chapter 6 Planning Process

6.1. Scope Planning

6.2. Scope Definition

6.3. Activity Definition

6.4. Resource Planning

6.5. Activity Sequencing

6.6. Activity Duration Estimating

6.7. Cost Estimating

6.8. Risk Management Planning

6.9. Schedule Development

6.10. Cost Budgeting

6.11. Quality Planning

6.12. Organizational Planning

6.13. Staff Acquisition

6.14. Communications Planning

6.15. Risk Identification

6.16. Qualitative Risk Analysis

6.17. Quantitative Risk Analysis

6.18. Risk Response Planning

6.19. Procurement Planning

6.20. Solicitation Planning

6.21. Project Plan Development

Chapter 7 Executing Process

7.1. Project Plan Execution

7.2. Quality Assurance

7.3. Team Development

7.4. Information Distribution

7.5. Solicitation

7.6. Source Selection

7.7. Contract Administration

Chapter 8 Controlling Process

8.1. Performance Reporting

8.2. Scope Verification

8.3. Scope Change Control

8.4. Schedule Control

8.5. Cost Control

8.6. Quality Control

8.7. Risk Monitoring and Control

8.8. Integrated Change Control

Chapter 9 Closing Process

9.1. Contract Closeout

9.2. Administrative Closure

Section III – Appendices

Section IV – Glossary and Index

With this table of contents a new PMBOK® can easily be built beginning with the reordering of the conventional processes without losing any part of the original, that is, without the omission of any of the original content.

Process interactions

All 39 processes are linked by their inputs and outputs. In the New Approach to PMBOK® Guide the system for numbering the processes serves to focus on the process groups and not the knowledge areas. This makes the focus of each of the processes continuous for a period of time while it is not necessarily linked to one of the nine knowledge areas.

The numeration of the inputs, tools and techniques and outputs of the conventional PMBOK® is given according to a sequence of numerals in which the first number of the sequence represents the knowledge area, the second number, the sequence of the process within the knowledge area, the third, the type of data (inputs, tools and techniques or outputs) and the fourth is the sequential of data within the type (Exhibit 03).

Exhibit 3 – Nomenclature of the conventional PMBOK® and example of the first Tools and Techniques of

In the New Approach to PMBOK® Guide, the numeration of the inputs, tools and techniques and outputs is given by a sequence of numerals similar to that of the conventional PMBOK®, although the first number of the sequence represents the process group, the second number, the sequence of the process within the process group, the third, the type of data (inputs, tools and techniques or outputs) and the fourth is the sequential of the data within the type(Exhibit 04 and 05).

Exhibit 4 – Nomenclature of the New Approach to PMBOK® Guide and example of the first Tools and

Exhibit 5 – Example of the new numbering system for inputs, tools and techniques and outputs for the Integration Process “Project Plan Development” and a comparison with the conventional PMBOK® numbering system.

Results achieved in pilot training courses using the new structure

With a view to evaluating the New Approach to PMBOK® Guide, an experiment with two thirty-student classes of Project Management was held in a multinational IT company in Brazil, according to the specifications below:

• 100% of the evaluated participants belonged to the same company
• 80% of the participants in each group were engineers (24 in each group)
• 20% of the participants in each group had a degree in Administration (06 in each group)
• 100% of the participants were unaware of the existence of PMBOK® Guide and considered their knowledge of Project Management to be low or null.

The instructor was the same for both classes and the time and weekdays of the training were the same for both with a lag of 1 week between the classes. The instructor prepared a very similar teaching methodology for each of the two groups, including the same exercises and tests.

In order to select the participants for each group, an equal division based on their professional backgrounds was part of the chosen procedure. A forty question test covering Project Management in general was also applied for the purpose of having groups as homogeneous as possible and therefore avoiding flaws in the evaluation. Each group attended a 32-hour training program covering the PMBOK® processes with no absence.

The first group’s course followed the approach and order of the conventional PMBOK® in which the subjects are divided into knowledge areas, whereas the second group was exposed to the New Approach to PMBOK®, having the subjects divided into processes.

At the end of the program a new forty-question test on Project Management was administered to the two groups. The results achieved were as follows:

Group A – Conventional PMBOK® Guide

• Average: 26.97
• Standard Deviation: 3.56 (13.2%)
• Highest score: 32
• Lowest score: 22
• Median: 26.5
• Mode: 26

Group B – New Approach to PMBOK® Guide

• Average: 32.63
• Standard Deviation: 2.51 (7,70%)
• Highest score: 37
• Lowest score: 28
• Median: 33
• Mode: 30

The evaluation results suggest that The New Approach to PMBOK® led to an increase of about 20% in the final scores, with lower standard deviation. They also suggest significant gains when taken into consideration the questionnaire filled out by the participants, which reveals that the major difficulty concerning the present PMBOK® is its analytical structure aimed at being used as reference material rather than as a means of initial learning.

After the results had been tabulated, all participants were invited to evaluate the two versions as a group. This evaluation shows that the New Approach to PMBOK® holds the following advantages:

• It makes the reading of PMBOK® sequential, avoiding explaining and analyzing future process groups in previous phases of the guide.
• The visualization of the relation between the processes becomes easier as the new structure clearly identifies the relation between certain succeeding process inputs and previous process outputs.
• The new structure does not leave out any of the content or standards previously established by the original PMBOK® Guide.

These results suggest an apparent gain according to the scores obtained by these participants, although the study must be deepened with other groups and other companies to produce a working result that is more scientifically proven.

Conclusions

This New Approach to the PMBOK® Guide does not come as a substitute for the original PMBOK® Guide, but as a new view of the processes. Its objective is to facilitate professional’s learning of the Project Management Body of Knowledge. Professionals who are not familiar with Project Management and those who are preparing for the PMP exam are the target public of the suggested approach. A unique problem must be considered in regard to the numbering system. In the New Approach to the PMBOK® Guide, all of the entrance elements, tools, and exits for each process are numbered according to the phase of the project and not according the knowledge area, which could create some discomfort in those professionals who already know and use the conventional PMBOK® Guide with a certain level of confidence.

References

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Upper Darby: Project Management Institute, 1996.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management Institute, 2000.

BERG, Cyntia A. PMBOK® Guide 2000: Hot Line to Project Knowledge. Sylva: Project Management Institute – Publishing Division, 2001.

Nesse podcast Ricardo Vargas diferencia o conceito de premissa e restrição em um projeto, associando os riscos inerentes às escolhas adequadas do conjunto de suposições para o projeto.

Nesse podcast Ricardo Vargas atende a pedidos de tema para conceituar gerenciamento de programas, bem como diferenciar projetos, programas e portfolios.

Neste podcast, Ricardo Vargas fala sobre a dificuldade que temos em provar o valor do gerenciamento de projetos. Ele explica que muitas vezes o benefício adquirido em gerenciar bem um projeto não é tangível e que nem tudo pode ser medido de forma matemática, as empresas  evem criar drivers de produção para medir o sucesso dos projetos.

Neste podcast, Ricardo Vargas fala sobre as crises em projetos Ele explica que quando o executivo vê muitos projetos sendo cancelados em outras empresas devido a uma crise, ele entra em pânico e quer cancelar os projetos dele também, utilizando critérios que podem prejudicar a empresa futuramente. Ricardo fala também que a crise no projeto é um desafio onde o gestor do projeto precisa procurar a melhor forma de minimizar.

Neste podcast,  Ricardo Vargas fala sobre a nova edição do Guia PMBOK. Ele fala das principais mudanças ocorridas no guia e explica que o PMBOK está alinhado aos outros standards do PMI, utilizando as mesmas terminologias, com uma navegação fácil,  fluente e direta.

Publicações

IPMA – International Project Management Association Global Congress
New Delhi – India – 2005 (aceito para publicação)
PMI Global Congress Europe
Prague – Czech Republic- 2004 (aceito para publicação)

Resumo

O objetivo deste artigo é apresentar os principais componentes do desenvolvimento do time de um projeto, as características motivacionais inerentes ao trabalho da equipe e uma proposta de interligação entre a análise de valor agregado e o desenvolvimento do time através dos índices SPI e CPI, obtidos pela ferramenta e os modelos de desenvolvimento do time e de remuneração e premiação no projeto, permitindo reduzir a subjetividade da avaliação do recurso humano no projeto.

O artigo apresenta um breve relato do desenvolvimento do time e as políticas de compensação, além de uma introdução ao conceito de valor agregado para alinhar os conceitos abordados.

Desenvolvimento do time no projeto

A área de recursos humanos do projeto é uma das áreas de conhecimento do PMBOK Guide 2000 (PMI, 2000) que mais atenção tem requisitado do gerente e do time do projeto.

Como é relatado no guia, o Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos necessários para tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas nele – patrocinadores, clientes, contribuintes individuais e outros participantes.

Os processos principais estão descritos em seguida, e a figura 1 apresenta uma visão geral dos processos de acordo com as fases do projeto.

Planejamento Organizacional – identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte dentro do projeto.

Montagem da Equipe – conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e trabalhem no projeto.

Desenvolvimento da Equipe – desenvolver competências individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto.

Exhibit 1 - Human Resources Management Processes distributed throughout the project phases.

These processes interact with each other and with the process in the other knowledge areas. Each process may involve effort from one or more individuals or groups depending on the needs of the project.

The team development approached in this paper involves the increase of the capability of the involved parties to contribute individually, as well as the increase of people capability to work as a team.

The individual growth (managerial and technical) is the basis required to develop the team becoming it crucial to the success of the projects and, therefore, becoming the key for the organization to accomplish their goals.

According to FITZ-ENZ (2000), each organization and each project are led by a combination of strengths and internal and external factors. These factors are the ones that make the organization unique, describing collectively how and why the organizational processes influence on the performance improvement.

The internal factors are the ones determined by the own organization and project goals, while the external objectives are those determined by external business environment in which the company and projects are inserted (Exhibit 2).

Figura 2 – Condutores das alterações no desempenho

According to FLANES & LEVIN (2001) performance problems that impede the team members to perform their activities successfully can be divided in:

→    Problems related to technical competency

→    Problems related to relationship and communication

→    Problems related to time management and work habits

Due to the above problems, it is fundamental to have an impartial and objective performance evaluation process that besides addressing the mentioned problems, it allows improvements in the individual skills, improvements in the team behavior and improvements not only in the individual competencies but also in the team ones.

This impartial model directly reduces the subjectiveness of the performance evaluation and increases the team motivation according to the Adam’s Equity Theory (VERMA, 1995), as people get motivated when they are treated in equity, impartial and fair way.

Professional compensation (reward)

Some of the main tools available to increase performance are the compensation and reward policies that according to PMI (2000) are the formal actions that promote or reinforce desired behavior. To be effective, such system should make the link between performance and reward clear, explicit and achievable.

According to PARKER, MCADAMS & ZIELINSKI (2000) the reward models are designed to create a focus on specific goals or celebrate and reward individuals or teams with diversified performance. To them, the reward models should meet individual, team and organization needs, according to the model showed in Exhibit 3.

Figura 3 – Incentivos e políticas de recompensa (PARKER, MCADAMS e ZIELINSKI, 2000)

To SHUSTER (2000) the bonuses always need to satisfy the individual and the team. If a team satisfaction is neglected to satisfy an isolated individual, this process naturally generates dissatisfaction and demotivation. Thus, higher reward can only be gotten when high team and individual performances are achieved, as per Exhibit 4.

Figura 4 – Grau de desempenho do indivíduo e da equipe (Baseado em Shuster, 2000)

Earned value is focused on the relation between incurred actual cots and the work performed in the project in a given time period. The focus is on performance obtained in comparison to what was spent to get it. (FLEMING & KOPPELMAN, 1999).

Earned value is the evaluation between what was actually spent and what was budgeted, proposing that the value to be earned initially by an activity is the value budgeted for it. As each activity or task of a project is performed, the initial budgeted value for the activity starts to constitute now the Earned Value of the project.

In order to formalize the mentioned concepts based on instruction DOD (1997) and on norm ANSI/EIA 748 of the American National Standards Institute, a specific terminology was created based on forecasted and actual costs, as well earned value. The basic three elements of the earned value analysis are:

BCWS (Budget cost of work scheduled) is the value that indicates the budget portion that should be spent, taking into account the activity budget base line cost, allocation or resource. BCWS is calculated as budget base line cost divided into phases and cumulative up to the status date, or current date. It is the budgeted cost.

BCWP (Budget cost of work performed) is the value that indicates the budget portion that should be spent, taking into account the work performed up to the moment and budget base line cost for the activity, allocation or resource. BCWP is also called Earned Value.

ACWP (Actual cost of work performed) value that shows actual costs incurred from the work already performed by a resource or task up to the status date or project current date from financial inputs.

Once these three parameters are determined, the outcome analysis is obtained based on the correlation between values found for each one in a given status date (Exhibit 5).

Figura 5 – Exemplo gráfico do BCWS, BCWP e ACWP ao longo do tempo para um determinado projeto

The correlation among BCWS, BCWP and ACWP values allows to rate project outcomes and to proceed evaluations and future final cost forecasts.

To treat the ratio among BCWP and BCWS and ACWP parameters, there are the following indexes:

A) SPI (Schedule Performance Index) – Division between the Earned Value (BCWP) and the budgeted base line cost (BCWS). SPI shows the conversion rate of the budgeted value in the Earned value.

SPI equals 1 indicate that the budgeted value was completely earned to the project. SPI lower than 1 indicates that the project is being performed at a conversion rate lower than scheduled, that is, the financial amount scheduled to be earned in the period was not achieved and the project is late. SPI higher than 1 indicates that the project is earning outcomes in a speed higher than scheduled, i.e., it is advanced.

B) CPI (Cost Performance Index) – Division between the Earned Value (BCWP) and the actual cost and (ACWP). CPI shows the conversion between the actual values spent by the project and the earned values in the same period.

CPI equals 1 indicate that the value spent by the project was completely earned to the project (project in the budget). CPI lower than 1 indicates that the project is spending more than scheduled up to the moment. If CPI is higher than 1 indicates that the project is costing less than scheduled up to that moment.

Human performance index and professional evaluation models

In order to allow the team evaluation ad project professional it was developed a new index called Human Performance Index (HPI). This index consists of the relationship between the CPI and SPI allowing the creation of an index that evaluates the accomplishment of the schedule and budget of the activities executed by the resource simultaneously.

In developing this paper, it was studied several types of relationship between indexes (sum, average, product, etc.), however, as the nature of the two indexes differs from the complete percentage of the project, it was chosen the composition of the indexes with complete percentage, where the participation of schedule performance index in the beginning of the project is higher than the cost performance index, while at the end of project occurs an inversion in the participation of indexes, once the SPI tends to 1 (BCWP → BCWS) with the termination of the project.

The resulting formula is

Where    CPI = Cost performance index

SPI = Schedule performance index

%C = Project complete physical percentage

Exhibit 6 observes it the participation of the indexes in the HPI composition along the project.

Figura 6 – Participação dos índices de acordo com o percentual completo do projeto

From the creation of this index, it is required to evaluate the HPI´s not only the individual work outcome but also the team work in which the resource is integral part of the project as a whole, creating a final HPI that is the weighed average of these three indexes as it is presented below:

Where

CPI_Individual = Cost performance index of the work packages where the evaluated resource was involved

SPI_Individual = Scheduled performance index of the work packages where the evaluated resource was involved

CPI_Team = Cost performance index of the team work packages of which the evaluated resource is participant

SPI_Team = Schedule performance index of the team work packages of which the evaluated resource is participant

CPI_Project = Cost performance index of the project

SPI_Project = Schedule performance index of the project

Weight_Individual = Constribution of resource HPI in the HPIFinal

Weight_Team = Constribution of team HPI in the HPIFinal

Weight_Project = Constribution of project HPI in the HPIFinal

%_C = Project complete physical percentage

HPI_Final can be obtained from different strategies starting from a strong focus on individual outcomes up to a balanced focus among the individual, team and project. Follows a model of weight composition for different focuses

Figura 7 – Exemplo de proposta de distribuição dos pesos para a composição do HPIFinal do recurso

It is important to emphasize that the resource, team and project HPI´s are not obtained from CPI and SPI´s work packages, but from the sum of the BCWS, BCWP and ACWP’s resource activities and later from the formula application, CPI=BCWP/ACWP and SPI = BCWP/BCWS.

Example

In order to illustrate the index development it has a project composed of twenty different work packages to be performed by five resources in two teams. The resources 1, 2 and 3 belong to Team A and the resources 4 and 5 to Team B, respectively.

In Exhibit 8 there is the distribution of the resources in the work packages.

Figura 8 – Distribuição dos recursos a serem empregados nos pacotes de trabalho

In a given moment of the project the package performance inputs were evaluated, obtaining the figure 9 with BCWS, BCWP and ACWP inputs for each work package

Figura 9 – Exemplo de dados coletados para um projeto com os valores de BCWS, BCWP e ACWP determinados

From the overcome crossing of each package with resources used in them, it was obtained the HPI of each one of the resources, as well as the HPI of each one of the teams and the total HPI of the project according to Exhibit 10.

Figura 10 – Resultados de HPI do recurso e do projeto

Observing that each resource belongs to a given team, there are the following individual results, shown in exhibit 11.

Figura 11 – Resultados de HPI de cada recurso

From the combination of the results of exhibit 11 with the ones of exhibit 7, there are the final HPI of each resource from the individual, team and project focus and the balance focus among the three parameters, obtaining the exhibit 12.

Figura 12 – Resultado de HPI para cada recurso

From these values it can be analyzed the outcomes of each one of the resources and its contribution for the project and team outcome, as per example, it is shown in the exhibit 13.

Figura 13 – Gráfico comparativo dos focos entre o indivíduo, a equipe e o projeto para os 5 recursos avaliados

In this example, it is observed that the resources 1 and 3 showed a performance lower than their team and project; the resource 2 showed a higher individual performance, however, in analyzing its team, its performance was damaged by weak performance of resources 1 and 3. Resources 4 and 5, they had high performance, increasing this way the performance of Team B.

The project performance was lower than the 4 and 5 resources performance and Team B because the members of Team A lowered the global performance by their weak individual performances.

Conclusions

The main objective of this paper was to present an evaluation proposal of the human resources and teams through more direct mathematical model than the subjective evaluation by the project manager. Besides, bonuses and reward policies may be directly connected to the indexes causing more transparent mechanism of the distribution of project outcomes.

However, some cautions have to be taken in using this kind of evaluation. First, when the executer is not the responsible for the budget accomplishment, he/she can have his/her performance compromised by weak performance of the procurement team, as an example.

Secondly, this mathematical model may not be deterministic, i.e., the only one to represent the truth of the work outcome of the project resource, once they are completely mathematical, they may not evidence subjective human aspects inside the team work.

References

DOD (1997). Earned value Management Implementation Guide. Washington: United States of America Department of Defense

FITZ-ENZ, J. (2000). The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance. New York; AMACOM.

FLANES, S. W. & LEVIN, G. (2001). People Skills for Project Managers. Vienna: Management Concepts.

FLEMING, Q. W. & KOPPELMAN, J. M. (1999). Earned value Project Management, 2nd Ed. Newton Square: Project Management Institute.

PARKER, G., MCADAMS, J. & ZIELINSKI, D. (2000). Rewarding Teams: Lesson from the Trenches. San Francisco: Jossey-Bass.

PMI (2000). A guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management Institute.

SHUSTER, H. D. (2000). Teaming for Quality: The Right Way for the Right Reason. Newton Square: Project Management Institute.

VERMA, V. K. (1995). Human Resource Skills for the Project Manager vol. 2. Upper Darby: Project Management Institute.

Aconteceu nas duas últimas semanas o roadshow “Construindo resultados com o gerenciamento de projetos”.

O evento de meio dia foi promovido pela Microsoft em parceria com a Macrosolutions/Ricardo Vargas e tinha na agenda uma palestra de Ricardo Vargas falando sobre as pespectivas e tendências na área, bem como uma demonstração realizada por Ricardo Nobile, especialista da Microsoft da solução EPM.

Com auditórios completamente lotados, esta programação reuniu mais de mil profissionais da área de gerenciamento de projetos em São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte, Vitória e Porto Alegre. Em agosto existe previsão para outra apresentação em São Paulo.

As apresentações estão disponíveis na área de download do site – categoria EPM Roadshow.

Neste podcast, o Ricardo explica o que são lições aprendidas e os benefícios gerados pelo registro dessas lições aprendidas. Ele mostra também como elas devem ser documentadas e os recursos que podem ser utilizados na documentação.

Neste podcast, Ricardo Vargas fala sobre os projetos confidenciais que necessitam de uma segurança nas informações e dos projetos em que a divulgação da informação torna-se um diferencial competitivo para o Gerente de Projetos.

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os principais destaques apresentados no congresso mundial do PMI que está sendo realizado em Kuala Lumpur – Malásia. Assuntos como inovação, criatividade, gerenciamento de portfólio e o valor do gerenciamento de projetos são os assuntos mais discutidos no congresso que reune 400 pessoas de 32 diferentes países.

Neste podcast, o Ricardo fala sobre a linha de base do projeto, ele explica que todo projeto deve ter a linha de base para ser controlado e mostra também como ela deve ser gerada.

Neste podcast, o Ricardo fala dos principais problemas enfrentados pelo gerente de projetos, ele explica que muitos problemas estão relacionados a recursos humanos.

Neste podcast, o Ricardo fala da importância da reunião de abertura do projeto, quem deve participar, qual o conteúdo e qual a duração dessa reunião.

Neste podcast, o Ricardo fala da importância em documentar de forma estruturada os riscos dos projetos para gerar um banco de riscos, ele explica também o que deve ser registrado neste banco.

Neste podcast, o Ricardo explica o que é uma RBS, como ela pode ajudar na identificação dos riscos do projeto e como ela deve ser criada.

Neste podcast, o Ricardo fala que o ano de 2009 será desafiador para os gerentes de projetos, devido aos recursos limitados. Ele fala também que as organizações ficarão mais cautelosas na seleção dos projetos, pois não poderão fazer todos, e nesta hora o gerente de projetos será uma peça fundamental.

Neste centésimo podcast, o Ricardo faz uma retrospectiva do ano e explica que 2008 foi um ano excelente para o gerenciamento de projetos no Brasil. Ele comenta que o Brasil ganhou maior relevância no mundo e muitos brasileiros se certificaram ou procuraram uma pós-graduação em gerenciamento de projetos.

Neste podcast, o Ricardo fala sobre como produzir o negócio corretamente, gerando prosperidade com responsablidade. Ele comenta que gerenciar projeto é uma das melhores formas de trazer prosperidade para o mundo e que em uma negociação é preciso criar uma relação onde tanto fornecedor como comprador saem ganhando.

Nesse podcast Ricardo tenta diferenciar conceitualmente o gerenciamento do projeto do gerenciamento do produto gerado pelo projeto. Apesar de terem a mesma origem, as estratégias de abordagem dessas duas práticas gerenciais são significativamente diferentes.

Nesse podcast Ricardo explica o que é, como funciona e qual a importância do CCB ou Comitê de Controle de Mudanças do Projeto, o mais importante e relevante grupo de trabalho dentro de qualquer projeto.

Neste podcast, o Ricardo fala do Planejamento em Ondas Sucessivas. Ele explica que o planejamento é mais detalhado no curto prazo e menos no longo prazo. Ricardo ressalta que essa técnica é indicada quando o projeto tem uma duração longa (mais de 1 ano), onde o horizonte e estimativa de custo e prazo é pobre.

Nesse podcast Ricardo comenta diretamente de Kingston Jamaica os principais tópicos abordados no International Project Management Day, um evento que contou com a participação do ministro das energias, Clive Mullings. No evento foram discutidos temas como globalização, desenvolvimento sustentado e uso de melhores práticas.

Neste podcast, o Ricardo Vargas fala sobre a crise financeira mundial. Ele explica que esta crise pode ser uma oportunidade para os brasileiros. Ricardo fala também que é preciso ter otimismo, pois mesmo com a crise, as empresas precisam continuar os seus projetos e o brasileiro é acostumado a trabalhar em um ambiente instável.

Neste prodcast, o Ricardo fala sobre a Síndrome de Estocolmo em projetos. Ricardo mostra que algumas vezes o gerente do projeto deixa de reportar acontecimentos relevantes para não prejudicar a relação como o cliente. A relação de proteção do gerente para com o cliente, pode ser ruim para o projeto.

Nesse podcast Ricardo apresenta os principais pontos abordados no congresso norte americando de gerenciamento de projetos realizado pelo PMI. Palestras sobre liderança e projetos apresentada pelo General Collin Powell e inumeros temas relacionados a responsabilidade social e profissional foram os destaques.