5 Minutes Project Management Podcast http://www.ricardo-vargas.com Ricardo Viana Vargas, former Chairman of PMI, is a project, portfolio and risk management specialist. Author of several books on project management, Vargas manages a portfolio of over 18 billion dollars and is also a recognized reviewer of the PMBOK Guide. Fri, 24 Oct 2014 00:17:02 +0000 pt-BR hourly 1 http://wordpress.org/?v=4.0 ©Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP info@ricardo-vargas.com (Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP) info@ricardo-vargas.com(Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP) project management, gerenciamento de projetos, riscos, risk, risk management, PMI, PMP, portfolio management, program management, CAPM, IPMA 1440 project management, gerenciamento de projetos, riscos, risks, risk management, PMI, PMP, portfolio management, program management, CAPM, IPMA Versão em Português do 5" PM Podcast que é uma criação de Ricardo Vargas e tem como objetivo discutir de forma prática e rápida as principais notícias e temas da área de gerenciamento de projetos. Versão em Português do 5" PM Podcast que é uma criação de Ricardo Vargas e tem como objetivo discutir de forma prática e rápida as principais notícias e temas da área de gerenciamento de projetos. Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP info@ricardo-vargas.com No no http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/themes/grid_focus/images/capa_itunes_podcast-1400px.png Ricardo Viana Vargas http://www.ricardo-vargas.com 144 144 A Matriz de Responsabilidades RACI http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-responsibility-assignment-matrix-raci/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-responsibility-assignment-matrix-raci/#comments Wed, 22 Oct 2014 13:53:43 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5748 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-responsibility-assignment-matrix-raci/feed/ 0 5:59 Neste podcast, Ricardo fala sobre a Matriz de Responsabilidades RACI, uma ferramenta de informação muito útil no gerenciamento dos Recursos Humanos, das Comunicações e das Partes Interessadas. Essa matriz relaciona tarefas e as pessoas/funções responsáveis usando as categorias Responsável (R), Aprovador (A), Consultado (C) e Informado (I). Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Lidando com um Patrocínio/Patrocinador Fraco http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/dealing-with-a-weak-sponsorsponsorship/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/dealing-with-a-weak-sponsorsponsorship/#comments Tue, 30 Sep 2014 12:48:31 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5738 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/dealing-with-a-weak-sponsorsponsorship/feed/ 1 5:01 Neste podcast, Ricardo fala sobre quando o projeto tem problemas de patrocínio. Ele explica como agir em dois cenários: quando há um patrocinador com pouco interesse no projeto ou quando o patrocinador não tem poder suficiente para cumprir seu papel. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo a relação entre a amplitude do Escopo e os Riscos associados http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-relation-between-the-scope-size-and-the-associated-risks/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-relation-between-the-scope-size-and-the-associated-risks/#comments Mon, 22 Sep 2014 18:59:12 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5723 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-relation-between-the-scope-size-and-the-associated-risks/feed/ 1 4:57 Neste podcast, Ricardo fala da relação entre os riscos e o escopo do projeto. Não apenas a clareza do escopo, mas também sua amplitude, contribuem na quantidade de riscos que devem ser gerenciados. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo a Milestone Trend Analysis (MTA) – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-milestones-trend-analysis-mta-part-2-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-milestones-trend-analysis-mta-part-2-of-2/#comments Mon, 08 Sep 2014 13:13:34 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5707 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-milestones-trend-analysis-mta-part-2-of-2/feed/ 2 5:37 Neste podcast, Ricardo continua falando sobre técnica de análise de tendência de marcos de um projeto, ou Milestone Trend Analysis (MTA), uma ferramenta muito utilizada em relatórios executivos. Hoje, ele explica como analisar o gráfico que você construiu na semana passada, entendendo as tendências de evolução do seu projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo a Milestone Trend Analysis (MTA) – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-milestone-trend-analysis-mta-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-milestone-trend-analysis-mta-part-1-of-2/#comments Mon, 01 Sep 2014 15:49:14 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5697 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-milestone-trend-analysis-mta-part-1-of-2/feed/ 3 7:33 Neste podcast, Ricardo fala sobre técnica de análise de tendência de marcos de um projeto, ou Milestone Trend Analysis (MTA), uma ferramenta muito utilizada em relatórios executivos. Ele mostra como fazer este gráfico passo-a-passo utilizando lápis, papel e uma régua. Veja também a apresentação relacionada a este podcast. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Identificando, Adestrando e Convivendo com os Projetos de Estimação http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/identifying-training-and-living-together-with-the-pet-projects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/identifying-training-and-living-together-with-the-pet-projects/#comments Mon, 04 Aug 2014 14:04:39 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5687 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/identifying-training-and-living-together-with-the-pet-projects/feed/ 0 5:10 Neste podcast, Ricardo fala sobre um tipo de projeto que muitas vezes é especial para certas pessoas dentro da organização, mas que não mostram reais benefícios e uma proposta de valor significativa. Ele dá dicas de como lidar com esses “projetos de estimação” numa seleção de portfólio. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Como manter as Partes Interessadas informadas sobre as Entregas do Projeto: O Segredo dos Marcos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-heep-the-stakeholders-informed-about-the-project-deliverables-the-secret-of-the-milestones/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-heep-the-stakeholders-informed-about-the-project-deliverables-the-secret-of-the-milestones/#comments Sun, 27 Jul 2014 22:43:42 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5679 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-heep-the-stakeholders-informed-about-the-project-deliverables-the-secret-of-the-milestones/feed/ 1 4:08 Neste podcast, Ricardo dá dicas de como criar a sua EAP de forma a comunicar melhor as principais entregas do projeto para as partes interessadas do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo o Encerramento Prematuro de um Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-early-closure-of-a-project/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-early-closure-of-a-project/#comments Tue, 22 Jul 2014 19:05:18 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5672 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-early-closure-of-a-project/feed/ 0 3:56 Neste podcast, Ricardo fala sobre o que caracteriza um encerramento prematuro de um projeto. Ele deixa claro que isso não é abandonar o projeto; cita possíveis causas e explica que há todo um processo de encerramento a se seguir depois de tomada a decisão. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Como Manter a sua Motivação como Gerente de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-keep-your-motivation-as-a-project-manager/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-keep-your-motivation-as-a-project-manager/#comments Tue, 15 Jul 2014 19:48:29 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5666 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-keep-your-motivation-as-a-project-manager/feed/ 0 4:46 Neste podcast, Ricardo fala da importância da automotivação. Ele explica que, além de se preocupar em manter a sua equipe motivada, o gerente do projeto deve refletir sobre sua própria motivação e tomar decisões em prol do projeto e de sua carreira. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo os Componentes da Mudança e os Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-change-components-and-the-projects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-change-components-and-the-projects/#comments Mon, 30 Jun 2014 16:15:55 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5654 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-change-components-and-the-projects/feed/ 0 4:50 Neste podcast, Ricardo fala sobre projetos como agentes de mudanças. Como pode um projeto nos ajudar a melhorar a forma de gerir o nosso negócio ou para alterar os componentes de negócios em face de um novo concorrente? Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Contratos FIDIC: Escopo, Riscos e Processos de Aquisições http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fidic-contracts-scope-risks-and-procurement-processes/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fidic-contracts-scope-risks-and-procurement-processes/#comments Mon, 23 Jun 2014 13:46:43 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5647 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fidic-contracts-scope-risks-and-procurement-processes/feed/ 1 8:04 Neste podcast, Ricardo fala sobre os tipos de contrato da Federação Internacional de Engenheiros Consultores (FIDIC). São contratos muito utilizados em projetos de engenharia, publicados em formato de livro. Ricardo explica que são contratos bem elaborados, trazendo as melhores práticas e que podem ser aplicados a vários tipos de projetos. Conheça o site da federação em http://fidic.org/ Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo o Controle pelo Empenho de uma Tarefa em um Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-effort-driven-task-in-a-project/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-effort-driven-task-in-a-project/#comments Mon, 16 Jun 2014 15:23:35 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5642 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-effort-driven-task-in-a-project/feed/ 3 4:27 Neste podcast, Ricardo fala do controle pelo empenho na duração de um projeto. Ele explica suas vantagens e quando podemos usar este controle em nossos cronogramas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Carreira em Gerenciamento de Projetos – Parte 5 de 5: Ética, Relacionamento e Mensagens Finais http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-5-of-5/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-5-of-5/#comments Mon, 02 Jun 2014 08:01:08 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5635 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-5-of-5/feed/ 1 7:17 Neste último episódio da série 5 podcasts sobre carreira, Ricardo fecha as 10 dimensões da carreira em gerenciamento de projetos, abordando agora a ética e o relacionamento. Ele também deixa suas mensagens finais sobre a série. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Carreira em Gerenciamento de Projetos – Parte 4 de 5: Flexibilidade e Autoconhecimento http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-4-of-5/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-4-of-5/#comments Mon, 26 May 2014 02:00:05 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5622 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-4-of-5/feed/ 0 7:45 Neste quarto episódio da série 5 podcasts sobre carreira, Ricardo continua falando sobre as 10 dimensões da carreira em gerenciamento de projetos, abordando agora flexibilidade e Autoconhecimento. Ele diz que precisamos ser flexíveis para aumentar as opções de crescimento na carreira. Além disso, devemos conhecer nossos defeitos, tão bem quanto nossas qualidades, para saber como contorná-los. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Carreira em Gerenciamento de Projetos – Parte 3 de 5: Persistência e Dinamismo http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-3-of-5/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-3-of-5/#comments Mon, 19 May 2014 23:45:26 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5606 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-3-of-5/feed/ 0 6:14 Neste terceiro episódio da série 5 podcasts sobre carreira, Ricardo continua falando sobre as 10 dimensões da carreira em gerenciamento de projetos, abordando agora a persistência e dinamismo. Ele diz que essas duas dimensões se somam e são cruciais para o sucesso em qualquer estágio da carreira em que você se encontra. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Carreira em Gerenciamento de Projetos – Parte 2 de 5: Foco e Planejamento http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-2-of-5/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-2-of-5/#comments Mon, 12 May 2014 16:35:13 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5598 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-2-of-5/feed/ 1 7:42 Neste segundo episódio da série 5 podcasts sobre carreira, Ricardo continua falando sobre as 10 dimensões da carreira em gerenciamento de projetos, abordando agora as dimensões foco e planejamento. Ele explica como ter foco e como planejar de forma realista sua carreira. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Carreira em Gerenciamento de Projetos – Parte 1 de 5: Introdução, Experiência e Estudo http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-1-of-5/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-1-of-5/#comments Mon, 05 May 2014 05:56:32 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5589 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-in-project-management-part-1-of-5/feed/ 9 9:21 Neste podcast, Ricardo inicia uma série especial de cinco episódios sobre carreira em gerenciamento de projetos. Nesta série, ele abordará as perspectivas daqueles que estão no começo, passando por uma transição ou que estão buscando expandir seus horizontes. Veja também a apresentação relacionada e o link para a gravação do webminar realizado em 22/04/14. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Onde eu devo registrar as premissas e restrições? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/where-should-i-register-the-assumptions-and-restrictions/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/where-should-i-register-the-assumptions-and-restrictions/#comments Wed, 26 Mar 2014 19:02:22 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5570 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/where-should-i-register-the-assumptions-and-restrictions/feed/ 1 4:21 Neste podcast, Ricardo explica que, ao contrário do que muita gente pensa, as premissas e restrições muitas vezes devem ser registradas não apenas em um, mas em vários documentos ao longo da evolução do planejamento do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Como educar o seu patrocinador http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-train-your-sponsor/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-train-your-sponsor/#comments Wed, 12 Mar 2014 14:08:25 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5561 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-train-your-sponsor/feed/ 6 4:58 Neste podcast, Ricardo aborda um dos maiores desafios no ambiente do projeto, como podemos educar o patrocinador a tomar uma decisão baseada em fatos, não apenas em feeling. Ele também dá dicas de como podemos fugir de perigos neste processo. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Gerenciando Projetos Muito Pequenos: 2 Abordagens Práticas de Gestão http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/management-of-very-small-projects-2-practical-management-approaches/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/management-of-very-small-projects-2-practical-management-approaches/#comments Tue, 04 Mar 2014 20:59:41 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5554 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/management-of-very-small-projects-2-practical-management-approaches/feed/ 2 3:43 Neste podcast, Ricardo comenta sobre duas abordagens na gestão de projetos muito pequenos, os microprojetos. A primeira abordagem trata do gerenciamento dos projetos num cluster. A segunda, busca a simplificação dos processos de gerenciamento de projeto, reduzindo a complexidade da gestão. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Você entende mesmo o significado das diferentes relações entre as tarefas? – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-you-really-know-the-meaning-of-the-different-tasks-relationships-part-2-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-you-really-know-the-meaning-of-the-different-tasks-relationships-part-2-of-2/#comments Mon, 03 Feb 2014 04:52:50 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5538 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-you-really-know-the-meaning-of-the-different-tasks-relationships-part-2-of-2/feed/ 3 5:31 Neste podcast, Ricardo continua a falar sobre os tipos de ligação entre as atividades no cronograma. Hoje ele aborda as relações Término-a-Término e, a mais polêmica de todas, a Início-a-Término. Ao final, ele deixa uma grande dica. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Você entende mesmo o significado das diferentes relações entre as tarefas? – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-you-really-know-the-meaning-of-the-different-tasks-relationships-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-you-really-know-the-meaning-of-the-different-tasks-relationships-part-1-of-2/#comments Mon, 27 Jan 2014 19:11:21 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5527 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-you-really-know-the-meaning-of-the-different-tasks-relationships-part-1-of-2/feed/ 1 5:43 Neste primeiro podcast da série, Ricardo fala sobre os tipos de ligação entre as atividades no cronograma. Um conceito simples que muita gente erra ao colocar em prática. Esta semana, Ricardo explica quando usar as ligações Término-a-Início e a Inicio-a-Início. Na semana que vem, ele falará sobre os dois tipos restantes, o Término-a-Término, e o Início-a-Término. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Medindo o Avanço Físico do Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/measuring-the-physical-progress-of-the-project/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/measuring-the-physical-progress-of-the-project/#comments Mon, 20 Jan 2014 23:40:27 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5519 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/measuring-the-physical-progress-of-the-project/feed/ 3 5:58 Como mensurar quanto falta para terminar uma tarefa onde a criatividade é importante e a inspiração pode acelerar ou desacelerar o andamento? Neste podcast, Ricardo fala sobre como podemos melhorar a medição do avanço físico real do projeto através da aplicação do conceito da ancoragem e da decomposição da EAP. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Linhas de Balanço – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/lines-of-balance-part-2-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/lines-of-balance-part-2-of-2/#comments Mon, 13 Jan 2014 01:00:42 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5506 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/lines-of-balance-part-2-of-2/feed/ 1 5:02 Nesta segunda parte do podcast sobre Linhas de Balanço, Ricardo volta a falar como este conceito pode ser utilizado no planejamento e no controle de prazos e custos de um projeto. Desta vez, Ricardo traz um exemplo falando sobre a aplicação das linhas de balanço num processo de contagem de votos numa eleição. Não se esqueça de ouvir a primeira parte deste podcast, que foi ao ar na semana passada. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Linhas de Balanço – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/lines-of-balance-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/lines-of-balance-part-1-of-2/#comments Mon, 06 Jan 2014 16:51:21 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5496 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/lines-of-balance-part-1-of-2/feed/ 1 6:36 Neste podcast, Ricardo começa a explicar o que é, e quais são as aplicações, das Linhas de Balanço. Ele traz um exemplo de como planejar tarefas que se repetem, de forma a obter uma alocação ideal dos recursos e saber como a velocidade e progresso do projeto evoluem. Na próxima semana, ele mostrará um exemplo relacionado à eleições. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Perspectiva 2014 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspective-2014/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspective-2014/#comments Mon, 30 Dec 2013 16:21:25 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5488 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspective-2014/feed/ 1 5:55 Neste podcast, o último de 2013, Ricardo fala de suas perspectivas para o próximo ano, no mundo do gerenciamento de projetos. Um pontos destacados por ele é que a capacidade técnica do gerente de projetos está se tornando algo já consolidado e o profissional deve buscar se diferenciar para melhorar sua capacidade de propor novas ideias, novas abordagens, de se arriscar e inovar em projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Retrospectiva 2013 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2013/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2013/#comments Tue, 24 Dec 2013 14:41:53 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5480 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2013/feed/ 0 6:19 Neste podcast, Ricardo faz sua retrospectiva de 2013. Novamente, um ano com sentimento mistos. Um bom ano para uns, um ano difícil para outros. Um dos pontos destacados por Ricardo foi o perigoso excesso de expectativa, tanto de empresas, governos e profissionais, sobre o que realmente o gerenciamento de projetos pode trazer como resultado, quando bem executado. No próximo podcast, ele falará sobre as perspectivas para 2014. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Quem irá fazer a parte técnica do projeto? É o Gerente do Projeto? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/who-will-do-the-technical-work-of-the-project-is-the-project-manager/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/who-will-do-the-technical-work-of-the-project-is-the-project-manager/#comments Wed, 04 Dec 2013 13:17:59 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5453 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/who-will-do-the-technical-work-of-the-project-is-the-project-manager/feed/ 9 4:17 Neste podcast, Ricardo comenta sobre uma questão que é uma das mais frequentes na área de projetos: o gerente do projeto precisa ser um técnico? Um projeto de engenharia, por exemplo, precisa ser gerenciado obrigatoriamente por um engenheiro? Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Não Existe Negócio Bom com Quem Não é Bom: A Falta de Boa Fé nos Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/there-is-no-good-deal-with-those-who-are-not-good-the-lack-of-good-faith-in-projects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/there-is-no-good-deal-with-those-who-are-not-good-the-lack-of-good-faith-in-projects/#comments Mon, 25 Nov 2013 19:27:23 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5445 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/there-is-no-good-deal-with-those-who-are-not-good-the-lack-of-good-faith-in-projects/feed/ 2 6:15 Neste podcast, Ricardo comenta sobre uma complexa situação quando uma parte interessada, do lado do cliente, se recusa a aceitar entregas, buscando imputar penas contratuais à empresa que esta gerenciando o projeto. Ricardo mostra ações, uma preventiva e outra corretiva, que podem ser tomadas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Diferenças Culturais: Por que a consciência e o respeito são vitais para o sucesso do Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/cultural-differences-why-awareness-and-respect-are-vital-for-the-project-success/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/cultural-differences-why-awareness-and-respect-are-vital-for-the-project-success/#comments Wed, 20 Nov 2013 16:10:53 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5439 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/cultural-differences-why-awareness-and-respect-are-vital-for-the-project-success/feed/ 0 5:40 Neste podcast, Ricardo fala sobre as diferenças culturais dentro de um ambiente de projetos. Ele dá dicas preciosas de como o gerente do projeto deve abordar as diferenças, dentro de sua equipe, com o patrocinador, e com as partes interessadas e conseguir assim criar um processo de comunicação eficaz, baseado no respeito e na integridade cultural de todas as partes. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Diretamente do PMO Symposium 2013 em San Diego – EUA http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-the-pmo-symposium-2013-in-san-diego-usa/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-the-pmo-symposium-2013-in-san-diego-usa/#comments Wed, 13 Nov 2013 17:01:58 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5434 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-the-pmo-symposium-2013-in-san-diego-usa/feed/ 0 3:42 Neste podcast, diretamente do PMO Symposium 2013, em San Diego, Ricardo faz um breve resumo de suas percepções sobre os principais temas do evento, e comenta as apresentações de Robert Kaplan (um dos criadores do BSC - Balaced Score Card) que falou sobre a posição estratégica do PMO, e de Daniel Pink, sobre influência. Ele também comenta sobre projeto ganhador do Prêmio PMO do Ano. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Lidando com o Atrito em Relação a Hierarquia Funcional e o Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/dealing-with-friction-related-to-the-functional-hierarchy-and-the-project/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/dealing-with-friction-related-to-the-functional-hierarchy-and-the-project/#comments Mon, 04 Nov 2013 23:57:39 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5426 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/dealing-with-friction-related-to-the-functional-hierarchy-and-the-project/feed/ 1 6:36 Neste podcast, Ricardo sobre as dificuldades pelas quais o gerente de projeto passa quando lida com uma organização com baixa maturidade em gerenciamento de projetos. Ele mostra como o gerente de projetos pode lidar com os problemas advindos desse cenário. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Determinando o ROI Matemático de uma Implementação de um Escritório de Projetos (PMO) http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/determining-the-mathematical-roi-of-a-project-management-office-pmo-implementation/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/determining-the-mathematical-roi-of-a-project-management-office-pmo-implementation/#comments Mon, 28 Oct 2013 08:06:27 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5404 UK FlagArtigo disponível apenas em inglês

Publication

PMI Global Congress 2013 – North America
New Orleans – Louisiana – USA – 2013

SUMMARY

The objective of this paper is to present, discuss and apply a mathematical model based on the use of Monte Carlo simulation in conjunction with researches on project success/failure rates of projects to develop a 10 step model to calculate the mathematical return on investment (ROI) for a Project Management Office (PMO) implementation.

The paper aims to provide guidance on how intangible results resulting from the project planning and control can be linked to potential savings in time and cost comparing with projects poorly managed (KWAK & IBBS, 2000). It is not the scope of this paper to demonstrate the positive impact of good project management practices. The main objective is to discuss possible ways of measuring results in order to have a more clear cost benefit analysis regarding the value of a PMO Setup (HUBBARD, 2010).

This paper also discusses the main challenges to quantify benefits considering cultural, social and value perception dimensions in order to translate benefits into clear and measurable numbers.

The Importance of Clear Benefit Measurement

Business improvement processes like the Project Management Office implementation are, most of the time, linked to indirect benefits achievement. In the past, program, project, or process success was measured by activity: number of people involved, money spent, days to complete. Little consideration was given to the benefits derived from these activities because they were considered impossible to be clearly measured (PHILIPS & PHILIPS, 2007).

The intention of clear measurements of benefits can be based in the following arguments:

  • Price/money is a proxy for value.
  • Measurable outcomes contribute to a better alignment and integration with financial systems performance.
  • More tangible results support the identification of critical sources of value.
  • Promotes communication and makes results quantitatively tangible.

Understand the clear impact on project results of the project management processes, tools and existing support and how this structure contribute to better project results became a key driver to understand the value of project management (EIU, 2009)

Model Overview

The proposed model is based on 10 (ten) processes that are organized into 6 (six) groups (Exhibit 01). Both the processes and the groups inter related to each other in order to produce the needed steps to understand the real costs and benefits brought by the Project Management Implementation.

Exhibit 1

Exhibit 1 – 10 Processes to calculate the Return on Investiment of a Project Management Office.

The processes are defined following the structure proposed at the PMBOK Guide (PMI, 2013) with Inputs, Tools and Techniques and Outputs.

PROJECT PORTFOLIO

The Project Portfolio group describes the process that should be in place to understand the scope of what should be managed by a potential Project Management Office (PMO). The intend is to make sure that the potential projects that will be supported by the project management office are identified and the cost, timeframe and benefits (value) of these projects are calculated.

The Project Portfolio group is divided in the following processes

  • Create the portfolio of projects
  • Calculate financial return of projects in the portfolio
  • Categorize projects

Create the Portfolio of Projects

This is process is responsible for the creation of the portfolio of projects. Based in working groups and the support of experts, it aims to create a list of the projects that will be managed by the PMO including some preliminary information like the Project objectives, estimated duration and budget (Exhibit 2).

Exhibit 2

Exhibit 2 – Create Portfolio of Projects

The Project Portfolio can be presented in different ways but the most suitable to support the upcoming process is a list with the name of the project, estimated duration and budget (Exhibit 3). If the Project Office will support all kind of projects at a corporate, the list of project can include a very different set of initiatives.

Exhibit 3

Exhibit 3 – Example of basic project list

The preliminary project information can include all supporting information about the project, including main objectives, outputs, expected benefits and basic scope (Exhibit 4). This preliminary information can be also called Project Brief or Outline Business Case (UK CABINET OFFICE, 2011)

Exhibit 41

Exhibit 4 – Example of project preliminary information

Calculate Financial Return of Projects in the Portfolio

After identifying the potential portfolio of projects to be managed, it becomes important to calculate the benefits in terms of financial results of each project. This is one of the most challenging steps towards the calculation of the ROI of a Project office. Using the preliminary information, all proposed benefits will be measured in order to find clear outcomes (Exhibit 5).

Exhibit 5

Exhibit 5 – Calculate Financial Return of Projects in the Portfolio

†In some cases, this is easily measurable in terms of increase in the production, marketplace, etc. In other projects, the intangible results must be converted in to an estimated final outcome. As an example, one main outcome of the ìUniversity Tiger Screwsî project is to develop new capabilities in the current staff in order to reduce the investments with new hires. A range of potential savings is defined and through the pairwise comparison using the Analytic Hierarchy Process (SAATY, 1980, SAATY, 2009 and VARGAS, 2010), the Expected Value of the benefit could be estimated (Exhibit 6).

Exhibit 6

Exhibit 6 – Example of the use of AHP to estimate the Expected Value of the benefit of a project

The main output of this project is an updated list of projects including the estimated financial benefits.

Categorize Projects (Optional)

For organizations with a wide range of projects, the categorization of projects could add value in the analysis and stratification of efforts (Exhibit 7).

This optional process group the projects into different categories (Exhibit 8) like

  • Departments
  • Risk
  • Value
  • Sponsoring group
  • Geographic location
Exhibit 7

Exhibit 7 – Categorize Projects

Exhibit 8

Exhibit 8 – Example of a categorized list of projects with the calculated benefits highlighted

DATA DISTRIBUTION PROFILE

The Data Distribution Profile aims to determine the best ìrisk profileî of the portfolio to archive the benefits and it contains the process Determine Optimistic, Most Likely and Pessimistic Profile for Schedule, Investments and Results.

Using market research, historical information from previous projects and benchmarking, the objective of this process is to define the optimistic, pessimistic and most likely scenarios for the duration, costs and financial results of each project (Exhibit 9).

Exhibit 9

Exhibit 9 – Determine Optimistic, Most Likely and Pessimistic Profile for Schedule, Investment and Results

Different external sources can be used to support the decision as follows

  • Standish Group Chaos Manifesto (STG, 2013)
  • The IPA Institute Database of Capital Projects (IPA, 2013)
  • PMI Pulse Report (PMI, 2013)
  • Reports and researches from management consulting companies

This process requires a lot of negotiation to set the right thresholds for the project without being biased by individuals with over optimistic or over pessimistic behaviors.

The determination of the profiles can be done considering that duration, costs and financial results follow the same distribution (Exhibit 10) or a different set of distributions for each element.

Exhibit 10

Exhibit 10 – Example of probabilistic forecasting based on project complexity level. In this case, a high complexity project with a value of $1,000,000 will cost between $1,250,000 and 1,750,000 without PM support and $1,000,00 and 1,150,000 with proper PM support.

SIMULATION

The Simulation group describes the process associated with the Monte Carlo simulation of the duration of the projects in the portfolio, associated costs and financial results.

“Monte Carlo” was a nickname of a top-secret project related to the drawing and to the project of atomic weapons developed by the mathematician John von Neumann (POUNDSTONE, 1993). He discovered that a simple model of random samples could solve certain mathematical problems, that couldnít be solved up to the moment.

The simulation refers, however, to a method in which the distribution of possible results is produced from successive recalculations of the data of the project, allowing the construction of multiple scenarios . In each one of the calculations, new random data is used to represent a repetitive and interactive process. The combination of all these results creates a probabilistic distribution of the results (Exhibit 11).

Exhibit 11

Exhibit 11 – Construction of model of distribution of costs and activities or work packages making up a final distribution from random data of the project (PRITCHARD, 2001).

The feasibility of produced distribution relies on the fact that, for a high number of repetitions, the model produced reflects the characteristics of the original distribution, transforming the distribution in a plausible result for analysis. The simulation can be applied in schedules, costs and other project indexes.

The Simulation group is divided in the following processes

  • Simulate Portfolio of Projects
  • Identify Gains in Schedule, Investment and Results with the Implementation of the PMO

Simulate Portfolio of Projects

This is process is responsible for the simulation of the schedule gains, investment savings and improvements of financial results (Exhibit 12).

Exhibit 12

Exhibit 12 – Simulate Portfolio of Projects

The simulation is produced using simulation software and the results are a range of improvements in duration, budget and financial results with their respective confidence level (Exhibit 13, 14 and 15).

Exhibit 13

Exhibit 13 – Example of simulation output for the savings in the total time of the projects for using the PMO. In this case there is a 90% confidence that the savings will be above 59,87 months.

Exhibit 14

Exhibit 14 – Example of simulation output for the savings in the budget of the projects for using the PMO. In this case there is a 90% confidence that the savings will be at least 7,079,051.85 months.

Exhibit 15

Exhibit 15 – Example of simulation output for the gains in financial results of the projects for using the PMO. In this case there is a 90% confidence that the savings will be at least 3,040,938.53 months.

Identify Gains in Schedule, Investment and Results with the Implementation of the PMO

After the simulation is concluded, the results are collected for a predefined confidence level in order to identify the measurable improvements (Exhibit 16 and 17).

Exhibit 16

Exhibit 16 – Identify Gains in Schedule, Investment and Results with the Implementation of the PMO

 

Exhibit 17

Exhibit 17 – Example of gains based on the simulation results (Exhibit 13, 15 and 15)

 

INVESTMENTS IN THE PMO

The other aspect that must be considered when evaluating the ROI of a project implementation is to calculate the amount of costs the organization will incur to create and maintain the Project Office.

Different costs can be associated with the PMO (AUBRY, HOBBS, MÜLLER & BLOMQUIST, 2010). The most common elements are

  • Personal cost
  • Software and hardware
  • Advisory services
  • Training
  • Others

Exhibit 18

Exhibit 18 – Calculate Investment and Operational Costs of the PMO/Project Structure

The main output of this process is the total cost of the PMO setup and operation for a predefined timeframe (Exhibit 19).

Exhibit 19

Exhibit 19 – Example of a PMO Setup and operation cost in a 5 (five) year timeframe. All values should be adjusted to Present Value

 

INFLUENCE OF THE PMO IN THE RESULTS

Based on the studies discussed in the step 4 of the process, it is important to highlight that not all benefits and positive results are only based on the existence and operation of the PMO. Many other external factors can benefit the results and are out of the control of the project manager and his/her team.

Some examples of benefit / dis-benefit† drivers not related to project management implementations are (UK CABINET OFFICE, 2011)

  • External economic factors like currency exchange rate, interest rates
  • Market changes
  • Changes in the legislation
  • Changes in the senior leadership
  • Others

In this process (Exhibit 20) it is proposed the use of the Analytical Hierarchy Process (AHP) to compare the likehood of benefits coming from the PMO in comparison with other sources of benefits (SAATY, 1980 and VARGAS, 2010).

Exhibit 20

Exhibit 20 – Determine the Influence of the PMO on Results

The output of this process is the weight of the PMO in relationship with other sources of benefits (Exhibit 21).

Exhibit 21

Exhibit 21 – Example of AHP comparing different sources of benefits with project management implementation. In this case, it is suggested that 52,2% of the benefits could be justified by the setup and operations of a PMO

RESULTS

The final group of process intends to calculate the return on investment and also analyze and discuss the final results.

The Results group is divided in the following processes

  • Calculate the Return on Investment (ROI) of the PMO
  • Analyze Final Results

Calculate the Return on Investment (ROI) of the PMO

This process compare the results obtained in the simulation and compare them with the investments related to the PMO and the percentage of results attributable to the PMO (Exhibit 22).

Exhibit 22

Exhibit 22 – Calculate the Return on Investment (ROI) of the PMO

 

The output of this process is the calculated return on investment with complementary information (Exhibit 23).

Exhibit 23

Exhibit 23 – Example of financial calculation based on the simulation results and the cost / relevance of the PMO in the results.

Analyze Final Results

After receiving the final ROI Report, working groups and the PMO sponsoring group need to meet in order to analyze and discuss the results to make the final decision (Exhibit 24).

Exhibit 24

Exhibit 24 – Analyze Final Results

Conclusions

The proposed model is a “master line” of the value calculation and can thus be customized and adapted to different scenarios. It is important to highlight also that the model is a simplification of a complex process where, in reality, there is no necessary agreement about the size of the costs and the benefits among stakeholders and several pre judgment and personal views are in place to give different direction to the process.

In order to avoid resistance and criticism during the simulation of intangible results, it is important to do this work in teams to avoid personal biases in the process.

Finally, it important to understand the challenge of determining ROI without knowing which projects are selected and the strategy that supports them. A project office that takes care of several different multi million projects is a very different effort from another project office with simple work packages to be controlled.

References

AUBRY, M., HOBBS, B., MÜLLER, R. & BLOMQUIST, T (2010). Identifying Forces Driving PMO

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HUBBARD, D. (2010). How to Measure Anything: Second Edition. Hoboken: John Wiley & Sons.

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KWAK, Y.H. & IBBS, C.W. (2000). Calculating Project Management’s Return on Investment. Newtown Square: Project Management Journal, Volume 31, Issue 2. Available at http://www.lamarheller.com/projectmgmt/calculatingpmroi.pdf

PHILIPS, J. J. & PHILIPS, P. P. (2007). Show me the Money: How to Determine the ROI in People, Projects and Programs. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

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Diretamente do PMI Global Congress 2013 North America em Nova Orleans http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-2013-north-america-in-new-orleans/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-2013-north-america-in-new-orleans/#comments Mon, 28 Oct 2013 04:58:09 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5420 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-2013-north-america-in-new-orleans/feed/ 1 6:00 Neste podcast, Ricardo fala sobre o PMI Global Congress 2013, que aconteceu em Nova Orleans, Louisiana, EUA. Ele faz um breve resumo de suas percepções sobre os principais temas do evento, tais como, como o gerente de projeto pode praticar e melhorar suas habilidades de liderança e influência. Ricardo também fala sobre a importância de participar de um Congresso Mundial do PMI, especialmente pela grandes oportunidades de aprendizado e networking. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Adotando o Processo de Média Quadrática para Quantificar a Análise Qualitativa de Riscos http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/quadratic-mean-process-on-risk-analysis/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/quadratic-mean-process-on-risk-analysis/#comments Sun, 27 Oct 2013 07:51:55 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5387 UK FlagArtigo disponível apenas em inglês

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PMI Global Congress 2013 – North America
New Orleans – Louisiana – USA – 2013

SUMMARY

The objective of this paper is to propose a mathematical process to turn the results of a qualitative risk analysis into numeric indicators to support better decisions regarding risk response strategies.

Using a five-level scale for probability and a set of scales to measure different aspects of the impact and time horizon, a simple mathematical process is developed using the quadratic mean (also known as root mean square) to calculate the numerical exposition of the risk and consequently, the numerical exposition of the project risks.

This paper also supports the reduction of intuitive thinking when evaluating risks, often subject to illusions, which can cause perception errors. These predictable mental errors, such as overconfidence, confirmation traps, optimism bias, zero-risk bias, sunk-cost effect, and others often lead to the underestimation of costs and effort, poor resource planning, and other low-quality decisions (VIRINE, 2010).

QUALITATIVE X QUANTITATIVE RISK ANALYSYS

One of the main challenges during the analysis of a risk is to define the right approach to assess the amount of the exposure/opportunity. The two basic steps to determine the right level of risk are based on the qualitative and quantitative analysis (Exhibit 1).

Exhibit 1

Exhibit 1 - Analysis of Risk Process Flow (ROSSI, 2007).

A qualitative risk analysis prioritizes the identified project risks using a pre-defined scale. Risks will be scored based on their probability or likelihood of occurrence and the impact on project objectives if they occur (Exhibit 2 and 3).

Exhibit 2

Exhibit 2 - Example of scales used in the qualitative risk analysis

Exhibit 3

Exhibit 3 - Example of Qualitative Risk Matrix with 3 x 3 Levels (ALTENBACH, 1995)

A quantitative risk analysis is based on simulation models and probabilistic analysis, where the possible outcomes for the project are evaluated, providing a quantitative, numeric and many times financial risk exposure to support decisions when there is uncertainty (PMI, 2013). Some quantitative processes are simple and direct like rolling a dice (Exhibit 4), but most of them involve very complex simulation scenarios like the Monte Carlo Simulation.

Exhibit 4

Exhibit 4 - Diagram showing the deterministic probability of rolling a dice

“Monte Carlo” was a nickname of a top-secret project related to the drawing and to the project of atomic weapons developed by the mathematician John von Neumann (POUNDSTONE, 1993 and VARGAS, 2013). He discovered that a simple model of random samples could solve certain mathematical problems, which couldn’t be solved up to that moment.

The simulation refers, however, to a method by which the distribution of possible results is produced from successive recalculations of project data, allowing the development of multiple scenarios. In each one of the calculations, new random data is used to represent a repetitive and iterative process. The combination of all these results creates a probabilistic distribution of the results (Exhibit 5 and 6).

Exhibit 5

Exhibit 5 - Construction of model of distribution of costs and activities or work packages making up a final distribution from random data of the project (PRITCHARD, 2001).

Exhibit 6

Exhibit 6 - Example of Monte Carlo simulation to assess the cost impact of a potential threat to the project

Because quantitative analysis is based on mathematics and statistics supported by objective metrics, such analyses are considered to be more rigorous (SMOCK, 2002). The main challenges of a solid quantitative analysis are the time and effort it requires to be executed and the required technical background in statistics to make the proper parameterization of the data. The main advantages and disadvantages of each method are presented in the Exhibit 7.

Exhibit 7

Exhibit 7 - Example of Monte Carlo simulation to assess the cost impact of a potential threat to the project (based on ROT, 2008)

The risk model proposed hereafter is a qualitative process with numerical results, reducing the ambiguity of the qualitative process without adds the time and effort to determine with precision the probability and the impact of uncertain events in the project.

ASSESSING PROBABILITY

The proposed qualitative probability assessment is based on a scale with their respective scores (Exhibit 8).

Exhibit 8

Exhibit 8 - 5 Scales to assess the risk probability

For each identified risk a score from 1 (one) to 5 (five) should be determined.

5 DIMENSIONS OF THE IMPACT

The impact of the event, in case it occurs, can be perceived in different dimensions of the project objectives. For example, one risk can have a major impact on costs but not necessarily an important impact in quality. It is very important to highlight that threats and opportunities should be analyzed separately.

The basic groups where impact should be evaluated are (Exhibit 9):

  • impact on time and deadlines
  • impact on costs
  • impact on quality
  • impact in safety and security
  • other impacts

Exhibit 9

Exhibit 9 - Basic impact groups showing the different impact dimensions of one specific risk

Each project may develop different impact groups based on the nature of the project, including groups like: impact on reputation, regulatory impact, environmental impact, social impact, and stakeholder’s impact, among several others. Following is the presentation of the 5 basic groups.

Impact on Time and Deadlines

One should assess the level of impact on the conclusion of the project. It can be positive or negative for opportunities and threats, respectively. Threats that impact the conclusion of the project must be considered as a priority if compared to other events.

Because each project differs in size, complexity and several other factors, the project team needs to agree on the level of tolerance that they consider appropriate for each level of impact, like the example shown in Exhibit 10.

Exhibit 10

Exhibit 10 - Example of impact scale and score for time and deadlines

Impact on Costs

One should also assess the level of impact that the event may bring to the total project cost. It can be positive (savings) or negative (additional expenditures) for opportunities and threats, respectively.

Like mentioned for time and deadlines, the project team needs to agree on the level of tolerance that they consider appropriate for each level of impact, like in the example for costs presented in the Exhibit 11.

Exhibit 11

Exhibit 11 - Example of impact scale and score for costs

Impact on Quality

Assesses the level of impact on the quality required for the project. It can be positive or negative for opportunities and threats, respectively.

As presented in the other groups, the project team needs to agree on the level of tolerance that they consider appropriate for each level of impact like in the example in Exhibit 12 for negative risk events.

Exhibit 12

Exhibit 12 - Example of impact scale and score for quality (only negative events)

Impact in Safety and Security

Assesses the level of impact that the event can incur in safety at work and security. This impact group could include or not aspects related to environment, physical security of the work in the project, data security (IT), and reputation, among others.

In the Exhibit 13, an example of scale is presented to assess impacts in safety and security.

Exhibit 13

Exhibit 13 - Example of impact scale and score for safety and security, with focus in environment and reputation

Other impacts

This group is an optional group and aims to include any other specific impact of a risk that was not covered in the previous groups. It is important that the score of the other impacts, if it exists, should be from 1 to 5 like the other impact groups.

PROXIMITY: THE 6th IMPACT DIMENSION

Another dimension of the impact is the time horizon or proximity of the event (Exhibit 14). An event that may happen in hours requires different actions than another event that could impact the project in 2 years. If an event is close to happen, it has a higher priority if compared with future events (in the proximity aspect).

Exhibit 14

Exhibit 14 - Understanding the time horizon

The proximity scale should be compatible with the other impact groups (1 to 5 score for different time horizons). It is important that the project team defines what are immediate events, short-term events, medium-term events, long-term events and very long-term events (Exhibit 15).

It is important to highlight that immediate events will score higher than very long-term events when assessing their proximity.

Exhibit 15

Exhibit 15 - Example of proximity scale and score

CALCULATING THE EXPECTED VALUE AND FINAL RISK ASSESSMENT

The expected value is a risk measurement used to assess and prioritize risk events (Exhibit 16).

Exhibit 16

(Exhibit 16)

Using the qualitative method, the probability will range from 1 to 5 (Exhibit 8).

The impact is based on the impact in different aspects of the project and the proximity using a quadratic mean (root square mean) calculation (Exhibit 17).

Exhibit 17

(Exhibit 17)

The decision for the quadratic mean instead of the arithmetic mean is based on the concept that different levels of impact add additional exposure to the project and this variance should be considered as a risk factor to the project.

The relationship between the quadratic mean and the arithmetic mean is

Exhibit 18

(Exhibit 18)

where the variance is a measure of how far a set of numbers is spread out

The variance concept is directly related to the dispersion of the different impact groups. If the impact ranges are very wide, the variance will also be high and the difference between the proposed quadratic mean and the traditional arithmetic mean will increase, increasing the risk impact.

One example of the impact results is presented in the Exhibit 19.

Exhibit 19-1
Exhibit 19-2

(Exhibit 19)

It is important to highlight that the threats and opportunities can be calculated using the same formula, but with different signals (+ for opportunities and – for threats). The total qualitative risk exposure of the project is determined by the sum of the expected values of all threats and opportunities. An example of this process is presented on the Exhibit 20.

Exhibit 20

Exhibit 20 - Example of a project expected risk value considering opportunities and threats.

The results from the process will be always a number between 1 and 25. In the example of Exhibit 20, the value -5,10 is equivalent to 20,4% negative exposure (5,10/25) for the Project.

Based on this result and the tolerance thresholds (HILSON & MURRAY-WEBSTER, 2007), the total exposure can be compared with other projects and the corporate limits to define potential risk response plans.

CONCLUSIONS

The qualitative risk method is always a simplified model if compared with the quantitative methods. The approach of this paper suggests an alternative model that can be tailored to include different kinds of impacts and scales in order to produce a reliable quantitative result.

This result allows opportunities and threats to be compared in order to determine the total risk exposure. The concept that an opportunity can cancel a threat of the same level is not possible with the traditional qualitative risk management approach.

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Entendendo que Processos e Projetos não são a mesma coisa http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-that-processes-and-projects-are-not-the-same-thing/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-that-processes-and-projects-are-not-the-same-thing/#comments Mon, 21 Oct 2013 13:40:21 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5379 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-that-processes-and-projects-are-not-the-same-thing/feed/ 5 4:35 Neste podcast, Ricardo fala das diferenças entre processos e projetos. Há ainda muita confusão na mente das pessoas sobre as características e finalidades de um e de outro. Ricardo busca sanar esta confusão trazendo alguns exemplos que ilustram cada caso. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No 3 Fatores que fazem um Projeto de Tecnologia Diferente dos demais Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/3-factors-that-make-an-information-technology-project-different-from-the-other-projects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/3-factors-that-make-an-information-technology-project-different-from-the-other-projects/#comments Mon, 14 Oct 2013 03:24:34 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5362 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/3-factors-that-make-an-information-technology-project-different-from-the-other-projects/feed/ 2 6:33 Neste podcast, Ricardo sobre as principais diferenças existentes no gerenciamento de projetos na área de tecnologia quanto comparado ao de outros projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Ego, Vaidade e Inveja: O Drama do Gerente de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/ego-vanity-and-jealousy-the-project-managers-drama/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/ego-vanity-and-jealousy-the-project-managers-drama/#comments Mon, 07 Oct 2013 19:34:22 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5358 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/ego-vanity-and-jealousy-the-project-managers-drama/feed/ 6 6:16 Neste podcast, Ricardo fala sobre ego, a vaidade e a inveja no ambiente de projetos. Ele dá dicas de como podemos lidar com essas características pessoais que podem direta ou indiretamente prejudicar o projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Por dentro do Triple-E: O maior Navio do Mundo http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/inside-triple-e-worlds-largest-ship/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/inside-triple-e-worlds-largest-ship/#comments Mon, 30 Sep 2013 15:49:51 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5344 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/inside-triple-e-worlds-largest-ship/feed/ 0 5:37 Neste podcast, Ricardo fala sobre sua visita ao maior navio do mundo, o dinamarquês Triple-E, que esteve ancorado no porto de Copenhagen este mês. O navio foi fabricado na Coréia do Sul e conta com diversas soluções tecnológicas de um projeto sustentável. O "E" do nome significa "Economia de Escala", "Eficiência Energética" e "Desempenho Ambiental (Environmental Performance)". Saiba mais sobre o navio em www.worldslargestship.com Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No O salvamento do Costa Concordia http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-saving-of-the-costa-concordia/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-saving-of-the-costa-concordia/#comments Tue, 24 Sep 2013 00:00:47 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5328 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-saving-of-the-costa-concordia/feed/ 2 6:18 Neste podcast, Ricardo comenta, sob a ótica do gerenciamento de projetos, do impressionante salvamento do transatlântico italiano Costa Concordia que se chocou com rochas e naufragou no dia 13 de Janeiro de 2012. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo o Encerramento do Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-project-closeout/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-project-closeout/#comments Tue, 17 Sep 2013 02:07:24 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5321 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-project-closeout/feed/ 5 4:52 Neste podcast, Ricardo comenta sobre o processo de encerramento do projeto. Ele explica as várias razões pelas quais é importante fazermos o encerramento de forma correta e lista os documentos necessários para esta fase do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Improviso: Os 2 Lados da Mesma Moeda http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/workaround-the-2-sides-of-the-same-coin/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/workaround-the-2-sides-of-the-same-coin/#comments Mon, 05 Aug 2013 19:21:39 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5315 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/workaround-the-2-sides-of-the-same-coin/feed/ 2 3:53 Neste podcast, Ricardo lança a questão: será que improvisar durante um projeto é sempre algo negativo? Ele cita cenários onde improvisar pode ser bom e como podemos tirar proveito disso. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No As Novidades do Microsoft Project 2013 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-new-features-of-microsoft-project-2013/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-new-features-of-microsoft-project-2013/#comments Mon, 29 Jul 2013 11:30:56 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5301 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-new-features-of-microsoft-project-2013/feed/ 0 6:16 Neste podcast, Ricardo comenta lançamento do seu novo livro, "Microsoft Project 2013: Standard, Professional e Pro para Office 365", escrito em parceria com Allan Rocha, Microsoft Valuable Professional (MVP). O livro traz as principais mudanças presentes nesta nova versão do software e mantém as características da série de livros sobre o Project iniciada por Ricardo no livro "Gerenciamento de Projetos com o Microsoft Project 98". Ricardo comenta também uma outra novidade, o aplicativo "Pangea PM", criado pelos autores, que se integra ao Project 2013 e traz diversos benefícios de consulta e aprendizado. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Super-Homem, Darth Vader ou Pobre Coitado? Quem é Realmente o Gerente de Projetos? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/superman-darth-vader-or-poor-man-who-is-really-the-project-manager/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/superman-darth-vader-or-poor-man-who-is-really-the-project-manager/#comments Mon, 22 Jul 2013 03:11:54 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5293 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/superman-darth-vader-or-poor-man-who-is-really-the-project-manager/feed/ 3 4:35 Neste podcast, Ricardo aborda um assunto discutido nas redes sociais a todo momento: quem é o gerente de projetos? Ricardo aborda três possibilidades, seria o gerente de projetos um super-homem, um ser maligno ou um pobre coitado? Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo o Planejamento em Ondas Sucessivas (Rolling Wave Planning) http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-rolling-wave-planning/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-rolling-wave-planning/#comments Mon, 15 Jul 2013 22:04:42 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5288 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-rolling-wave-planning/feed/ 3 6:26 Neste podcast, Ricardo fala sobre o conceito do Planejamento em Ondas Sucessivas, que trata da elaboração progressiva do escopo do projeto. Ele apresenta os prós e contras dessa técnica, dando respostas à perguntas do tipo como: "Como eu consigo detalhar o trabalho que vai acontecer na segunda semana do décimo quarto mês no meu projeto?" Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Por que é tão complexo ser Simples e Efetivo na Seleção de Projetos? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-is-so-complex-to-be-simple-and-effective-during-the-project-selection/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-is-so-complex-to-be-simple-and-effective-during-the-project-selection/#comments Mon, 08 Jul 2013 21:18:16 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5278 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-is-so-complex-to-be-simple-and-effective-during-the-project-selection/feed/ 4 4:55 Neste podcast, na época tradicional das empresas planejarem seus projetos pra o próximo ano, ou anos, Ricardo fala sobre os três fatores que complicam a forma com que devemos abordar o processo de seleção de projetos num portfólio. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Diretamente do PMI EF Disaster Recovery Workshop em Alexandria – EUA http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-the-pmi-ef-disaster-recovery-workshop-in-alexandria-usa/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-the-pmi-ef-disaster-recovery-workshop-in-alexandria-usa/#comments Mon, 01 Jul 2013 19:32:24 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5268 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-the-pmi-ef-disaster-recovery-workshop-in-alexandria-usa/feed/ 2 6:22 Neste podcast, Ricardo fala diretamente de Alexandria, nos Estados Unidos, sobre sua participação no Disaster Recovery Workshop realizado pela PMI Educational Foundation. O workshop reuniu especialistas do mundo todo para discutir sobre a aplicação do gerenciamento de projetos em eventos de desastres e reconstruções. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Como Realizar a Análise de Partes Interessadas (Stakeholders) na Prática – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-do-stakeholder-analysis-in-practice-part-2-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-do-stakeholder-analysis-in-practice-part-2-of-2/#comments Mon, 24 Jun 2013 16:03:11 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5222 Caso não tenha ouvido a primeira parte, ouça-a aqui: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-do-stakeholder-analysis-in-practice-part-1-of-2/]]> http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-do-stakeholder-analysis-in-practice-part-2-of-2/feed/ 3 7:13 Neste podcast, Ricardo encerra a explicação de como fazer na prática a Análise das Partes Interessadas. Caso não tenha ouvido a primeira parte, ouça-a aqui: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-do-stakeholder-analysis-in-practice-part-1-of-2/ Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Como Realizar a Análise de Partes Interessadas (Stakeholders) na Prática – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-do-stakeholder-analysis-in-practice-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-do-stakeholder-analysis-in-practice-part-1-of-2/#comments Mon, 17 Jun 2013 13:34:41 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5209 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-do-stakeholder-analysis-in-practice-part-1-of-2/feed/ 0 7:09 Neste podcast especial, Ricardo ensina, na prática, como fazer a Análise de Interessados. Para acompanhar o passo-a-passo mostrado por Ricardo, você vai precisar de material: 3 folhas grandes de papel (como as de um flip chart), fita adesiva, diversos post-it's e canetas (ou marcadores), duas a três cores diferentes para as canetas e post-it's. E claro, da sua equipe para participar do brainstorm. Acompanhe na semana que vem a parte final deste podcast! Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No 3 Fatores de Sucesso no Gerenciamento das Aquisições http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/3-success-factors-in-the-procurement-process/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/3-success-factors-in-the-procurement-process/#comments Mon, 10 Jun 2013 16:18:36 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5203 1 – Buscar o conhecimento sobre aquilo que será comprado;
2 – Analisar o custo total da aquisição, não apenas o preço;
3 – Associe eventos de pagamento a eventos de entrega em seu projeto.]]>
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/3-success-factors-in-the-procurement-process/feed/ 5 5:18 Neste podcast, Ricardo fala dos perigos de menosprezarmos a complexidade do gerenciamento das aquisições. Ele dá três dicas de como podemos aumentar a chance de sucesso em nossos projetos. São elas: 1 - Buscar o conhecimento sobre aquilo que será comprado; 2 - Analisar o custo total da aquisição, não apenas o preço; 3 - Associe eventos de pagamento a eventos de entrega em seu projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Compreendendo a Atitude perante o Risco http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-risk-attitude/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-risk-attitude/#comments Mon, 03 Jun 2013 15:13:27 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5196 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-risk-attitude/feed/ 0 5:22 Neste podcast, Ricardo comenta sobre as diferentes atitudes e perfis das pessoas perante os riscos. Ele explica esses perfis e atitudes fazendo uma análise de um gráfico presente no livro "Understanding And Managing Risk Attitude", de David Hillson. Veja a breve resenha do livro na área de Recomendações do site: http://www.ricardo-vargas.com/pt/books/recommendations/75/ Veja o gráfico analisado no podcast: http://www.risk-attitude.com/spectrum.html Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Não Pense que o Software é o Gerente do Seu Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-not-think-that-the-software-is-your-project-manager/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-not-think-that-the-software-is-your-project-manager/#comments Mon, 27 May 2013 23:34:37 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5187 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/do-not-think-that-the-software-is-your-project-manager/feed/ 2 3:19 Neste podcast, Ricardo é incisivo ao comentar sobre a relevância e importância do uso correto dos softwares voltados ao gerenciamento de projetos. Ele deixa bem claro que os fundamentos do gerenciamento de projetos não podem ser esquecidos, pois são muito mais importantes que o domínio de qualquer software existente. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Por que Temos Tanto Medo do Fracasso? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-are-we-so-afraid-of-failure/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-are-we-so-afraid-of-failure/#comments Mon, 20 May 2013 14:10:32 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5172 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-are-we-so-afraid-of-failure/feed/ 4 7:13 Neste podcast, Ricardo nos propõe uma reflexão: por que, tanto em nossas vidas profissionais e pessoais, o medo do fracasso nos incomoda tanto? Ele comenta que muitas sociedades valorizam o sucesso e penalizam o fracasso na mesma intensidade, e deixa a questão: será essa lógica é a melhor? Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Por que é Tão Difícil Estabelecer Critérios de Seleção de Projetos? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/criteria-for-selecting-projects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/criteria-for-selecting-projects/#comments Mon, 13 May 2013 19:59:52 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5164 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/criteria-for-selecting-projects/feed/ 2 5:16 Neste podcast, Ricardo elenca as 3 principais razões pelas quais é tão complicado estabelecer critérios nas seleções de projetos no Gerenciamento de Portfólio. São elas: a falta de clareza nos objetivos estratégicos, a dificuldade na medição de intangíveis e o gerenciamento de possíveis conflitos criados por interesses individuais. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Por que vale a pena usar a estimativa de 3 pontos para determinar a duração do projeto? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-its-worth-using-the-3-point-estimates/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-its-worth-using-the-3-point-estimates/#comments Tue, 07 May 2013 01:54:36 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5148 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-its-worth-using-the-3-point-estimates/feed/ 2 5:23 Neste podcast, Ricardo fala sobre a vantagem de se fazer estimativas de três pontos. Ele dá dicas de como podemos obter de forma mais efetiva as estimativas dos membros da equipe e como podemos analisar essas informações de forma simples, mas trazendo informações importantes sobre o projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Os Novos Processos de Planejamento de Escopo, Tempo e Custo do PMBOK® Guide 5ª Edição http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-new-scope-time-and-cost-planning-processes-of-the-pmbok-guide-5th-edition/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-new-scope-time-and-cost-planning-processes-of-the-pmbok-guide-5th-edition/#comments Mon, 29 Apr 2013 23:27:33 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5139 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-new-scope-time-and-cost-planning-processes-of-the-pmbok-guide-5th-edition/feed/ 2 5:00 Neste podcast, Ricardo encerra a série de 5 podcasts sobre o PMBOK® Guide 5ª Edição. Ele fala das razões por trás da criação dos processos "5.1", "6.1" e "7.1", Planejar o Gerenciamento do Escopo, Planejar o Gerenciamento do Cronograma e Planejar o Gerenciamento de Custos, respectivamente. Ele comenta como melhor usar estes processos, levando em consideração a complexidade do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Gerenciamento das Partes Interessadas – PMBOK 5ª Edição – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stakeholder-mgmt-pmbok-5ed-part-2-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stakeholder-mgmt-pmbok-5ed-part-2-of-2/#comments Mon, 22 Apr 2013 23:39:58 +0000 http://1237066817 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stakeholder-mgmt-pmbok-5ed-part-2-of-2/feed/ 3 5:59 Neste podcast, Ricardo continua falando sobre o capítulo 13 do PMBOK® 5ª Edição, o Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders). Neste segundo podcast, Ricardo explica como é feita a execuçào e o controle do Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Gerenciamento das Partes Interessadas – PMBOK 5ª Edição – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stakeholder-mgmt-pmbok-5ed-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stakeholder-mgmt-pmbok-5ed-part-1-of-2/#comments Mon, 15 Apr 2013 23:35:04 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5117 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stakeholder-mgmt-pmbok-5ed-part-1-of-2/feed/ 3 6:38 Neste podcast, Ricardo fala sobre o capítulo 13 do PMBOK® 5ª Edição, o Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders). Ricardo comenta sobre as características dos 4 processos que foram agrupados nesta nova área de conhecimento. No próximo podcast, Ricardo continuará falando sobre como executar e controlar o Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Principais Diferenças entre a 4ª e a 5ª Edição do PMBOK® Guide http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/main-differences-between-the-4th-and-the-5th-edition-of-the-pmbok-guide/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/main-differences-between-the-4th-and-the-5th-edition-of-the-pmbok-guide/#comments Mon, 08 Apr 2013 21:44:14 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5104 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/main-differences-between-the-4th-and-the-5th-edition-of-the-pmbok-guide/feed/ 2 6:41 Neste podcast, Ricardo nos fala sobre as principais diferenças entre a quarta e a quinta edição do PMBOK® Guide. Ele introduz a décima área de conhecimento, Stakeholders (Partes Interessadas), criada para a quinta edição, e comenta sobre as novidades em cada uma das outras áreas, que juntas apresentam o total de 47 processos, três a mais que na quarta edição do Guia. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No O Novo PMBOK® Guide 5ª Edição http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-new-pmbok-guide-5th-edition/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-new-pmbok-guide-5th-edition/#comments Mon, 01 Apr 2013 21:33:08 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5095 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-new-pmbok-guide-5th-edition/feed/ 6 6:01 Neste podcast, Ricardo comenta sobre a quinta edição do PMBOK® Guide, que é a mais popular referência sobre gerenciamento de projetos. Ricardo fala das novidades desta nova versão do standard e apresenta o seu novo vídeo, que mostra o desenvolvimento do novo fluxo de processos, que você pode baixar no site. Há também para download, uma matriz para você mesmo montar o fluxo em casa, no trabalho ou na sala de aula, para um melhor entendimento do Guia. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Gerenciando Projetos Similares http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/handling-similar-projects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/handling-similar-projects/#comments Mon, 25 Mar 2013 20:07:21 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5064 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/handling-similar-projects/feed/ 3 4:24 Neste podcast, Ricardo comenta sobre como gerenciar projetos similares, como por exemplo obras de construção civil com muitas características em comum. Ele sugere a criação de componentes de informação e modelos (templates), como peças de Lego, que juntos, iriam agilizar, por exemplo, a produção dos documentos de escopo e orçamento do projeto de forma rápida e de acordo com a solicitação do cliente. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Projeto de Desenvolvimento de Sistemas: Existem Muitos Caciques para Poucos Índios? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/too-many-tribal-chefs/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/too-many-tribal-chefs/#comments Mon, 18 Mar 2013 17:11:48 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5041 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/too-many-tribal-chefs/feed/ 11 4:03 Neste podcast, Ricardo comenta um artigo que critica o modelo atual do gerenciamento de projetos em empresas de desenvolvimento de software. O artigo diz que várias empresas estão alocando mais gestores de projetos do que desenvolvedores, gerando falta de efetividade entre outros problemas. Link para artigo citado no podcast: http://rvarg.as/5l Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo o GTD: Revisão Semanal, Softwares de Apoio e Dicas – Parte 3 de 3 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-gtd-part-3-of-3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-gtd-part-3-of-3/#comments Mon, 11 Mar 2013 04:05:51 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5026 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-gtd-part-3-of-3/feed/ 3 7:45 Neste último episódio da série de três podcasts sobre GTD - Getting Things Done, Ricardo fala sobre seu processo de revisão e planejamento da semana. Entre as dicas, cita alguns softwares que poderão lhe ajudar. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo o GTD: Processamento, Projetos/Contextos e Execução – Parte 2 de 3 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-gtd-part-2-of-3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-gtd-part-2-of-3/#comments Mon, 04 Mar 2013 09:29:22 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=5007 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-gtd-part-2-of-3/feed/ 2 6:10 Neste podcast, Ricardo apresenta o segundo episódio da série de três podcasts sobre Getting Things Done (GTD). Ele explica o que devemos fazer com as idéias, compromissos etc. que coletamos diariamente. Ele dá dicas de como organizar as tarefas em projetos e contextos e explica as cada um deles. Escute o primeiro episódio: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-gtd-part-1-of-3/ Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Como faço para me cadastrar na Área do Leitor? http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/como-cadastrar-area-leitor/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/como-cadastrar-area-leitor/#comments Fri, 01 Mar 2013 01:37:21 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4998 Comprei um livro impresso, mas não encontrei o código de acesso

O código de acesso para a Área do Leitor vem impresso num cartão anexado à contra-capa do livro. Note que alguns livros, de edições antigas, não apresentam o cartão de acesso. Estes continham um CD com os mesmos arquivos que hoje estão disponibilizados na Área do Leitor. Apenas conterão o código livros cuja capa apesente um ícone de um computator com o texto “…Área do Leitor”.

Observação: Caso você tenha comprado um livro de edição recente e não tenha encontrado o cartão com o código de acesso anexado, por favor envie um e-mail para info@ricardo-vargas.com

Comprei um e-book, onde está o código de acesso?

As edições eletrônicas dos livros, seja em .epub (para iPads, Nooks etc.) ou em .mobi (para Kindle) não apresentam código de acesso em seu texto. Para obter seu código, envie um e-mail para info@ricardo-vargas.com com cópia do seu recibo da compra da loja onde comprou o ebook.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/como-cadastrar-area-leitor/feed/ 0
Como posso baixar todos os Podcasts http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/how-can-i-download-all-podcasts/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/how-can-i-download-all-podcasts/#comments Thu, 28 Feb 2013 23:01:37 +0000 http://1962818254 Esta funcionalidade ainda não está implementada no site de forma geral, mas é possível. Para baixar os podcasts que estão em Playlists, você pode ir na página de detalhe de uma playlist e lá baixar todos. Veja a página: http://www.ricardo-vargas.com/pt/playlists/

Agora, se quiser baixar todos os podcasts do site, você só precisa usar o programa iTunes em seu computador. Você o tem instalado? Caso não tenha, no site da Apple você consegue baixar gratuitamente: http://www.apple.com/itunes/

Com ele instalado, você precisa cadastrar o podcast do Ricardo. O Itunes então irá listar os episódios disponíveis e você terá a chance de baixar todos os podcasts.

Para cadastrar, faça o seguinte:

  1. Viste a página do podcast no Itunes: https://itunes.apple.com/podcast/id399314213

Ou

  1. Copie este link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/?feed=podcast
  2. Vá no iTunes e no menu Avançado, clique em Assinar Podcast (Subscribe to Podcast). Cole o link.

Pronto! Ele vai aparecer no menu lateral de Podcasts do seu itunes a partir de agora e toda vez que sair um novo episódio ele será atualizado sozinho e você também poderá mandar atualizar manualmente.

O iTunes irá mostrar o título de todos os podcasts já publicados. Você poderá então baixar todos os episódios clicando no botão “Baixar todos”, ou “Get All” (caso seu iTunes for em inglês) que estará ao lado do título “5 Minutes Project Management Podcast”. O íTunes irá baixar, um a um, todos os podcasts para o seu computador.

Observação: caso o iTunes não baixe automaticamente a lista de todos os episódios, começando com o episódio “Desafio dos Projetos”, de 13/01/2007, faça o seguinte, clique com o botão da direita em cima do título do podcast (o 5 Minutes Project Management Podcast) e escolha a opção “Mostrar todos os episódios disponíveis” (“Show all available episodes”, em inglês).

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/how-can-i-download-all-podcasts/feed/ 2
Entendendo o GTD: Introdução, Coleta e Processamento – Parte 1 de 3 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-gtd-part-1-of-3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-gtd-part-1-of-3/#comments Mon, 25 Feb 2013 12:22:37 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4968 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-gtd-part-1-of-3/feed/ 7 7:54 Neste podcast, Ricardo inicia a série de 3 podcasts sobre o método de gerenciamento de tempo chamado Getting Things Done, criado por David Allen. Neste primeiro episódio, Ricardo explica o que é GTD e comenta como ele o utiliza para organizar e dar conta de seu grande volume de trabalho. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No A Importância da Proatividade nas Negociações http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/importance-of-proactivity-in-negotiations/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/importance-of-proactivity-in-negotiations/#comments Mon, 18 Feb 2013 23:21:08 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4954 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/importance-of-proactivity-in-negotiations/feed/ 2 3:54 Neste podcast, Ricardo nos explica a importância de entender a diferença entre o comportamento proativo e passivo nas negociações. Ele cita os livros "Getting Past No" e "Getting To Yes" de William Ury. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Transição de Carreira em Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-transition-in-project-management/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-transition-in-project-management/#comments Mon, 11 Feb 2013 15:02:23 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4949 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/career-transition-in-project-management/feed/ 8 6:34 Neste podcast, Ricardo dá dicas para quem está querendo mudar de carreira, rumo à área de Projetos. Ele fala um pouco sobre sua própria carreira e mostra como devemos estar dispostos a abrir novos caminhos, ampliar nossas opções de carreira e de aprendizado. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No O Poder da Verdade no Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-power-of-truth-in-project-management/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-power-of-truth-in-project-management/#comments Tue, 05 Feb 2013 00:48:51 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4944 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-power-of-truth-in-project-management/feed/ 8 4:47 Neste podcast, Ricardo fala sobre poder da verdade. Ele alerta que o gerente do projeto deve falar a verdade mesmo que a situação do projeto seja crítica. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Existe algo para aprender com a Tragédia de Santa Maria http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-tragedy-in-santa-maria/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-tragedy-in-santa-maria/#comments Mon, 28 Jan 2013 14:32:26 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4931 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-tragedy-in-santa-maria/feed/ 16 5:24 Neste podcast, Ricardo fala sobre a tragédia na boate Kiss, em Santa Maria, no Rio Grande do Sul. Sob a ótica do gerenciamento de projetos e de riscos, Ricardo levanta pontos e nos faz refletir, para que acidentes como este jamais voltem a acontecer. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No O Dicionário da EAP http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-wbs-dictionary/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-wbs-dictionary/#comments Mon, 21 Jan 2013 16:23:51 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4926 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-wbs-dictionary/feed/ 2 3:13 Neste podcast, Ricardo fala sobre o Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Ele diz que este documento pode ser chamado de manual de instruções dos pacotes de trabalho e dá dicas de como planejar bem o seu dicionário. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo a Diferença entre Custo e Preço http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-difference-between-cost-and-price/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-difference-between-cost-and-price/#comments Mon, 14 Jan 2013 13:07:29 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4920 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-difference-between-cost-and-price/feed/ 2 3:35 Neste podcast, Ricardo comenta sobre a diferença entre custo e preço. Muitas pessoas fazem confusão e Ricardo explica o que está por trás de cada um, diferenciando-os. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Um Podcasts Diferente: Harry Potter Studios em Londres http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harry-potter-studios-in-london/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harry-potter-studios-in-london/#comments Mon, 07 Jan 2013 17:36:29 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4904 Neste primeiro podcast de 2013, Ricardo comenta, sob a ótica do gerenciamento de projetos, sua surpreendente visita ao Harry Potter Studios em Londres. Como uma idéia brilhante, através de uma capacidade de execução surreal, tornou-se um dos projetos de maior sucesso no mundo.

Vejas as fotos: http://rvarg.as/harrypotterpt

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harry-potter-studios-in-london/feed/ 3 6:59 Neste primeiro podcast de 2013, Ricardo comenta, sob a ótica do gerenciamento de projetos, sua surpreendente visita ao Harry Potter Studios em Londres. Como uma idéia brilhante, através de uma capacidade de execução surreal, tornou-se um dos projetos de maior sucesso no mundo. Vejas as fotos: http://rvarg.as/harrypotterpt Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Perspectivas 2013 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives-2013/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives-2013/#comments Mon, 31 Dec 2012 16:41:48 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4891 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives-2013/feed/ 3 7:24 Neste podcasts, Ricardo fala sobre suas perspectivas para 2013. Ele comenta vários assuntos, entre eles: a continua instabilidade nos cenários externos e internos, a forte pressão para a medição de resultados, a globalização cada vez maior e a necessidade de conhecermos novos países e seus cenários sociais e econômicos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Retrospectiva 2012 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2012/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2012/#comments Mon, 24 Dec 2012 15:54:38 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4885 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2012/feed/ 2 4:31 Neste podcast, Ricardo faz a retrospectiva de 2012. Um ano com sentimento mistos. Diferente dos outros anos, onde habilidade e conhecimentos técnicos foram destacados, Ricardo comenta sobre a falta perceptível de grandes líderes. No próximo podcast, ele falará sobre as perspectivas para 2013. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Gerenciamento das Expectativas http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managing-expectations/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managing-expectations/#comments Mon, 17 Dec 2012 05:45:34 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4869 Neste podcast, Ricardo fala sobre o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Qual a importância de se gerenciar corretamente as expectativas? Qual a relação delas com o gerenciamento do escopo e dos riscos do projeto?

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managing-expectations/feed/ 5 4:02 Neste podcast, Ricardo fala sobre o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Qual a importância de se gerenciar corretamente as expectativas? Qual a relação delas com o gerenciamento do escopo e dos riscos do projeto? Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Entendendo as dimensões do Coaching http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-coaching-dimensions/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-coaching-dimensions/#comments Mon, 10 Dec 2012 13:03:12 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4865 Neste podcast, Ricardo compartilha algumas idéias sobre Coaching e comenta sobre as quatro dimensões ou estágios do coaching. Ele inicia mostrando que o coaching deve ser baseado na construção da confiança nas relações dentro e fora da organização e não na hierarquia per si.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-coaching-dimensions/feed/ 6 5:12 Neste podcast, Ricardo compartilha algumas idéias sobre Coaching e comenta sobre as quatro dimensões ou estágios do coaching. Ele inicia mostrando que o coaching deve ser baseado na construção da confiança nas relações dentro e fora da organização e não na hierarquia per si. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Conhecendo o Mundo dos Megaprojetos: Comunicação e Times – Parte 3 de 3 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-world-of-megaprojects-part-3-of-3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-world-of-megaprojects-part-3-of-3/#comments Mon, 03 Dec 2012 09:00:33 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4860 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-world-of-megaprojects-part-3-of-3/feed/ 3 7:40 Neste podcast, Ricardo encerra a série sobre megaprojetos, falando sobre comunicação, equipes e alguns fatores de sucesso. Ele menciona principalmente a importância de se formar o time principal do projeto o mais rápido possível e o cuidado ao planejar a terceirização de algumas funções. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Conhecendo o Mundo dos Megaprojetos: O Processo FEL – Parte 2 de 3 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-world-of-megaprojects-part-2-of-3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-world-of-megaprojects-part-2-of-3/#comments Mon, 26 Nov 2012 03:05:51 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4852 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-world-of-megaprojects-part-2-of-3/feed/ 3 8:34 Neste podcast, Ricardo continua a série de três podcasts sobre o mundo dos megaprojetos. Neste episódio, ele fala mais sobre o conceito de FEL (Front-end Loading) e sua grande importância. No próximo e último episódio, Ricardo falará sobre times, comunicações e como engajar a comunidade nos megaprojetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Conhecendo o Mundo dos Megaprojetos: Os Grandes Desafios – Parte 1 de 3 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-world-of-megaprojects-part-1-of-3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-world-of-megaprojects-part-1-of-3/#comments Mon, 19 Nov 2012 03:01:27 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4841 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-world-of-megaprojects-part-1-of-3/feed/ 4 7:22 Neste podcast, Ricardo inicia uma série de podcasts sobre o mundo dos megaprojetos. O que torna um projeto um megaprojeto? Ricardo fala sobre as características, os riscos, e os impactos do fracasso e do sucesso de um megaprojeto. Ele inicia também a introdução ao conceito de FEL (Front-end Loading), que será discutido nos próximos podcasts. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo os 3 Fatores para melhorar o dimensionamento da Equipe de Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-3-factors-project-team-sizing/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-3-factors-project-team-sizing/#comments Mon, 12 Nov 2012 22:48:24 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4837 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-3-factors-project-team-sizing/feed/ 4 6:10 Neste podcast, Ricardo comenta como fazer um melhor dimensionamento da equipe do projeto de acordo com três fatores: a complexidade e a dispersão geográfica do trabalho a ser feito e a maturidade da equipe. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No O Sucesso é um Perigo http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-success-is-a-danger/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-success-is-a-danger/#comments Mon, 05 Nov 2012 09:28:33 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4831 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-success-is-a-danger/feed/ 4 6:02 Neste podcast, Ricardo lança a questão: Quando é que o sucesso se torna um perigo? Quando o projeto começa a dar certo demais, o sucesso pode subir à cabeça? Ele fala das consequências e dá dicas de como evitar que isso aconteça. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Buscando Entender a Tragédia do Furacão Sandy http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/trying-to-understand-the-tragedy-of-sandy/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/trying-to-understand-the-tragedy-of-sandy/#comments Mon, 29 Oct 2012 14:52:45 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4828 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/trying-to-understand-the-tragedy-of-sandy/feed/ 6 6:42 Neste podcast, Ricardo discute os efeitos do furacão Sandy, que causou uma tremenda destruição na costa leste dos Estados Unidos, sob o ponto de vista do Gerenciamento de Riscos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Diretamente do PMI Global Congress 2012 – North America em Vancouver – Canada http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmi-global-congress-2012-canada/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmi-global-congress-2012-canada/#comments Mon, 22 Oct 2012 18:05:38 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4817 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmi-global-congress-2012-canada/feed/ 2 5:08 Neste podcast, Ricardo comenta sobre o PMI Global Congress que aconteceu em Vancouver, Canadá. Ele faz um breve resumo de suas percepções sobre os principais pilares do evento, como a Gestão de Portfólio, que é o novo grande desafio dos próximos anos. Ele também pontua as discussões sobre o Papel da Mulher no Gerenciamento de Projetos, a Gestão de Riscos do ponto-de-vista do negócio e a presença marcante dos brasileiros nestes eventos. Por último, Ricardo fala sobre a importância de se participar dos congressos globais do PMI, principalmente pelas ótimas possibilidades de aprendizado e networking. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Fatores de Sucesso no Controle de um Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/success-factors-in-project-control/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/success-factors-in-project-control/#comments Mon, 24 Sep 2012 23:11:28 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4807 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/success-factors-in-project-control/feed/ 6 5:38 Neste podcast, Ricardo aborda sobre os fatores que fazem a diferença quando estamos controlando um projeto. Ele descreve os 3 principais fatores que cada gerente de projetos deve abordar para assegurar o controle efetivo do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Análise de Viabilidade do Projeto versus Planejamento e Execução do Projeto: Entendendo as Fronteiras http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-feasibility-study-versus-project/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-feasibility-study-versus-project/#comments Mon, 17 Sep 2012 17:26:06 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4796 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-feasibility-study-versus-project/feed/ 18 3:07 Neste podcast, Ricardo explica que a Análise, de Viabilidade de um Projeto deve ser encarada como um projeto por si só, com todas as características de um projeto, contendo um Project Charter, um Cronograma, uma EAP etc. Esta análise pode comprovar que o projeto em estudo não seja viável, mas isso não significa que o estudo de viabilidade foi um fracasso. Entenda a razão. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Desenvolvendo seu Modelo de Negócios como Gerente de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/developing-your-business-model-as-project-manager/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/developing-your-business-model-as-project-manager/#comments Tue, 11 Sep 2012 00:42:13 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4751 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/developing-your-business-model-as-project-manager/feed/ 44 5:15 Neste podcast especial, Ricardo fala sobre o livro "Business Model You" e o Business Model Canvas. Ambos lhe serviram de inspiração para criar o Modelo de Negócios do Gerente de Projetos que ele comenta neste podcast. Há ainda um vídeo especial no site, onde Ricardo dá exemplos do planejamento da carreira de um GP. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Gerenciamento de Projetos como Habilidade de Vida http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-management-as-a-life-skill/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-management-as-a-life-skill/#comments Mon, 03 Sep 2012 10:19:08 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4748 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-management-as-a-life-skill/feed/ 11 6:13 Neste podcast, Ricardo nos convida a pensar nos conceitos de Gerenciamento de Projetos como habilidades para as vidas pessoal e profissional de qualquer pessoa, não só gestores de projetos. Muito do que é discutido em gerenciamento de projetos e muitas das suas ferramentas podem ser úteis nas mais variadas profissões, como advogados, professores, escritores, etc. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Gerente de Projetos como o novo CEO http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-manager-as-the-new-ceo/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-manager-as-the-new-ceo/#comments Mon, 20 Aug 2012 23:54:38 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4745 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-manager-as-the-new-ceo/feed/ 6 6:23 Neste podcast, Ricardo fala sobre uma discussão lançada pelo PMI: o Gerente de Projeto pode se tornar o próximo CEO? Qual é o papel de um CEO? Ricardo explica como o gerente de projetos poderia se preparar para assumir este cargo numa corporação. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Danubio Becker Borba – Um Grande Legado ao Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/danubio-becker-borba-a-great-legacy-to-project-management/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/danubio-becker-borba-a-great-legacy-to-project-management/#comments Mon, 13 Aug 2012 10:53:54 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4743 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/danubio-becker-borba-a-great-legacy-to-project-management/feed/ 10 4:30 Neste podcast, Ricardo faz uma homenagem ao amigo e professor Danúbio Becker Borba, falecido recentemente. O Prof. Danúbio foi um exemplo de professor dedicado e um dos voluntários fundadores do capítulo PMI São Paulo. Ele teve participação especial na criação do workshop PMDome e foi pioneiro no uso das técnicas de jogos para treinamento e educação em gerenciamento de projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No A Zona Cinzenta entre os Projetos e os Processos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-gray-area-between-projects-and-processes/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-gray-area-between-projects-and-processes/#comments Mon, 06 Aug 2012 13:03:22 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4726 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-gray-area-between-projects-and-processes/feed/ 11 5:15 Neste podcast, Ricardo fala sobre a "área cinzenta" onde se misturam conceitualmente projetos e processos. Ele cita alguns exemplos para explicar o que diferencia um projeto de um processo de rotina. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entendendo a Técnica Delphi http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-delphi-technique/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-delphi-technique/#comments Mon, 30 Jul 2012 12:21:01 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4720 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-delphi-technique/feed/ 4 5:59 Neste podcast, Ricardo fala de forma mais ampla sobre a técnica Delphi, além da identificação de riscos do projeto. Ele dá dicas de como usá-la de forma correta, além de citar as vantagens e desvantagens da técnica. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Quando Muito Talvez é Demais http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/when-much-sometimes-is-too-much/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/when-much-sometimes-is-too-much/#comments Mon, 23 Jul 2012 17:28:37 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4711 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/when-much-sometimes-is-too-much/feed/ 5 4:25 Neste podcast, ouça a opinião do Ricardo sobre o nível de detalhamento do escopo do projeto. Devemos detalhar muito ou pouco, quais vantagens e desvantagens de ambos? Qual será um bom tamanho de um pacote de trabalho? Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Usando Recursos Genéricos na Alocação de Recursos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/using-generic-resources-in-the-resource-allocation/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/using-generic-resources-in-the-resource-allocation/#comments Mon, 16 Jul 2012 15:38:36 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4707 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/using-generic-resources-in-the-resource-allocation/feed/ 5 5:14 Neste podcast, Ricardo fala sobre os desafios da alocação de recursos e explica uma técnica baseada na alocação genérica de habilidades (ou cargos) necessárias ao projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Gerente de Projetos e PMO: Entendendo a questão da Autoridade http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-manager-and-the-pmo-authority/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-manager-and-the-pmo-authority/#comments Thu, 12 Jul 2012 14:33:52 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4701 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-manager-and-the-pmo-authority/feed/ 6 4:32 Neste podcast, Ricardo compartilha seu entendimento sobre a hierarquia da organização e o gerente de projetos. Ele explica também as diferenças entre o papel do gerente de um projetos e do escritório de projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No 5 Ideias para Mitigar as Mudanças de Escopo no seu Projeto – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5-ideas-to-mitigate-the-scope-changes-2-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5-ideas-to-mitigate-the-scope-changes-2-of-2/#comments Mon, 02 Jul 2012 09:00:54 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4692 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5-ideas-to-mitigate-the-scope-changes-2-of-2/feed/ 4 7:06 Neste podcast, Ricardo continua falando sobre como podemos minimizar as mudanças de escopo em um projeto. Ele sugere outras três medidas de controle: a formalização, o faseamento do projeto e o planejamento em ondas sucessivas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No 5 Ideias para Mitigar as Mudanças de Escopo no seu Projeto – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5-ideas-to-mitigate-the-scope-changes-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5-ideas-to-mitigate-the-scope-changes-1-of-2/#comments Wed, 27 Jun 2012 20:01:56 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4680 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5-ideas-to-mitigate-the-scope-changes-1-of-2/feed/ 5 6:52 Neste podcast, Ricardo fala sobre como podemos minimizar as mudanças de escopo em um projeto. Ele explica que precisamos ter uma ligação entre o escopo funcional, orientado ao cliente, e o escopo técnico, que é orientado à equipe. E que também devemos fazer um planejamento o mais detalhado possível. Semana que vem, escute a continuação deste podcast, onde o Ricardo irá sugerir outras três medidas de controle: a formalização, o faseamento do projeto e o planejamento em ondas sucessivas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Diretamente do Gartner PPM & IT Governance Summit 2012 em Londres http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-the-gartner-summit-2012/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-the-gartner-summit-2012/#comments Wed, 20 Jun 2012 22:46:09 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4659 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-the-gartner-summit-2012/feed/ 3 5:14 Neste podcast, Ricardo, diretamente de Londres, fala sobre o Gartner PPM IT Governance Summit 2012, reunião para tratar da Gestão de Portfólio e da Governança de TI. Ele fala sobre os principais assuntos discutidos no Summit, principalmente do valor estratégico e dos benefícios de selecionar os projetos alinhados com a estratégia da empresa. Sobre o Summit - Reunião mais importante da Europa com executivos de gerenciamento de programas e portfólio encarregados de melhorar a forma como as organizações selecionam, implementam e gerenciam projetos de TI e investimentos. Mais informações: http://www.gartner.com/technology/summits/emea/program-management/about.jsp Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No 5 Dicas para vender o Gerenciamento de Projetos na sua Empresa http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5-tips-for-selling-project-management-within-your-company/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5-tips-for-selling-project-management-within-your-company/#comments Mon, 11 Jun 2012 15:28:28 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4645 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5-tips-for-selling-project-management-within-your-company/feed/ 10 6:02 Neste podcast, Ricardo nos fornece 5 dicas de como vender a idéia de gerenciamento de projetos para pessoas fora da área, ou seja, como podemos fazer o marketing correto para pessoas com percepções diferentes das dos gerentes de projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Calculando o Retorno do Investimento Matemático do Escritório de Projetos – Parte 2/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/calculating-the-return-on-investment-of-the-pmo-part-2-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/calculating-the-return-on-investment-of-the-pmo-part-2-of-2/#comments Mon, 04 Jun 2012 10:00:55 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4609 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/calculating-the-return-on-investment-of-the-pmo-part-2-of-2/feed/ 1 6:04 Neste podcast, Ricardo continua a falar sobre seu estudo para criar um modelo matemático para calcular o Retorno de Investimento (ROI) de um Escritório de Projetos (PMO). Lembre-se de fazer previamente o download do material de referência, o Fluxo de Processos e o Relatório, na área de Downloads do site para acompanhar melhor este podcast. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No O Gerenciamento Ambiental do Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/gerenciamento-ambiental/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/gerenciamento-ambiental/#comments Sun, 03 Jun 2012 13:00:21 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4589 AUTOR

Guilherme Aparecido da Silva Maia
Graduado em Direito (CESUT), especialista em Inovação e Difusão de Tecnologias (UFMS) e mestre em Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional (ANHANGUERA / UNIDERP)
gasmaia@yahoo.com.br

Orientação: Ricardo Viana Vargas
MSc, CSM, PRINCE2 Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP
2009 Chairman – Project Management Insitute


INTRODUÇÃO

A área de conhecimento em gerenciamento ambiental do projeto inclui os processos internos e externos e as conseqüentes atividades desses processos que são necessárias para que o projeto cause o mínimo impacto possível ao Meio Ambiente onde ele será desenvolvido. O referencial teórico para a consolidação desse gerenciamento ambiental é o conceito de sustentabilidade ambiental da Comissão Mundial Sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Organização das Nações Unidas – ONU), que no Relatório Brundtland de 1987 definiu o Desenvolvimento Sustentável como sendo “O desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”. Deste modo, o conceito de sustentabilidade ambiental é o foco desse gerenciamento, em que todas as demais áreas do gerenciamento do projeto serão transversalmente afetadas.

A demanda por uma área específica para o gerenciamento ambiental vem paulatinamente se consolidando desde a Conferência de Estocolmo em 1972, da qual resultou a “Declaração sobre o Ambiente Humano”, com 21 princípios, sendo um deles o que diz que “Todos têm direito a um meio ambiente ecologicamente equilibrado”.

Posteriormente a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, instituída pela ONU em 1983 estabeleceu novos princípios norteadores das relações entre a humanidade e o meio ambiente, reexaminando o processo de desenvolvimento praticado nas décadas anteriores pelos países desenvolvidos e propondo novos caminhos para o crescimento (ESTRATÉGIA MUNDIAL PARA CONSERVAÇÃO, 1984).

A Comissão publicou, em 1987, uma declaração universal de proteção ao meio ambiente, o documento “Nosso Futuro Comum”, conhecido mundialmente como Relatório Brundtland . A diretriz principal do documento foi propor uma interação entre desenvolvimento econômico e sustentabilidade ambiental. A necessidade de se observar atentamente o crescimento populacional, de forma a garantir a sobrevivência das pessoas com dignidade; preservar a biodiversidade; diminuir o consumo de energia e desenvolver tecnologias menos poluentes e com fontes renováveis; estabelecer novas relações entre o crescimento urbano e a produção no campo são resultados desse documento. O desenvolvimento dos países deveria ser alcançado por meio de tecnologias ecologicamente viáveis e adaptáveis às suas necessidades (RELATÓRIO BRUNDTLAND, 1987).

A partir desse período, a agenda ambiental passou a fazer parte não só das agendas governamentais, mas também do planejamento e gestão de numerosas empresas. Reduzir o consumo de recursos por meio da economia de energia, de materiais, de água e ampliar as ações de reciclagem passou a configurar como ações estratégicas das principais empresas no mundo.

Essa tendência foi se consolidando cada vez mais, visto que a biodiversidade e os recursos naturais passaram a ser tratados como bem econômico de interesse difuso, dada a sua importância para uma economia cada vez mais globalizada, haja vista os números cada vez mais crescentes da indústria pesqueira, farmacêutica, dermatocosmética e florestal. Apenas este último setor é responsável por 4,0% do PIB brasileiro e gera dois milhões de empregos diretos e indiretos e consome em torno de 300 milhões de m3 de madeira nativa e plantada por ano (NOCE, 2005). Os principais setores explorados são: papel e celulose; madeira e móveis; chapas e compensados; siderurgia, carvão, lenha e energia; óleos e resinas; fármacos; cosméticos e alimentos (JOAQUIM, 2009).

É importante observar que, se por um lado os marcos ambientais aconteceram a partir da década de 70 e 80, por outro, foram exatamente nessas décadas que o gerenciamento de projetos iniciou seu processo de desenvolvimento e maturidade. Nesse período, o foco de interesse dessa área eram os grandes empreendimentos que envolviam obras vultuosas como as hidrelétricas, as minerações e as obras de infraestrutura (DINSMORE, 2005). A partir desse período e com o reconhecimento e difusão do Guia PMBOK, lançado em 1969, pelo Project Management Institute (PMI), outras áreas como a informática, a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços, inovação tecnológica passaram a utilizar a metodologia de gerenciamento de projetos para otimizar os seus resultados.

No entanto, o Guia de Gerenciamento de Projetos fornece as principais referências para o gerenciamento de projetos. Para tanto, ele mapeia as áreas de conhecimento indispensáveis para atingir esse fim e desenvolve um capítulo para cada uma dessas áreas. São elas: Gerenciamento da Integração, do Escopo, do Tempo, dos Custos, da Qualidade, dos Recursos Humanos, das Comunicações, dos Riscos e das Aquisições (PMBOK, 2004). Porém, o Guia não desenvolve um capítulo para tratar do gerenciamento ambiental nos projetos, o que este capítulo vem sanar.

O Gerenciamento Ambiental não só deve ser um tema transversal em todas as áreas do gerenciamento de projetos, mas também é essencial que essa área tenha as suas entradas e saídas mapeadas adequadamente, a fim de subsidiar o gerente do projeto no desenvolvimento de uma gestão pautada não só em critérios de sustentabilidade econômica, mas também em sustentabilidade ambiental.

Para que o gerenciamento ambiental do projeto aconteça transversalmente em todas as demais áreas do gerenciamento do projeto: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições, o primeiro passo é mapear onde haverá demanda de conhecimentos dessa área para que o projeto aconteça.

Já na fase do planejamento do escopo do projeto, além da cultura organizacional, infraestrutura, ferramentas, recursos humanos, políticas de pessoal e condições de mercado, a sustentabilidade ambiental do projeto também deve ser analisada. As questões que precisam ser levantadas nessa fase podem ser: o projeto irá afetar o meio ambiente no seu entorno? Quais são as opções de mudanças no escopo do projeto o gerente poderá lançar mão, caso algum impacto ambiental negativo afete sobremaneira o projeto? É fundamental que a área do gerenciamento ambiental esteja prevista inclusive na EAP para que nenhum dos processos dessa área seja esquecido.

A Figura abaixo (13.1) oferece uma visão geral da área do gerenciamento ambiental do projeto, incluindo as entradas e saídas.

Figura 1-1. Gerenciamento ambiental no escopo do projeto: entradas, ferramentas e saídas

Figura 1-1. Gerenciamento ambiental no escopo do projeto: entradas, ferramentas e saídas

Figura 1-1. Gerenciamento ambiental no escopo do projeto: entradas, ferramentas e saídas

Figura 1-1. Gerenciamento ambiental no escopo do projeto: entradas, ferramentas e saídas

CAPÍTULO I – AVALIAÇÕES AMBIENTAIS INICIAIS

1.1 Avaliar se o projeto está obrigado por lei a apresentar Licenciamento Ambiental (LA) – o Licenciamento Ambiental é uma exigência legal e os empreendimentos empresariais estão obrigados a apresentar aos órgãos competentes (IBAMA, Secretarias de Meio Ambiente estaduais ou municipais, conforme o caso). Portanto, já na fase inicial de planejamento do escopo do projeto essas questões devem ser levantadas: para que o projeto aconteça a empresa tem que apresentar o Licenciamento Ambiental? Caso afirmativo haverá necessidade de apresentar o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e o Relatório de Impacto Ambiental (RIMA)?

1.2 Licenciamento Ambiental (LA) – ao requerer autorização para a implementação do projeto, a empresa espera o órgão público uma resposta via expedição de um documento legal. Essa autorização oficial é denominada Licenciamento Ambiental e o instrumento que a representa é a Licença Ambiental.

1.3 Identificar modelos de gerenciamento ambiental para processos internos do projeto – existem diversos métodos de gerenciamento ambiental que podem ser implementados internamento: 1. Política dos 5rs (repensar, recusar, reduzir, reutilizar e reciclar); 2. Norma ISO 14000.

1.4 Sensibilizar e qualificar a equipe em questões de sustentabilidade ambiental – a definição de uma política interna para definição de comportamentos e atitudes dos membros da equipe do projeto em relação às ações de sustentabilidade durante o ciclo de vida do projeto.

1.5 Definir critérios para a obtenção dos insumos necessários para o abastecimento do projeto – os processos de sustentabilidade ambiental no projeto não se restringem apenas aos procedimentos de licenciamento ambiental, nem de qualificação da equipe. Os fornecedores de insumos para o projeto também devem estar alinhados com os princípios dessa sustentabilidade. Caso isso não seja alinhavado, esse tripé não se sustenta. Não adianta, por exemplo, uma empresa apresentar o Licenciamento Ambiental, treinar os membros da equipe do projeto seguindo todos os critérios de respeito ao meio ambiente e, ao final, adquirir produtos ou serviços de uma empresa com histórico ambiental comprometido.

1.6 Gerenciar os resíduos sólidos do projeto – a definição dos modelos de Gestão Ambiental que nortearão a destinação dos resíduos do projeto: 5Rs (Repensar, Recusar, Reduzir, Reutilizar e Reciclar), ISO 14000 etc.

Figura 1-2 Fluxograma de Processos de Licenciamento Ambiental

1.1 Avaliar se o projeto está obrigado por lei a apresentar Licenciamento Ambiental (LA) – as questões que devem ser levantadas nessa fase são: para que o projeto aconteça a empresa tem que apresentar o Licenciamento Ambiental? A relação dos empreendimentos que têm obrigatoriedade em apresentar o Licenciamento Ambiental está no Anexo 1, Resolução CONAMA 237/97. Caso afirmativo haverá necessidade de apresentar o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e o Relatório de Impacto Ambiental (RIMA)?

Questões a serem levantadas: Quais os procedimentos a serem adotados? Quais os órgãos competentes para fiscalizar esses procedimentos? Quais os prazos legais que devem ser observados? Quem são os profissionais que têm competência legal e técnica para desenvolver o EIA/RIMA? Quanto custará ao projeto? Esses questionamentos devem ser levantados na fase inicial do projeto, visto que alguns desses procedimentos administrativos são bem burocráticos e demandam uma série de preenchimentos de formulários, pareceres técnicos de profissionais com cadastros prévios junto aos órgãos fiscalizadores, emissão de certidões, pagamentos de taxas administrativas, apresentação de plantas e documentos com prazos legais e posterior publicação em Diário Oficial.

Figura 1-3. Avaliação de obrigatoriedade do projeto em apresentar LA: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

Figura 1-3. Avaliação de obrigatoriedade do projeto em apresentar LA: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

1.1.1 Avaliar se o projeto está obrigado por lei a apresentar Licenciamento Ambiental (LA): Entradas

O principal ponto a ser analisado aqui é se o projeto tem ou não que apresentar o Licenciamento Ambiental. Para isso, é fundamental entender esse processo, bem como os seus trâmites nas Secretarias de Meio Ambiente (estado ou município, conforme o caso).

1.1.2 Avaliar se o projeto está obrigado por lei a apresentar Licenciamento Ambiental (LA): Ferramentas e técnicas

1.1.2.1 Anexo 1 (Resolução CONAMA nº 237/97) – Segundo o Anexo 1 da Resolução CONAMA nº 237/97, estão sujeitas ao Licenciamento Ambiental os seguintes empreendimentos:

1. Extração e tratamento de minerais – pesquisa mineral com guia de utilização; lavra a céu aberto, inclusive de aluvião, com ou sem beneficiamento; lavra subterrânea com ou sem beneficiamento; lavra garimpeira; perfuração de poços e produção de petróleo e gás natural.

2. Indústria de produtos minerais não metálicos – beneficiamento de minerais não metálicos, não associados à extração; fabricação e elaboração de produtos minerais não metálicos tais como: produção de material cerâmico, cimento, gesso, amianto e vidro, entre outros.

3. Indústria metalúrgica – fabricação de aço e de produtos siderúrgicos; produção de fundidos de ferro e aço / forjados / arames / relaminados com ou sem tratamento de superfície, inclusive galvanoplastia; metalurgia dos metais não-ferrosos, em formas primárias e secundárias, inclusive ouro; produção de laminados / ligas / artefatos de metais não-ferrosos com ou sem tratamento de superfície, inclusive galvanoplastia; relaminação de metais não-ferrosos, inclusive ligas; produção de soldas e anodos; metalurgia de metais preciosos; metalurgia do pó, inclusive peças moldadas; fabricação de estruturas metálicas com ou sem tratamento de superfície, inclusive galvanoplastia; fabricação de artefatos de ferro / aço e de metais não-ferrosos com ou sem tratamento de superfície, inclusive galvanoplastia; têmpera e cementação de aço, recozimento de arames, tratamento de superfície.

4. Indústria mecânica – fabricação de máquinas, aparelhos, peças, utensílios e acessórios com e sem tratamento térmico e/ou de superfície.

5. Indústria de material elétrico, eletrônico e comunicações – fabricação de pilhas, baterias e outros acumuladores; fabricação de material elétrico, eletrônico e equipamentos para telecomunicação e informática; fabricação de aparelhos elétricos e eletrodomésticos.

6. Indústria de material de transporte – fabricação e montagem de veículos rodoviários e ferroviários, peças e acessórios; fabricação e montagem de aeronaves; fabricação e reparo de embarcações e estruturas flutuantes.

7. Indústria de madeira – serraria e desdobramento de madeira; preservação de madeira; fabricação de chapas, placas de madeira aglomerada, prensada e compensada; fabricação de estruturas de madeira e de móveis.

8. Indústria de papel e celulose – fabricação de celulose e pasta mecânica; fabricação de papel e papelão; fabricação de artefatos de papel, papelão, cartolina, cartão e fibra prensada.

9. Indústria de borracha – beneficiamento de borracha natural; fabricação de câmara de ar e fabricação e recondicionamento de pneumáticos; fabricação de laminados e fios de borracha; fabricação de espuma de borracha e de artefatos de espuma de borracha , inclusive látex. 10. Indústria de couros e peles – secagem e salga de couros e peles; curtimento e outras preparações de couros e peles; fabricação de artefatos diversos de couros e peles; fabricação de cola animal.

11. Indústria química – produção de substâncias e fabricação de produtos químicos; fabricação de produtos derivados do processamento de petróleo, de rochas betuminosas e da madeira; fabricação de combustíveis não derivados de petróleo; produção de óleos/gorduras/ceras vegetais-animais/óleos essenciais vegetais e outros produtos da destilação da madeira; fabricação de resinas e de fibras e fios artificiais e sintéticos e de borracha e látex sintéticos; fabricação de pólvora/explosivos/detonantes/munição para caça-desporto, fósforo de segurança e artigos pirotécnicos; recuperação e refino de solventes, óleos minerais, vegetais e animais; fabricação de concentrados aromáticos naturais, artificiais e sintéticos; fabricação de preparados para limpeza e polimento, desinfetantes, inseticidas, germicidas e fungicidas; fabricação de tintas, esmaltes, lacas, vernizes, impermeabilizantes, solventes e secantes; fabricação de fertilizantes e agroquímicos; fabricação de produtos farmacêuticos e veterinários; fabricação de sabões, detergentes e velas; fabricação de perfumarias e cosméticos; produção de álcool etílico, metanol e similares.

12. Indústria de produtos de matéria plástica – fabricação de laminados plásticos; fabricação de artefatos de material plástico. 13. Indústria têxtil, de vestuário, calçados e artefatos de tecidos – beneficiamento de fibras têxteis, vegetais, de origem animal e sintéticos; fabricação e acabamento de fios e tecidos; tingimento, estamparia e outros acabamentos em peças do vestuário e artigos diversos de tecidos; fabricação de calçados e componentes para calçados.

14. Indústria de produtos alimentares e bebidas – beneficiamento, moagem, torrefação e fabricação de produtos alimentares; matadouros, abatedouros, frigoríficos, charqueadas e derivados de origem animal; fabricação de conservas; preparação de pescados e fabricação de conservas de pescados; preparação, beneficiamento e industrialização de leite e derivados; fabricação e refinação de açúcar; refino / preparação de óleo e gorduras vegetais; produção de manteiga, cacau, gorduras de origem animal para alimentação; fabricação de fermentos e leveduras; fabricação de rações balanceadas e de alimentos preparados para animais; fabricação de vinhos e vinagre; fabricação de cervejas, chopes e maltes; fabricação de bebidas não alcoólicas, bem como engarrafamento e gaseificação de águas minerais; fabricação de bebidas alcoólicas.

15. Indústria de fumo – fabricação de cigarros/charutos/cigarrilhas e outras atividades de beneficiamento do fumo.

16. Indústrias diversas – usinas de produção de concreto; usinas de asfalto; serviços de galvanoplastia.

17. Obras civis – rodovias, ferrovias, hidrovias, metropolitanos; barragens e diques; canais para drenagem; retificação de curso de água; abertura de barras, embocaduras e canais; transposição de bacias hidrográficas; outras obras de arte.

18. Serviços de utilidade – produção de energia termoelétrica; transmissão de energia elétrica; estações de tratamento de água; interceptores, emissários, estação elevatória e tratamento de esgoto sanitário; tratamento e destinação de resíduos industriais (líquidos e sólidos); tratamento/disposição de resíduos especiais tais como: de agroquímicos e suas embalagens usadas e de serviço de saúde, entre outros; tratamento e destinação de resíduos sólidos urbanos, inclusive aqueles provenientes de fossas; dragagem e derrocamentos em corpos d’água; recuperação de áreas contaminadas ou degradadas.

19. Transporte, terminais e depósitos – transporte de cargas perigosas; transporte por dutos; marinas, portos e aeroportos; terminais de minério, petróleo e derivados e produtos químicos; depósitos de produtos químicos e produtos perigosos.

20. Turismo – complexos turísticos e de lazer, inclusive parques temáticos e autódromos.

21. Atividades diversas – parcelamento do solo; distrito e pólo industrial.

22. Atividades agropecuárias – projeto agrícola; criação de animais; projetos de assentamentos e de colonização.

23. Uso de recursos naturais – silvicultura; exploração econômica da madeira ou lenha e subprodutos florestais; atividade de manejo de fauna exótica e criadouro de fauna silvestre; utilização do patrimônio genético natural; manejo de recursos aquáticos vivos; introdução de espécies exóticas e/ou geneticamente modificadas; uso da diversidade biológica pela biotecnologia.

1.1.2.2 Inserir pacote de trabalho na EAP
Descrito no Capítulo 5.3 do PMBOK Guide 4ª Edição

1.1.2.3 Prever tempo para Licenciamento no Cronograma de Gantt
Descrito no Capítulo 6.1.2 do PMBOK Guide 4ª Edição

1.1.2.4 Construir matriz de riscos
Descrito no Capítulo 11.1.3 do PMBOK Guide 4ª Edição

1.1.3 Avaliar se o projeto está obrigado por lei a apresentar Licenciamento Ambiental (LA): Saídas

1. Contratação de consultores ambientais – caso a área do projeto se encaixe em uma das atividades que exigem o Licenciamento Ambiental, o primeiro passo é localizar um consultor ambiental que esteja cadastrado e autorizado pelos órgãos competentes (Secretarias de Meio Ambiente dos estados ou municípios) para providenciar o licenciamento.

2. Inserção do pacote de trabalho referente ao Licenciamento Ambiental inserido na EAP – caso haja necessidade de apresentação do Licenciamento Ambiental (LA), bem como seus desdobramentos via EIA/RIMA, o gerente do projeto deverá incluir esses procedimentos na EAP para que não corra o risco de esquecimento de algum pacote de trabalho importante nessa área.

3. Cronograma do pacote de trabalho referente ao Licenciamento Ambiental previsto no Gráfico de Gantt – como o Cronograma é a decomposição dos pacotes de trabalho e a previsão de duração de cada atividade, torna-se fundamental que todas as etapas do Licenciamento Ambiental (LA) sejam minimamente previstas e tenham atenção especial,visto que há diversos procedimentos burocráticos desde a sua proposição até a decisão final pelos órgãos competentes. 4. Riscos referentes ao Licenciamento Ambiental (LA) definidamente identificados na matriz de riscos – o Licenciamento Ambiental (LA) é um processo que envolve riscos devido à sua complexidade em termos de legislação e de atividades que emvolvem impactos ao meio ambiente. Dependendo da área de atuação do projeto poderá acontecer do órgão ambiental encontrar obstáculos normativos para o deferimento da Licença. Neste caso, esses imprevistos / obstáculos têm que serem transpostos e até redirecionados. Deste modo, é fundamental a inserção desses possíveis obstáculos na matriz para que, já nessa fase inicial, sejam identificados os riscos e propostas as alternativas para a resolutividade dos entraves.

CAPÍTULO II – LICENCIAMENTO AMBIENTAL (LA)

3.Licenciamento Ambiental (LA) – é o procedimento administrativo pelo qual o órgão ambiental competente licencia a localização, instalação, ampliação e a operação de empreendimentos e atividades utilizadoras de recursos ambientais, consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras ou daquelas que, sob qualquer forma, possam causar degradação ambiental, considerando as disposições legais e regulamentares e as normas técnicas aplicáveis ao caso (art. 1º, inciso I, Resolução CONAMA 237/97).

Figura 13-4. Licenciamento Ambiental: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

Figura 13-4. Licenciamento Ambiental: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

2.1 Licenciamento Ambiental (LA): Entradas

Existem várias modalidades de Licenciamento Ambiental. Nessa fase do projeto, o importante é identificar quais são as modalidades que o projeto exigirá, dentre essas: Licença Prévia (LP), Licença de Instalação (LI) ou Licença de Operação (LO).

Para cada uma das modalidades haverá necessidade de:

2.1.1 Inserir pacote de trabalho na EAP
Descrito no Capítulo 5.3.1 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.1.2 Prever tempo para Licenciamento no Cronograma de Gantt
Descrito no Capítulo 6.1.2 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.1.3 Construir matriz de riscos
Descrito no Capítulo 11.1.3 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.1.4. Prever custos de Licenciamentos e taxas
Descrito no Capítulo 7.1 do PMBOK Guide 4ª Edição

2.2 Licenciamento Ambiental (LA): Ferramentas e técnicas

1. Licença Ambiental (LA) – Licença Ambiental é o ato administrativo pelo qual o órgão ambiental competente, estabelece as condições, restrições e medidas de controle ambiental que deverão ser obedecidas pelo empreendedor, pessoa física ou jurídica, para localizar, instalar, ampliar e operar empreendimentos ou atividades utilizadoras dos recursos ambientais consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras ou aquelas que, sob qualquer forma, possam causar degradação ambiental (art. 1º, inciso I, Resolução CONAMA 237/97).

As modalidades de Licenciamento Ambiental são:

1.1 Licença Prévia (LP) – concedida na fase preliminar do planejamento do empreendimento ou atividade aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua implementação;

1.2 Licença de Instalação (LI) – autoriza a instalação do empreendimento ou atividade de acordo com as especificações constantes dos planos, programas e projetos aprovados, incluindo as medidas de controle ambiental e demais condicionantes, da qual constituem motivo determinante;

1.3 Licença de Operação (LO) – autoriza a operação da atividade ou empreendimento, após a verificação do efetivo cumprimento do que consta das licenças anteriores, com as medidas de controle ambiental e condicionantes determinados para a operação.

As licenças ambientais poderão ser expedidas isolada ou sucessivamente, de acordo com a natureza, características e fase do empreendimento ou atividade (artigo 8º da Resolução CONAMA nº 237/97).

13.2.2.1 Inserir pacote de trabalho na EAP
Descrito no Capítulo 5.3.1 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.2.2 Prever tempo para Licenciamento no Cronograma de Gantt
Descrito no Capítulo 6.1.2 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.2.3 Construir matriz de riscos
Descrito no Capítulo 11.1.3 do PMBOK Guide 4ª Edição

2.2.4. Inserir custos licenciamentos e taxas no orçamento do projeto.

Os custos com licenciamentos como a contratação de consultores, pagamentos de taxas etc., devem ser decompostos no orçamento do projeto. 1. Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e do Relatório de Impacto Ambiental (RIMA).

Segundo o art. 3º da Resolução CONAMA nº 237/97, a Licença Ambiental para empreendimentos e atividades consideradas efetiva ou potencialmente causadoras de significativa degradação do meio dependerá de prévio Estudo de Impacto Ambiental e respectivo Relatório de Impacto sobre o Meio Ambiente (EIA/RIMA), ao qual se dará publicidade, garantida a realização de audiências públicas, quando couber, de acordo com a regulamentação.

Por outro lado, o órgão ambiental competente, verificando que a atividade ou empreendimento não é potencialmente causador de significativa degradação do meio ambiente, definirá os estudos ambientais pertinentes ao respectivo processo de licenciamento.

2.1. Estudo de Impacto Ambiental (EIA) – de acordo com os artigos 6º e 7º da Resolução CONAMA 001/86, o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) será realizado por equipe multidisciplinar habilitada, não dependente direta ou indiretamente do proponente do projeto e que será responsável tecnicamente pelos resultados apresentados e deverá conter as seguintes atividades técnicas:

2.1.1 Diagnóstico Ambiental da área de influência do projeto. Segundo o art. 6º da Resolução CONAMA 001/86, o Diagnóstico ambiental da área de influência do projeto deve ter completa descrição e análise dos recursos ambientais e suas interações, tal como existem, de modo a caracterizar a situação ambiental da área, antes da implantação do projeto, considerando:

1. o meio físico – o subsolo, as águas, o ar e o clima, destacando os recursos minerais, a topografia, os tipos e aptidões do solo, os corpos d’água, o regime hidrológico, as correntes marinhas, as correntes atmosféricas;

2. o meio biológico e os ecossistemas naturais – a fauna e a flora, destacando as espécies indicadoras da qualidade ambiental, de valor científico e econômico, raras e ameaçadas de extinção e as áreas de preservação permanente;

3. o meio sócio-econômico – o uso e ocupação do solo, os usos da água e a sócioeconomia, destacando os sítios e monumentos arqueológicos, históricos e culturais da comunidade, as relações de dependência entre a sociedade local, os recursos ambientais e a potencial utilização futura desses recursos. 2.1.2 Análise dos impactos ambientais do projeto. Análise dos impactos ambientais do projeto e de suas alternativas, através de identificação, previsão da magnitude e interpretação da importância dos prováveis impactos relevantes, discriminando: os impactos positivos e negativos (benéficos e adversos), diretos e indiretos, imediatos e a médios e longos prazos, temporários e permanentes; seu grau de reversibilidade; suas propriedades cumulativas e sinérgicas; a distribuição dos ônus e benefícios sociais (art. 6º, inciso II da Resolução CONAMA 001/86)

2.1.3 Definição das medidas mitigadoras dos impactos negativos. Definição das medidas mitigadoras dos impactos negativos, entre elas os equipamentos de controle e sistemas de tratamento de despejos, avaliando a eficiência de cada uma delas (art. 6º, inciso III da Resolução CONAMA 001/86)

2.1.4 Elaboração do programa de acompanhamento e monitoramento. O programa deverá identificar os impactos positivos e negativos do projeto e indicar os fatores e parâmetros a serem considerados (art. 6º, inciso IV da Resolução CONAMA 001/86)

2.2. Relatório de Impacto Ambiental (RIMA) – O relatório de impacto ambiental – RIMA refletirá as conclusões do estudo de impacto ambiental e conterá, no mínimo: I – Os objetivos e justificativas do projeto, bem como a sua relação e compatibilidade com as políticas setoriais, planos e programas governamentais;

II – A descrição do projeto e suas alternativas tecnológicas e locacionais, especificando para cada um deles, nas fases de construção e operação a área de influência, as matérias primas, e mão-de-obra, as fontes de energia, os processos e técnica operacionais, os prováveis efluentes, emissões, resíduos de energia, os empregos diretos e indiretos a serem gerados;

III – A síntese dos resultados dos estudos de diagnósticos ambiental da área de influência do projeto;

IV – A descrição dos prováveis impactos ambientais da implantação e operação da atividade, considerando o projeto, suas alternativas, os horizontes de tempo de incidência dos impactos e indicando os métodos, técnicas e critérios adotados para sua identificação, quantificação e interpretação;

V – A caracterização da qualidade ambiental futura da área de influência, comparando as diferentes situações da adoção do projeto e suas alternativas, bem como com a hipótese de sua não realização;

VI – A descrição do efeito esperado das medidas mitigadoras previstas em relação aos impactos negativos, mencionando aqueles que não puderam ser evitados, e o grau de alteração esperado;

VII – O programa de acompanhamento e monitoramento dos impactos;

VIII – Recomendação quanto à alternativa mais favorável (conclusões e comentários de ordem geral).

Parágrafo único – O RIMA deve ser apresentado de forma objetiva e adequada a sua compreensão. As informações devem ser traduzidas em linguagem acessível, ilustradas por mapas, cartas, quadros, gráficos e demais técnicas de comunicação visual, de modo que se possam entender as vantagens e desvantagens do projeto, bem como todas as conseqüências ambientais de sua implementação (art. 9º da Resolução CONAMA 001/86).

2.3 Licenciamento Ambiental (LA): Saídas

De acordo com a Resolução CONAMA nº 297/97, artigo 10, o Licenciamento Ambiental obedecerá às etapas abaixo relacionadas e, ao seu final, o órgão competente dará deferimento ou indeferimento do pedido de licença, dando-se a devida publicidade:

1. Definição pelo órgão ambiental competente – com a participação do empreendedor, dos documentos, projetos e estudos ambientais, necessários ao início do processo de licenciamento correspondente à licença a ser requerida;

2. Requerimento da licença ambiental pelo empreendedor – acompanhado dos documentos, projetos e estudos ambientais pertinentes, dando-se a devida publicidade; 3. Análise pelo órgão ambiental competente – integrante do Sistema Nacional de Meio Ambiente (SISNAMA), dos documentos, projetos e estudos ambientais apresentados e a realização de vistorias técnicas, quando necessárias;

4. Solicitação de esclarecimentos e complementações pelo órgão ambiental competente – integrante do SISNAMA, uma única vez, em decorrência da análise dos documentos, projetos e estudos ambientais apresentados, quando couber, podendo haver a reiteração da mesma solicitação caso os esclarecimentos e complementações não tenham sido satisfatórios;

5. Audiência pública – quando couber, de acordo com a regulamentação pertinente;

6. Solicitação de esclarecimentos e complementações pelo órgão ambiental competente – decorrentes de audiências públicas, quando couber, podendo haver reiteração da solicitação quando os esclarecimentos e complementações não tenham sido satisfatórios;

7. Emissão de parecer técnico conclusivo – e, quando couber, parecer jurídico;

No procedimento de licenciamento ambiental deverá constar, obrigatoriamente, a certidão da Prefeitura Municipal, declarando que o local e o tipo de empreendimento ou atividade estão em conformidade com a legislação aplicável ao uso e ocupação do solo e, quando for o caso, a autorização para supressão de vegetação e a outorga para o uso da água, emitidas pelos órgãos competentes (artigo 10º da Resolução CONAMA nº 237/97).

2.3.1 Pacote de trabalho referente ao Licenciamento Ambiental (LA) inserido na EAP;
Descrito no Capítulo 5.3.1 do PMBOK Guide 4ª Edição

2.3.2 Tempo para Licenciamento Ambiental (LA) decomposto e previsto no Cronograma de Gantt;
Descrito no Capítulo 6.1.2 do PMBOK Guide 4ª Edição

13.2.3.3 Riscos referentes ao Licenciamento Ambiental (LA) identificados na matriz de riscos;
Descrito no Capítulo 11.1.3 do PMBOK Guide 4ª Edição

2.3.4. Custos de licenciamentos e taxas orçadas no projeto.

Os processos de licenciamentos envolvem tanto tempo, como também custos para o projeto: são contratações de consultores credenciados, pagamentos de taxas etc. Tudo deve ser previsto no orçamento do projeto.

3. Identificar modelos de gerenciamento ambiental para processos internos do projeto O gerenciamento ambiental do projeto deve prevalecer desde o seu ciclo de vida inicial e permanecer durante os ciclos posteriores, até o seu final. É importante que o gerente do projeto identifique já na fase de planejamento do projeto, quais serão os modelos de gerenciamento ambiental que ele terá à sua disposição durante todo o projeto.

Figura 5. Modelos de gerenciamento ambiental interno do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

Figura 5. Modelos de gerenciamento ambiental interno do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

13.3.1 Identificar modelos de gerenciamento ambiental para processos internos do projeto: Entradas

1. Mapear as metodologias mais viáveis para o projeto Existem diversos métodos de gerenciamento ambiental que podem ser implementados internamente no projeto. Dentre elas destacam-se: 1. Política dos 5rs (repensar, recusar, reduzir, reutilizar e reciclar); 2. Normas da Série ABNT NBR ISO 14000.

3. Definir Auditoria para fiscalizar

O gerenciamento ambiental do projeto é um processo contínuo que não pode ficar à deriva. Para tanto, é essencial que o gerente do projeto eleja uma Auditoria para ser a responsável pela implementação e fiscalização das normas ambientais do projeto. Todo o trabalho deverá constar no cronograma do projeto.

3. Divulgar e cobrar As normas ambientais deverão ser seguidas pela equipe do projeto durante toda a sua execução. É essencial que a Auditoria divulgue e cobre esse compromisso junto a toda a equipe do projeto.

4. Inserir no Cronograma de Gantt Para que a equipe do projeto não perca o foco do gerenciamento ambiental durante todo o projeto, é fundamental que todos os processos sejam decompostos no Cronograma de Gantt.

13.3.2 Identificar modelos de gerenciamento ambiental para processos internos do projeto: Ferramentas e técnicas. 1. Política dos 5rs (repensar, recusar, reduzir, reutilizar e reciclar);

A Política dos 5rs não envolve custos financeiros na sua implementação, pois se trata de um método de gerenciamento ambiental de domínio público. Não há custos com certificação. O foco do método é a difusão de práticas de gerenciamentos empresariais mais sustentáveis.

O primeiro “R” – reporta à idéia de REPENSAR os hábitos na aquisição de bens de consumo:
1. Pense na real necessidade da compra daquele produto, antes de comprá-lo;
2. Depois de consumi-lo, pratique a coleta seletiva, separando embalagens, matéria orgânica e óleo de cozinha usado. Jogue no lixo apenas o que não for reutilizável ou reciclável;
3. Evite o desperdício de alimentos.
4. Use produtos de limpeza biodegradáveis.

No segundo “R” – a idéia central é RECUSAR produtos que prejudiquem o meio ambiente e a saúde. Para tanto, o ideal é:
1. Comprar apenas produtos que não agridem o meio ambiente e a saúde. Ficar atento ao prazo de validade e nas empresas que têm compromissos com a ecologia;
2. Evitar o excesso de sacos plásticos e embalagens;
3. Ter sempre uma sacola de pano para transportar suas compras;
4. Evitar a compra de produtos que não sejam recicláveis.

O terceiro “R”, diz respeito à REDUÇÃO do consumo desnecessário e estão embutidos os seguintes critérios:
1. Esta prática significa consumir menos produtos, dando preferência aos que tenham maior durabilidade e, portanto, ofereçam menor potencial de geração de resíduos e de desperdício de água, energia e recursos naturais;
2. Adote a prática do refil;
3. Escolha produtos com menos embalagens ou embalagens econômicas, priorizando as retornáveis.
No quarto “R” – está embutida a idéia de Reutilizar e recuperar ao máximo o produto antes de descartar. Desde modo, as ações sugeridas são:
1. Amplie a vida útil dos produtos e do aterro sanitário, economizando a extração de matérias-primas virgens;
2. Crie produtos artesanais e alternativos a partir da reutilização de embalagens de papel, vidro, plástico, metal, isopor e CDs;
3. Utilize os dois lados do papel e monte blocos de papel-rascunho;
4. Ofereça vários tipos de oficinas de sucata;
5. Doe objetos que possam servir a outras pessoas.

Finalmente, o quinto “R”, diz respeito à RECICLAGEM propriamente dita e seus enfoques são:
1. O processo de reciclagem reduz a pressão sobre os recursos naturais, economiza água, energia, gera trabalho e renda para milhares de pessoas. Seja no mercado formal ou informal de trabalho;
2. Exercite os quatro primeiros Rs e, o que restar, separe para a coleta seletiva das embalagens de vidros, plásticos, metais, papéis, longa vida, isopor, óleo de cozinha usado, cartuchos de impressoras, pilhas, baterias, CDs, DVDs, radiografias e alimentos;
3. A reciclagem promove benefícios ambientais, sociais e econômicos.

1. . Normas da Série ABNT NBR ISO 14000.

Segundo a ABNT, normatização é a “Atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto”.
O processo é implantado pela ABNT é envolve custos financeiros, que são formulados de acordo com as necessidades da empresa.
Os resultados da implantação da normatização podem ser qualitativos e quantitativos.

Os qualitativos são:
• A utilização adequada dos recursos (equipamentos, materiais e mão-de-obra);
• A uniformização da produção;
• A facilitação do treinamento da mão-de-obra, melhorando seu nível técnico;
• A possibilidade de registro do conhecimento tecnológico;
• Melhorar o processo de contratação e venda de tecnologia.

Os quantitativos são:
• Redução do consumo de materiais e do desperdício;
• Padronização de equipamentos e componentes;
• Redução da variedade de produtos (melhorar);
• Fornecimento de procedimentos para cálculos e projetos;
• Aumento de produtividade;
• Melhoria da qualidade;
• Controle de processos.

3. Definir tempo no Cronograma de Gantt
Após a avaliação dos modelos de gerenciamento ambiental dos processos internos do projeto, o gerente poderá optar pelo melhor e mais adequado à sua realidade. Em seguida fará a decomposição do processo de implantação da metodologia escolhida no Cronograma do projeto.

13.3.2 Identificar modelos de gerenciamento ambiental para processos internos do projeto: Saídas
1. Metodologia de Gerenciamento Ambiental definida para o projeto.
2. Auditoria Ambiental do projeto eleita.
3. Cronograma de atividades para implementação decomposta no Gráfico de Barras de Gantt.
13.4 Sensibilizar e qualificar a equipe em questões de sustentabilidade ambiental
O gerenciamento ambiental do projeto em seus processos internos somente será conseguido, se todos os integrantes da equipe forem devidamente sensibilizados a respeito da importância da sustentabilidade ambiental, não só para o projeto, mas também para a sociedade em geral. Deste modo, a sensibilização precede a capacitação, visto que uma equipe preparada para se capacitar terá melhores aproveitamentos dos conteúdos abordados na capacitação.

 

Figura 13-6. Sensibilizar e qualificar equipe do projeto em questões de sustentabilidade ambiental: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas.

Figura 13-6. Sensibilizar e qualificar equipe do projeto em questões de sustentabilidade ambiental: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas.

13.4.1 Sensibilizar e qualificar a equipe em questões de sustentabilidade ambiental – Entradas

1. Identificar vias de sensibilização
O planejamento da sensibilização dos recursos humanos do projeto em sustentabilidade ambiental envolve em primeiro lugar, a identificação do perfil profissional e hierárquico de cada área. Deste modo, para diferentes perfis haverá diferentes veículos e técnicas de comunicação. É fundamental para o sucesso dessa ação que cada área, cada profissional se veja incluído na dimensão da sustentabilidade, interiorizando as externalidades desse tema. Por exemplo, o detalhamento de uma informação sobre um assunto, por exemplo, reciclagem ou economia de energia, direcionado via palestra para o pessoal de apoio (chão de fábrica) não será necessário para expor o assunto para a alta direção da empresa do projeto. O nível básico de formação, a disponibilidade de tempo e o poder de decisão influenciam diretamente a escolha das vias de sensibilização, e devem ser levadas em consideração durante a fase de planejamento.

2. Definir métodos de qualificação
A qualificação é uma forma de complementar a formação do profissional e pode ser aplicada nos níveis básico, médio e superior. Ela envolve a escolha assertiva dos métodos e duração do tempo de duração da qualificação. Para que os resultados sejam alcançados, algumas premissas devem ser consideradas:

• a idade da pessoa a ser qualificada – as pessoas em idade adulta podem não conhecer o assunto da qualificação, no entanto, ela possui “conhecimento de vida” que devem ser considerados durante as aulas. Uma boa qualificação deve envolver o qualificando de maneira que ele se sinta parte do novo conhecimento que a ele está sendo agregado;
• o nível de formação e cultural – no planejamento de uma qualificação é fundamental entender o nível de formação e nível cultural da clientela. Aplicar uma técnica de ensino equivocada para o público alvo é correr o risco de colocar tudo a perder. Pessoas com diferentes níveis de formação e diferentes níveis culturais aprendem de diferentes formas. O planejamento deve levar em conta: a formação (nível básico, médio ou superior da clientela), a religiosidade, a origem etc.
• o método escolhido – para qualificações rápidas, é importante a escolha de um método que contemple objetivos a curto prazo, com reflexos a longo prazo. Existem métodos que podem proporcionar excelentes resultados, como a Andragogia, que é um método de formação para adultos e o método construtivista desenvolvido por Paulo Freire.

3. Organizar cronograma de treinamento
Todas as ações de sensibilização e qualificação devem ser decompostas e monitoradas via Cronograma do projeto. Elas são importantes elos para a devida implementação de um gerenciamento ambiental comprometido e não apenas como letras em um planejamento.

4. Inserir na EAP e no Plano de Comunicação do projeto
Os pacotes de trabalho devem ser inseridos e atualizados constantemente na EAP. Consequentemente, para que a sensibilização e a qualificação possam atingir os resultados é fundamental que seja desenvolvido um Plano de Comunicação cujo objetivo é informar o que irá acontecer, como irá acontecer, como será desenvolvido, por que irá acontecer e o que se espera da qualificação. Jogar uma ação solta no cotidiano da equipe do projeto é perigoso, pois uma ação dessas – que ainda é novidade – pode ser interpretada como perda de tempo se não for devidamente preparada.

13.4.2 Sensibilizar e qualificar a equipe em questões de sustentabilidade ambiental – Ferramentas e técnicas
1. Palestras – do Latim palaestra e do grego palaistra, o dicionário Aurélio traz o conceito de palestra como conversação, conferência ou discussão sobre um assunto cultura. Para os gregos e romanos o conceito original era o de lugar onde se faziam exercícios físicos. A noção de palestra como atividade física traz a conotação de dinamismo na atuação. Este dinamismo pode ser definido pela interação promovida atualmente nesses exercícios em que a platéia é chamada à participação. Atividades de interação e envolvimento são propostas como força de “agarrar” o espectador e transformá-lo num partícipe, tirando deste contexto a separação em níveis de ensino onde o professor repassa um conteúdo, um saber esperando que o aluno como espectador o receba (Gabriel Perissé).
2. Reuniões informais – as reuniões informais devem ser pautadas por assuntos relevantes para a sustentabilidade ambiental, porém, tratados de forma leve e descontraída. Uma boa opção é um lanche didático ao final do expediente, em que a equipe do projeto é levada a refletir sobre o destino de tudo o que se consome, por exemplo, para onde irão as garrafas, as embalagens e todos os insumos que foram necessários para que aquele encontro acontecesse.
3. Cursos – os cursos aqui propostos são de curta duração. No entanto, os seus resultados são alcançados a longo prazo. Preparar bem um curso faz toda a diferença: a escolha do local, as estratégias de ensino e aprendizagem, o material didático. Tudo é importante para que os cursistas se enxerguem e se encaixem na proposta do curso.
4. treinamentos – os treinamentos podem ser lançados como complementares aos cursos. Os formatos são diversificados, como por exemplo, oficinas e simulações. Em ambos os casos, o objetivo é possibilitar que a equipe entenda a importância do comportamento sustentável no projeto. Treinar a equipe a identificar o que é, e o que não é reciclável, por exemplo, pode ser o foco dessa ação. Jogos e simulações são bem-vindos nessa etapa.
5. Decompor no Cronograma – todas as ações de sustentabilidade necessariamente têm que constar no Cronograma.
6. Inserir no Plano de Comunicação do projeto – a comunicação certa para o público certo, esse é o segredo dessa ação. Aqui vale a regra geral da comunicação em projetos: quanto mais alto o cargo, menor a quantidade de informações; quanto mais baixo o cargo, maior a quantidade de informações. Disseminar a idéia de sustentabilidade em todos os canais possíveis e a todos os envolvidos no projeto, eis o desafio.

13.4.3 Sensibilizar e qualificar a equipe em questões de sustentabilidade ambiental – Saídas
1. Plano de capacitação definido e executado – o plano de capacitação deve ser uníssono, em sentido crescente para que a equipe, paulatinamente, tenha completa interação dos conteúdos abordados.
2. Palestras, Reuniões informais, Cursos e treinamentos definidos – a seqüência lógica deve ser obedecida: em primeiro lugar as palestras e reuniões informais – devido ao seu formato sensibilizador -, e, posteriormente, os cursos e treinamentos – por se tratar de uma abordagem mais aprofundada do tema.
3. Cronograma decomposto e atualizado – todas as ações de sustentabilidade necessariamente têm que constar no Cronograma. Todas as ações devem ser previstas com bastante antecedência para que a comunicação alcance a efetividade proposta.
4. Inserir no Plano de Comunicação do projeto – de nada adianta um bom plano de capacitação e um cronograma exato, se as pessoas não tiverem conhecimento deles.

13.5 Definir critérios para a obtenção dos insumos necessários para o abastecimento do projeto
Os processos de gerenciamento ambiental incluem a adoção de parâmetros e critérios de sustentabilidade ambiental que pautarão as relações junto aos fornecedores e prestadores de serviços do projeto. Incentivar os fornecedores a oferecer produtos e serviços ambientalmente responsáveis a preços competitivos. Incentivar os fornecedores a realizar a coleta ou reciclagem dos produtos usados (logística reversa). Informar-se sobre o desempenho ambiental de produtos e serviços (pegada ecológica). Exigir o cumprimento da legislação e regulamentação pertinente na procura por serviços e produtos para o projeto.

 

Figura 13-7. Definição de critérios para obtenção dos insumos para o projeto: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas.

Figura 13-7. Definição de critérios para obtenção dos insumos para o projeto: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas.

13.5.1 Definir critérios para a obtenção dos insumos necessários para o abastecimento do projeto: Entradas
1. Escrever documento contendo as normas
Após a formulação de todos os procedimentos internos do projeto para atender os critérios de sustentabilidade ambiental, o olhar deve voltar-se para os fornecedores de produtos e serviços ao projeto. Para tanto é essencial que esses critérios estejam claros e definidos. Deste modo, os fornecedores que procurarem o projeto para vender seus produtos e serviços devem estar previamente cientes a respeito desses critérios. A maneira mais efetiva de atingir esse objetivo é editar um documento contendo essas normas.
2. Divulgar o documento junto aos fornecedores.
Após a edição do documento, o próximo passo é divulgar a todos os fornecedores. A partir daí, o projeto deve ter como rotina na relação com os fornecedores o seguinte comportamento:

• exigir dos fornecedores do projeto o cumprimento da legislação e regulamentação pertinente na procura por serviços e produtos;
• oferecer vantagens para os fornecedores que cumprirem os critérios ambientais na produção de bens e serviços;
• negociar com os fornecedores a realizar a coleta ou reciclagem dos produtos usados (logística reversa);
• o gerente do projeto deve informar-se sobre o desempenho ambiental (pegada ecológica) dos fornecedores na produção dos bens e serviços ofertados ao projeto.

3. Inserir na EAP, na Matriz de Riscos e no plano de comunicação do projeto.
3.1 Inserção dos processos na EAP – Após a definição dos critérios, o gerente do projeto deve sempre atualizar a EAP, inserindo os pacotes de trabalho referentes a esses processos.
3.2 Previsão de riscos – as relações com os fornecedores podem envolver riscos como a não adesão desses fornecedores aos processos sustentáveis do projeto; a possibilidade de fraude na apresentação dos documentos exigidos; o aumento exagerado de preços dos bens e serviços para o cumprimento das exigências ambientais. Para tanto, o gerente do projeto deve identificar esses gargalos e ter as alternativas viáveis para que o projeto não seja comprometido devido a riscos inesperados. Portanto, na matriz de riscos também deve constar os processos de identificação, estudo de respostas, causas e categorias desses riscos.
3.3. Inserir no Plano de Comunicação do projeto
No plano de comunicação do projeto devem constar todos os processos de envolvimento dos fornecedores: canais de comunicação, período, objetivo etc.
13.5.2 Definir critérios para a obtenção dos insumos necessários para o abastecimento do projeto: Ferramentas e técnicas

1. Firmar acordos e contratos com os fornecedores com as normas ambientais a serem cumpridas – os documentos firmados entre os fornecedores e a empresa responsável pelo projeto devem estipular cláusulas possíveis de serem cumpridas por ambas as partes, evitando-se assim os contratos “leoninos”, devendo prevalecer o princípio da equidade para ambas as partes. Deste modo, os acordos e contratos podem ser firmados individualmente com as empresas fornecedoras ou com sindicatos que representam essas empresas. O objetivo final é a formatação de um processo igualitário para que todos os fornecedores tenham chances iguais na competição para a oferta dos bens e serviços ao projeto.
2. Inserir na EAP, na Matriz de Riscos e no Plano de Comunicação do projeto.
A EAP, a Matriz de Riscos e o Plano de Comunicação do projeto devem ser constantemente atualizados e respeitados.

13.5.3 Definir critérios para a obtenção dos insumos necessários para o abastecimento do projeto: Saídas
1. Acordos e contratos firmados e respeitados – os acordos e contratos serão os documentos que embasarão as negociações com os fornecedores do projeto e devem ser respeitados. Portanto, no processo de confecção desses documentos, todos os detalhes devem ser observados, analisados e incluídos adequadamente para que não haja interpretações ambíguas posteriormente.
2. Formação de Comitê Auditor – é importante que a equipe do projeto forme um Comitê Auditor para o acompanhamento de todos esses processos para evitar que esses procedimentos sejam negligenciados durante a execução do projeto.
3. EAP, Matriz de Riscos, Cronograma e Plano de Comunicação do projeto atualizados – todos esses processos devem ser atualizados constantemente na EAP, na Matriz de Riscos, no Cronograma e Plano de Comunicação do projeto.

13.6 Gerenciar os resíduos sólidos do projeto – a definição dos modelos de Gestão Ambiental que nortearão a destinação dos resíduos do projeto: 5Rs (Repensar, Recusar, Reduzir, Reutilizar e Reciclar), ISO 14000 etc.

Figura 13-8. Gerenciamento dos resíduos sólidos do projeto: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas.

Figura 13-8. Gerenciamento dos resíduos sólidos do projeto: Entradas, Ferramentas e técnicas e Saídas.

13.6.1 Gerenciar os resíduos sólidos do projeto: Entradas

1. Identificar destino dos resíduos sólidos
O primeiro processo para o gerenciamento dos resíduos sólidos é identificar o que é reciclável ou não. Posteriormente, implantar a coleta seletiva.
2. Coleta seletiva – nem todas as cidades do Brasil possuem coleta seletiva. Em todo o território nacional, existem em torno de 135 cidades que implantaram o processo. Na maioria dessas cidades a coleta é realizada por catadores organizados em cooperativas e associações. Portanto, cabe ao Comitê Auditor localizar essas organizações e estabelecer procedimentos para a implantação da coleta seletiva no projeto.
3. Fiscalizar coleta – todos os passos da coleta seletiva devem ser acompanhados e fiscalizados rotineiramente pelo Comitê Auditor.
4. Inserir na EAP e no plano de comunicação do projeto – os processos referentes à coleta seletiva devem ser incluídos nos pacotes de trabalho da EAP; o Plano de Comunicação do projeto deve contemplar todos os processos de relacionamentos com os stakeholders envolvidos no processo de coleta seletiva, visto que eles têm demandas de tempo diferenciados dos órgãos oficiais de coleta de lixo. Podem ser estabelecidos acordos referentes aos dias da coleta, o método de separação, a forma de armazenamento do material reciclado dentre outros.
4. Inserir na Matriz de Riscos do projeto – como em toda relação com os stakeholders envolve alguma modalidade de risco, na coleta seletiva não seria diferente. Pode acontecer que a cooperativa ou associação não apareça no dia combinado para a coleta. Então, o Comitê Auditor tem que estar preparado para esse imprevisto e acionar imediatamente outra entidade substituta. Caso contrário poderá haver armazenamento de resíduos no projeto. A equipe do projeto, juntamente com o Comitê Auditor devem investigar e prever na matriz todos os riscos referentes a esse processo, bem como acompanhar e monitorar os riscos identificados.

13.6.2 Gerenciar os resíduos sólidos do projeto: Ferramentas e técnicas

1. Destinação e logística
Observando-se a realidade de cada lugar, para uma destinação efetiva dos resíduos sólidos, primeiramente são necessários alguns questionamentos:
1. Existem cooperativas ou associações de catadores de lixo no entorno do projeto?
2. Os resíduos sólidos, previamente separados pelo projeto serão destinados irão beneficiar algum projeto social? É importante formular esse questionamento, visto que se a instituição que for coletar o lixo obtiver lucro com esse processo, então é justo que o projeto estipule preço pelo material coletado.
3. É importante que o Comitê Auditor receba os relatórios diários da pesagem dos materiais coletados pelas cooperativas ou associações;
4. Qual é o tipo, volume e freqüência de lixo gerado e como serão armazenados e coletados internamente?
5. O que é feito atualmente? A cooperativa poderá fazer a coleta no local?
6. Para que separar em quatro cores se a coleta será feita pelo mesmo veículo?

2. Logística reversa

Segundo a Lei nº 12.305/10 (Política Nacional dos Resíduos Sólidos), logística reversa é o “instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada”. Inspirado nesse princípio legal, o Comitê Auditor da área de gerenciamento ambiental do projeto poderá estabelecer acordos e contratos em que os fornecedores comprometem-se a recolher os resíduos provenientes da aquisição de bens e serviços para o projeto. Para que isso aconteça é necessário o estabelecimento de protocolos de coleta e armazenamento desse material retornável.

3. Inserir na EAP, na Matriz de Riscos e no Plano de Comunicação do projeto

Todos os pacotes de trabalho devem ser inseridos na EAP, previstos na Matriz de Riscos e decompostos no Plano de Comunicação do projeto.

13.6.3 Gerenciar os resíduos sólidos do projeto: Saídas
1. Plano de resíduos sólidos do projeto concluído – o Plano de resíduos sólidos deve ser divulgado a todos os membros da equipe, bem como a todos os demais stakeholders do projeto.
2. Destinação dos resíduos identificada – todos os protocolos de destinação e coleta dos resíduos sólidos do projeto devem ser seguidos por todos os stakeholders do projeto.
3. EAP, Matriz de Riscos, Cronograma e Plano de Comunicação do projeto atualizados – todos os instrumentos de planejamento e controle do projeto devem ser constantemente atualizados: EAP, Matriz de Riscos, Cronograma e Plano de Comunicação.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CONSELHO NACIONAL DO MEIO AMBIENTE. Resolução nº 001. Diário Oficial da União. 1986.

CONGRESSO NACIONAL. Lei nº 6.938/81. Brasília. 1981.

CONGRESSO NACIONAL. Lei nº 12.305/10. Brasília. 2010.

JOAQUIM, Maísa Santos. Carvão vegetal: uma alternativa para os produtos rurais do sudoeste goiano. Dissertação de mestrado. UNB, 2009. Disponível em: . Acesso em 14 mai. 2011.

MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. A3P. Disponível em Acesso em 14 mai. 2011.

MEDEIROS, Rodrigo. Desafios à gestão sustentável da biodiversidade no Brasil. Instituto da Floresta. Disponível em: < http://www.if.ufrrj.br . Acesso em 19 nov. 2008.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª Edição. USA: 2004.

UNIÃO MUNDIAL PELA NATUREZA – IUCN. Estratégia Mundial para a Conservação: a conservação dos recursos vivos para um desenvolvimento sustentado. São Paulo: CESP, 1984.

VARGAS, Ricardo Viana. Análise de valor agregado em projetos: revolucionando o gerenciamento de custos e prazo. 4ª edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

]]> http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/gerenciamento-ambiental/feed/ 8 Calculando o Retorno do Investimento Matemático do Escritório de Projetos – Parte 1/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/calculating-the-return-on-investment-of-the-pmo-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/calculating-the-return-on-investment-of-the-pmo-part-1-of-2/#comments Mon, 28 May 2012 10:00:01 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4602 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/calculating-the-return-on-investment-of-the-pmo-part-1-of-2/feed/ 2 6:02 Neste podcast, Ricardo fala sobre seu estudo para criar um modelo matemático para calcular o Retorno de Investimento (ROI) de um Escritório de Projetos (PMO). Como calcular o resultado de todos os projetos, mesmo aqueles de áreas como Recursos Humanos e Marketing? Ricardo explica como pode ser feito. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Os Quatro Estágios do Aprendizado e Sua Aplicabilidade no Entendimento dos Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-four-stages-of-learning/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-four-stages-of-learning/#comments Mon, 21 May 2012 10:00:28 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4551 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-four-stages-of-learning/feed/ 8 5:29 Neste podcast, Ricardo sobre técnicas de aprendizado e sua aplicabilidade no entendimento dos projetos. Ele explica quais são os 4 estágios de aprendizado e como eles se dividem em dois eixos: A Competência e a Consciência. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Porque é Preciso Diferenciar Premissas de Restrições http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-we-need-to-differentiate-assumptions-and-constraints/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-we-need-to-differentiate-assumptions-and-constraints/#comments Mon, 14 May 2012 12:03:33 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4538 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-we-need-to-differentiate-assumptions-and-constraints/feed/ 8 4:47 Neste podcast, Ricardo explica porque devemos separar Premissas de Restrições no gerenciamento de projetos e não considerá-las como de mesma natureza. Saiba por que as estratégias de abordagem devem ser distintas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Diretamente do PMI Global Congress EMEA 2012 em Marselha – França http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-emea-2012-in-marseille-france/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-emea-2012-in-marseille-france/#comments Mon, 07 May 2012 17:15:40 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4524 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-emea-2012-in-marseille-france/feed/ 4 5:42 Neste podcast, Ricardo falou diretamente de Marselha, França, durante o Congresso Mundial do PMI que reuniu participantes de 37 países. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No “Feito é Melhor do que Perfeito”: o Que Você Pode Aprender com essa Citação http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/done-is-better-than-perfect/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/done-is-better-than-perfect/#comments Mon, 30 Apr 2012 03:10:31 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4518 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/done-is-better-than-perfect/feed/ 31 4:54 Neste podcast, Ricardo comenta que o gerente de projetos deve procurar simplificar a forma de conduzir os seus projetos. Ele explica que na busca pela perfeição, muitas vezes as pessoas criam metodologias complexas que acabam não sendo utilizadas. Ricardo fala também de uma metodologia que ele criou e dá dicas de como simplificar os procedimentos para gerenciar os projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No O que é Gerenciamento de Programas? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/what-is-program-management/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/what-is-program-management/#comments Mon, 23 Apr 2012 03:10:11 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4502 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/what-is-program-management/feed/ 6 05:25 Neste podcast, Ricardo fala sobre o gerenciamento de programas. Ele explica que o objetivo principal da gestão de programas é agrupar projetos para obter um benefício que não seria possível se for tratado de forma isolada. Ricardo fala também que os projetos contidos em um programa tem o mesmo interesse tático, operacional e a mesma sinergia. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Decisão de Fazer ou Comprar http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/make-or-buy-decision/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/make-or-buy-decision/#comments Wed, 18 Apr 2012 01:34:25 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4495 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/make-or-buy-decision/feed/ 6 04:10 Neste podcast, Ricardo fala da escolha de produzir internamente um trabalho ou serviço ou comprar através de um fornecedor. Ele fala de 5 itens que são importantes na hora de tomar a decisão. Ricardo explica também que não se deve verificar somente os custos de fazer ou comprar, mas sim, considerar outros critérios importantes na decisão. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No 10 Razões para o Fracasso de um Projeto – Parte 2/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-rasons-failure_2_2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-rasons-failure_2_2/#comments Tue, 10 Apr 2012 03:09:27 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4460 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-rasons-failure_2_2/feed/ 10 06:45 Neste segundo podcast da série, Ricardo fala de mais 5 causas para o fracasso de um projeto. Ele comenta sobre a importância da comunicação, do planejamento do projeto, da gestão de mudanças, da liderança e dos recursos para o projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No 10 Razões para o Fracasso de um Projeto – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-reasons-for-project-failure-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-reasons-for-project-failure-part-1-of-2/#comments Thu, 05 Apr 2012 18:30:49 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4452 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/10-reasons-for-project-failure-part-1-of-2/feed/ 7 5:22 Neste podcast, Ricardo fala sobre as 10 principais causas do fracasso em projetos. Apenas conhecer as principais causas, ou seja, saber o que pode dar errado em nosso projeto, nos ajuda de forma direta a evitá-las. Serão cinco causas esta semana e cinco semana que vem. Ricardo também comenta rapidamente sobre o PMI Pulse 2012, publicada recentemente pelo PMI. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Qual a Diferença entre Item da EAP, Pacote de Trabalho, Tarefas e Dicionário da EAP? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/work_package_tasks_dictionary/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/work_package_tasks_dictionary/#comments Mon, 26 Mar 2012 03:10:36 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4413 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/work_package_tasks_dictionary/feed/ 11 4:44 Neste podcast, Ricardo fala detalhadamente sobre os componentes da EAP. Ele dá vários exemplos e dicas e, explica que a EAP é uma ferramenta fundamental para o projeto e vai garantir que o projeto entregará o serviço ou produto que está sendo feito, na menor quantidade de trabalho possível. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No 4 Diferentes Índices para Projetar o Custo Final do Projetos Através da Análise de Valor Agregado http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/four_eac_indexes/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/four_eac_indexes/#comments Wed, 21 Mar 2012 03:10:13 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4400 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/four_eac_indexes/feed/ 2 Replanejamento x Reprogramação de um Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/replanning_rescheduling_a_project/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/replanning_rescheduling_a_project/#comments Thu, 15 Mar 2012 19:59:32 +0000 http://242216968 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/replanning_rescheduling_a_project/feed/ 6 Desmistificando o Gerenciamento de Portfólio – Parte 3/3: A Comparação e a Decisão http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part3/#comments Thu, 08 Mar 2012 03:09:03 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4288 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part3/feed/ 9 8:00 Neste terceiro e último podcast da série, Ricardo fala sobre a comparação para seleção dos projetos e a escolha. Ele dá 2 exemplos de comparação, uma mais simples que é a Tabela de Pontuação Ponderada, e outra mais complexa que e a AHP - Analytic Hierarchy Process. Ricardo explica como elaborar cada um dos 2 exemplos. Veja o artigo sobre AHP citado neste podcast no endereço: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/ Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Desmistificando o Gerenciamento de Portfólio – Parte 2/3: Os Critérios http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part2/#comments Mon, 05 Mar 2012 03:10:29 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4277 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part2/feed/ 2 6:34 Neste segundo podcast da série, Ricardo fala sobre a seleção dos critérios no gerenciamento de portfólio. Ele explica que além dos critérios financeiros, existem outros que podem ser considerados e, mesmo que seja intangíveis, existem formas de torná-los tangíveis. Ricardo dá várias dicas sobre como transformar esses critérios em tangíveis e fala também sobre o equilíbrio dos critérios escolhidos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Desmistificando o Gerenciamento de Portfolio – Parte 1/3: O Lado da Estratégia http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part1-3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part1-3/#comments Mon, 27 Feb 2012 15:02:42 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4262 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/portfolio_part1-3/feed/ 10 7:16 Neste primeiro podcast da série, Ricardo fala sobre o lado estratégico do gerenciamento de portfólio. Ele explica que se o gerente não sabe qual é a estratégia da organização, não adianta criar comparativos para selecionar os projetos. Ricardo faz uma analogia entre pedras de tamanhos diferentes e a escolha da peneira para selecionar essas pedras, isto é, é preciso definir os critérios com base na estratégia para selecionar os projetos que atendam esses critérios. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Entenda a diferença entre Riscos Residuais e Riscos Secundários http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/secondaryrisk_residualrisk/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/secondaryrisk_residualrisk/#comments Mon, 13 Feb 2012 03:10:07 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4171 Neste podcast, Ricardo fala da diferença entre o risco secundário e o risco residual. Ele explica que o risco secundário é gerado como efeito colateral pela implementação de uma resposta. Risco residual é aquele que permanece, mesmo depois de se implementar as respostas. Ricardo dá vários exemplos para esses dois tipos de riscos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/secondaryrisk_residualrisk/feed/ 9 6:34 Neste podcast, Ricardo fala da diferença entre o risco secundário e o risco residual. Ele explica que o risco secundário é gerado como efeito colateral pela implementação de uma resposta. Risco residual é aquele que permanece, mesmo depois de se implementar as respostas. Ricardo dá vários exemplos para esses dois tipos de riscos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
4 Mecanismos de Previsões de Prazos e Custos em Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/forecast_mechanism/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/forecast_mechanism/#comments Mon, 06 Feb 2012 03:10:19 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4168 Neste podcast, Ricardo fala sobre os métodos de previsões de prazo e custo no projeto. Ele comenta que existem quatro métodos de previsão que são os métodos de séries temporais, métodos causais/econométricos, métodos subjetivos e outros métodos. Ricardo explica cada método e dá exemplos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/forecast_mechanism/feed/ 6 5:36 Neste podcast, Ricardo fala sobre os métodos de previsões de prazo e custo no projeto. Ele comenta que existem quatro métodos de previsão que são os métodos de séries temporais, métodos causais/econométricos, métodos subjetivos e outros métodos. Ricardo explica cada método e dá exemplos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Você conhece o International Risk Governance Council (IRGC)? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/irgc/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/irgc/#comments Mon, 30 Jan 2012 15:43:34 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4164 Neste podcast, Ricardo fala sobre o framework criado pelo IRGC e explica os 5 passos criados no framework. Ele explica que este modelo clarifica as várias perspectivas do risco e que é um processo similar à área de conhecimento de gerenciamento dos riscos do PMBOK.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/irgc/feed/ 2 6:13 Neste podcast, Ricardo fala sobre o framework criado pelo IRGC e explica os 5 passos criados no framework. Ele explica que este modelo clarifica as várias perspectivas do risco e que é um processo similar à área de conhecimento de gerenciamento dos riscos do PMBOK. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Dependências Obrigatórias (Mandatórias) x Dependências Arbitradas (Discricionárias) http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mandatory_relationship/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mandatory_relationship/#comments Tue, 24 Jan 2012 16:46:52 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4159 Neste podcast, ricardo fala sobre as ligações mandatórias e as ligações arbitradas entre as atividades do projeto. Ele explica que uma dependência mandatória é aquela que precisa ser físicamente respeitada e que a dependência arbitradas é aquela que é feita para gerar um benefício maior para o projeto, seja na gestão ou nos resultados. Ricardo mostra também vários exemplos destas duas relações de dependência.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mandatory_relationship/feed/ 4 5:05 Neste podcast, ricardo fala sobre as ligações mandatórias e as ligações arbitradas entre as atividades do projeto. Ele explica que uma dependência mandatória é aquela que precisa ser físicamente respeitada e que a dependência arbitradas é aquela que é feita para gerar um benefício maior para o projeto, seja na gestão ou nos resultados. Ricardo mostra também vários exemplos destas duas relações de dependência. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
5 Passos para Preparar o Documento de Encerramento do Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/closeout_document/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/closeout_document/#comments Tue, 17 Jan 2012 01:58:38 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4153 Neste podcast, Ricardo fala sobre o termo de encerramento do projeto, ele explica que este documento é um marco que registra o término dos trabalhos e atesta o encerramento do projeto. Ricardo explica também que o termo de encerramento do projeto é dividido em 5 partes e fala quais são os conteúdos dessas partes.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/closeout_document/feed/ 6 4:54 Neste podcast, Ricardo fala sobre o termo de encerramento do projeto, ele explica que este documento é um marco que registra o término dos trabalhos e atesta o encerramento do projeto. Ricardo explica também que o termo de encerramento do projeto é dividido em 5 partes e fala quais são os conteúdos dessas partes. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Usando o Gerenciamento de Projetos para Planejar o seu Ano – Parte 2/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/planning_for_2012_2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/planning_for_2012_2/#comments Mon, 09 Jan 2012 03:01:30 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4137 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/planning_for_2012_2/feed/ 7 7:53 Neste segundo podcast da série, Ricardo fala da gestão de portfólio dos projetos pessoais. Ele explica que é necessário mapear os projetos e selecionar quais serão realizados, quais serão adiados, quais não serão feitos e os que necessitam de um estudo antes de decidir. Ricardo fala que os projetos devem ser selecionados conforme os objetivos que traçamos e dá dicas sobre como estes objetivos podem ser definidos e como serão selecionados. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Usando o Gerenciamento de Projetos para Planejar o Seu Ano – Parte 1/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/planning_for_2012_1/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/planning_for_2012_1/#comments Mon, 02 Jan 2012 03:05:07 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4130 Neste primeiro podcast de 2, Ricardo dá algumas dicas sobre como gerenciar os projetos pessoais que acontecerão durante o ano. Ele exemplifica com o planejamento que fez para os seus projetos pessoais de 2011 e os projetos para 2012. Ricardo explica que a primeira coisa que ele fez foi o seu mapa estratégico e que ao longo do ano, foi anotando todos os tipos de projetos que apareceram. No final de 2011, Ricardo fez o planejamento de 2012 e para selecionar os projetos que ele anotou, utilizou uma escala de benefício X esforço/custo.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/planning_for_2012_1/feed/ 12 7:15 Neste primeiro podcast de 2, Ricardo dá algumas dicas sobre como gerenciar os projetos pessoais que acontecerão durante o ano. Ele exemplifica com o planejamento que fez para os seus projetos pessoais de 2011 e os projetos para 2012. Ricardo explica que a primeira coisa que ele fez foi o seu mapa estratégico e que ao longo do ano, foi anotando todos os tipos de projetos que apareceram. No final de 2011, Ricardo fez o planejamento de 2012 e para selecionar os projetos que ele anotou, utilizou uma escala de benefício X esforço/custo. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Perspectivas 2012 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives-2012/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives-2012/#comments Tue, 27 Dec 2011 19:55:18 +0000 http://1578732761 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives-2012/feed/ 8 6:33 Neste podcast, Ricardo fala das perspectivas para 2012, continuando o assunto do último podcast (Retrospectiva 2011). Ele fala dos contínuos desafios neste novo ano e das oportunidades que deles nascem. Ele sugere ainda 2 assuntos muito importantes que você deveria estudar neste novo ano. E também, Ricardo deixa sua mensagem de fim de ano, criada especialmente para aqueles que passaram por grandes dificuldades em seus trabalhos este ano. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Retrospectiva 2011 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2011/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2011/#comments Mon, 26 Dec 2011 17:06:58 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4115 Neste podcast, Ricardo fala sobre os acontecimentos de 2011 sob o ponto de vista de gerenciamento de projetos. Ele comenta que 2011 foi um ano em que existiu uma demanda enorme no Brasil para os projetos que estão acontecendo no momento e ao mesmo tempo uma incerteza muito grande pelo mundo. Tem-se investido muito em projetos ao redor do mundo em um período de crise e existe uma demanda violenta para o gerenciamento de projetos, mas uma dificuldade muito grande na utilização das melhores práticas de gerenciamento de projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2011/feed/ 2 5:26 Neste podcast, Ricardo fala sobre os acontecimentos de 2011 sob o ponto de vista de gerenciamento de projetos. Ele comenta que 2011 foi um ano em que existiu uma demanda enorme no Brasil para os projetos que estão acontecendo no momento e ao mesmo tempo uma incerteza muito grande pelo mundo. Tem-se investido muito em projetos ao redor do mundo em um período de crise e existe uma demanda violenta para o gerenciamento de projetos, mas uma dificuldade muito grande na utilização das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Quem Tem Medo do Fracasso Não Pode Gerenciar Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/failure/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/failure/#comments Mon, 12 Dec 2011 03:10:24 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4110 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/failure/feed/ 6 5:35 Neste podcast, Ricardo fala sobre o medo do fracasso. Ele explica que dentro do ambiente de projetos nós não estamos em uma zona de conforto e que as coisas fáceis não precisam ser gerenciadas. Ricardo comenta ainda que o fracasso é permanentemente parte do processo e faz parte do DNA do projeto, mas quem tem medo do fracasso não pode gerenciar projetos. Dentro da possibilidade de fracasso é que nós gerentes de projetos ganhamos a vida. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No O melhor momento para implementar Ferramentas de Suporte a Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/whenimplswtools/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/whenimplswtools/#comments Mon, 05 Dec 2011 03:01:40 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4104 Neste podcast, Ricardo fala das ferramentas de suporte à gestão de projetos e o melhor momento para implantá-las. Ele explica que existem vários softwares no mercado que são excelentes, mas implantar uma ferramenta de gestão de projetos sem um processo metodológico definido pode ser um grande erro, pois a ferramenta deve ser adaptada ao processo de trabalho.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/whenimplswtools/feed/ 6 6:01 Neste podcast, Ricardo fala das ferramentas de suporte à gestão de projetos e o melhor momento para implantá-las. Ele explica que existem vários softwares no mercado que são excelentes, mas implantar uma ferramenta de gestão de projetos sem um processo metodológico definido pode ser um grande erro, pois a ferramenta deve ser adaptada ao processo de trabalho. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Quando Fazer o Kick Off Meeting do Projeto? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/kickoffwhen/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/kickoffwhen/#comments Tue, 29 Nov 2011 00:06:31 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4081 Neste podcast Ricardo fala sobre o momento em que a reunião de kick off do projeto deve ser realizada. Ele explica que conforme o tamanho do projeto, a reunião de kick off não necessariamente precisa ser somente uma, mas várias. Ricardo mostra que podemos ter uma reunião de kick off no início do projeto onde a EAP ainda é mais ampla, e que podemos ter outra reunião de kick off depois que o plano estiver pronto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/kickoffwhen/feed/ 8 5:15 Neste podcast Ricardo fala sobre o momento em que a reunião de kick off do projeto deve ser realizada. Ele explica que conforme o tamanho do projeto, a reunião de kick off não necessariamente precisa ser somente uma, mas várias. Ricardo mostra que podemos ter uma reunião de kick off no início do projeto onde a EAP ainda é mais ampla, e que podemos ter outra reunião de kick off depois que o plano estiver pronto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Estágios Gerenciais x Estágios Técnicos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managementstage/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managementstage/#comments Mon, 21 Nov 2011 03:10:58 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4062 Neste podcast, Ricardo diferencia estágios técnicos de estágios gerenciais. Ele explica que usualmente nós dividimos os nossos projetos em estágios técnicos para elaborar o cronograma do projeto onde podemos conduzir mais de um estágio ao mesmo tempo, ao passo que, de acordo com o Prince2® o projeto é dividido em estágios gerenciais que não podem ser conduzidos simultaneamente, onde o gerente e os patrocinadores decidem ao final de cada estágio se o projeto irá continuar ou não, conforme os resultados realizados até aquele momento.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managementstage/feed/ 3 6:01 Neste podcast, Ricardo diferencia estágios técnicos de estágios gerenciais. Ele explica que usualmente nós dividimos os nossos projetos em estágios técnicos para elaborar o cronograma do projeto onde podemos conduzir mais de um estágio ao mesmo tempo, ao passo que, de acordo com o Prince2® o projeto é dividido em estágios gerenciais que não podem ser conduzidos simultaneamente, onde o gerente e os patrocinadores decidem ao final de cada estágio se o projeto irá continuar ou não, conforme os resultados realizados até aquele momento. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Repensando o conceito de Multitarefa e Projetos Simultâneos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/nomultitasking/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/nomultitasking/#comments Mon, 14 Nov 2011 03:00:04 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4056 Neste podcast, Ricardo fala sobre a execução de vários projetos simultaneamente e a utilização dos mesmos recursos, isto é, a multitarefa. Ele explica que muitas vezes pensamos que o compartilhamento de recursos em vários projetos pode gerar a percepção de que o trabalho está evoluindo, mas isto pode ocasionar atrasos e perda de qualidade no trabalho realizado. Ricardo sugere que é melhor concentrar os esforços em um projeto de cada vez do que fazer todos ao mesmo tempo.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/nomultitasking/feed/ 4 4:43 Neste podcast, Ricardo fala sobre a execução de vários projetos simultaneamente e a utilização dos mesmos recursos, isto é, a multitarefa. Ele explica que muitas vezes pensamos que o compartilhamento de recursos em vários projetos pode gerar a percepção de que o trabalho está evoluindo, mas isto pode ocasionar atrasos e perda de qualidade no trabalho realizado. Ricardo sugere que é melhor concentrar os esforços em um projeto de cada vez do que fazer todos ao mesmo tempo. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diferenciando Improviso, Contingência e Plano Alternativo na Aceitação aos Riscos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fallback/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fallback/#comments Thu, 10 Nov 2011 01:25:48 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4052 Neste podcast, Ricardo fala sobre o improviso, contingência e plano alternativo – respostas aos riscos. Ele explica cada tipo de resposta e dá exemplos de utilização dessas respostas.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fallback/feed/ 3 5:25 Neste podcast, Ricardo fala sobre o improviso, contingência e plano alternativo - respostas aos riscos. Ele explica cada tipo de resposta e dá exemplos de utilização dessas respostas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O Valor do Networking em Eventos Nacionais (VI Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos) http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fortaleza-braziliancongress/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fortaleza-braziliancongress/#comments Mon, 31 Oct 2011 03:10:18 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4045 Neste podcast, Ricardo fala sobre o VI Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, ele explica que este é o evento mais importante do Brasil por ser promovido por todos os capítulos brasileiros. Ricardo fala que um dos diretores mundiais do PMI – Ricardo Triana estará presente no evento além do astronauta Marcos Pontes e outras importantes palestras.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fortaleza-braziliancongress/feed/ 2 5:25 Neste podcast, Ricardo fala sobre o VI Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, ele explica que este é o evento mais importante do Brasil por ser promovido por todos os capítulos brasileiros. Ricardo fala que um dos diretores mundiais do PMI - Ricardo Triana estará presente no evento além do astronauta Marcos Pontes e outras importantes palestras. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente de Dallas – TX no PMI Global Congress 2011 North America http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-dallas/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-dallas/#comments Mon, 24 Oct 2011 19:51:01 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4036 Neste podcast, Ricardo fala diretamente de Dallas onde está acontecendo o congresso do mundial do PMI. Ele fala do Leadership Meeting, das pessoas que receberam premiações e dos brasileiros que estão presentes no evento. Ele comenta também sobre as palestras e palestrantes que irão fazer as apresentações, inclusive sobre a apresentação que realizará amanhã.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-dallas/feed/ 1 6:26 Neste podcast, Ricardo fala diretamente de Dallas onde está acontecendo o congresso do mundial do PMI. Ele fala do Leadership Meeting, das pessoas que receberam premiações e dos brasileiros que estão presentes no evento. Ele comenta também sobre as palestras e palestrantes que irão fazer as apresentações, inclusive sobre a apresentação que realizará amanhã. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Urgência: Um Fator Crítico no Planejamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/urgency-critical-factor/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/urgency-critical-factor/#comments Mon, 24 Oct 2011 03:25:53 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3884

Resumo

Diante da natural velocidade e do dinamismo do mundo, a agilidade e o senso de urgência têm se tornado preponderantes em todos os projetos. Prazos e orçamento desafiadores tornam a atividade de gerenciar esses projetos uma atividade de risco iminente. Quanto mais os prazos e custos se tornam desafiadores, mais a necessidade de um planejamento meticuloso e detalhado se torna fundamental. Por outro lado, a urgência no planejamento dessas atividades na maioria das vezes prejudica diretamente a qualidade dos planos desenvolvidos.
O artigo tem como objetivo discutir os custos e os benefícios da velocidade no desenvolvimento de um plano de projeto e propõe um processo básico composto de 10 etapas para planejar e 10 etapas para acompanhar um projeto em um curto espaço de tempo. O processo propõe a priorização e simplificação dos documentos críticos a serem desenvolvidos de modo a assegurar o propósito, o escopo, os prazos e orçamentos, bem como as restrições diretas do projeto a ser desenvolvido.
Finalmente, o artigo apresenta uma lista com fatores de sucesso a serem observados para lidar e desenvolver rapidamente planos de projeto efetivos.

Urgência: Os Custos e os Benefícios da Velocidade

Um projeto é realizado visando produzir uma mudança benéfica no ambiente com basicamente três características (TURNER & MÜLLER, 2003):

  1. É único: não existem projetos anteriores iguais.
  2. É novo: nenhum projeto anterior usou a mesma abordagem.
  3. É temporário: tem um início e um fim.

Essas características produzem diversas pressões, dentre elas o senso de urgência, a incerteza e a necessidade de integração. A urgência é diretamente relacionada à produção dos resultados usualmente dentro do menor prazo possível.

Figura 1 - Características dos projetos (TURNER & MULLER, 2003)

Figura 1 – Características dos projetos (TURNER & MULLER, 2003)

Segundo Betty Sue Flowers (MARCUS, 1998), as pessoas devem ter um senso de urgência mesmo quando as coisas parecem boas. O senso de urgência não vem de uma crise emergente, mas sim da necessidade de se estar preparado para qualquer coisa, inclusive as oportunidades.
Diante desse cenário, é fundamental que o gerente do projeto responda imediatamente às solicitações do cliente e de outras partes interessadas com um senso de urgência legitimado (KERNION, 1999). Com isso, o grande desafio se torna balancear esse senso de urgência e pressão com o tempo para a reflexão, experimentação e inovação que um produto ou serviço único irá requerer ao ser desenvolvido (EPPLER & SUKOWSKI, 2000).

Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano do Projeto

Para se atender diretamente a necessidade, é preciso simplificar o processo de gestão. A simplificação se dá através da análise cuidadosa dos processos que podem ser considerados fundamentais e indispensáveis. É importante ressaltar que somente os processos considerados cruciais devem ser feitos, uma vez que a prioridade é a velocidade do desenvolvimento, não significando que outros processos que não são listados não sejam também agregadores de resultados no planejamento do projeto.
A base do fluxo proposto é o PMBOK® Guide (PMI, 2008), com destaque para a sequência de atividades que compõe o processo, partindo de uma premissa de que já existe um gerente de projeto atribuído. A partir dos processos detalhados no guia, elaborou-se um fluxo com 10 processos, conforme destacado na Figura 01 e detalhado em seguida.

Figura 2 - Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano

Figura 2 – Fluxo Simplificado do Desenvolvimento do Plano


  1. Desenvolver Termo de Abertura – Este processo tem como objetivo desenvolver o documento Termo de Abertura do Projeto. Ele documenta as necessidades de negócio que serão atendidas pelos projetos, além de obter o comprometimento das áreas/pessoas envolvidas e divulgar oficialmente o nascimento dos projetos a todas as partes interessadas. O Termo de Abertura do Projeto deve ser mantido inalterado ao longo do projeto. Sua atualização é feita em caso de mudança extrema no projeto como, por exemplo, mudança do patrocinador ou do gerente do projeto, alteração substancial do orçamento ou do cronograma previstos. O Termo de Abertura, nesse modelo “urgente” de plano, também deve incorporar alguns elementos que tradicionalmente deviam estar na Declaração de Escopo. Nesse caso, o que se propõe é a criação de um documento único que aglutine pontos principais da Declaração de Escopo dentro do Termo de Abertura.
  2. Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto – Processo que visa desenvolver a ferramenta principal do dimensionamento do escopo do projeto. A EAP do projeto é uma estrutura visual hierárquica que apresenta a decomposição do projeto em partes menores, mais gerenciáveis, denominadas pacotes de trabalho. Deve ser construída de modo “top-down” e detalhada inicialmente em até, aproximadamente, 3 níveis. Os demais níveis serão atualizados e detalhados com o desenvolvimento de projetos através de modelos de planejamento em ondas sucessivas (GITHENS, 1998).
  3. Figura 3 - Planejamento em Ondas Sucessivas

    Figura 3 – Planejamento em Ondas Sucessivas

  4. Elaborar o Cronograma – Processo que atribui durações aos pacotes de trabalho (menor nível da EAP) e relaciona as precedências entre esses pacotes, gerando o Diagrama de Rede e o Gráfico de Gantt do projeto. Nessa etapa, a duração estimada do projeto é determinada.
  5. Estruturar o Orçamento do Projeto – O objetivo deste processo é criar uma estimativa de custos dos trabalhos do projeto que, consolidada irá gerar o orçamento do projeto e gerar a linha de base de custos. O orçamento do projeto deve ser elaborado no nível de detalhe que seja compatível com o efetivo detalhamento dos trabalhos e pode/deve ser refinado com as atualizações do projeto.
  6. Elaborar a Matriz de Responsabilidades – Processo que visa desenvolver a planilha que define as responsabilidades dentro do projeto. Relaciona as entregas e/ou grandes blocos da EAP com os recursos humanos responsáveis pela execução e aprovação dos trabalhos, bem como as partes interessadas que devem ser informadas e consultadas. Popularmente conhecida como matriz RACI (ARMSHAW, 2005).
  7. Desenvolver o Plano de Comunicações – Processo que tem como objetivo desenvolver uma planilha simplificada que destaca quem recebe a informação (principais partes interessadas identificadas), o que será comunicado, quando será feita a comunicação, onde será coletada a informação, porque a comunicação está sendo realizada, quem é responsável pela comunicação, como ela será feita e quanto custará a produção da informação (5W e 2H).
  8. Desenvolver o Plano Preliminar de Riscos – O objetivo deste processo é identificar os potenciais riscos do projeto utilizando uma abordagem estruturada para coletar e documentar os riscos identificados, tais como a Técnica de Grupo Nominal (NGT), o Delphi e o Brainstorming (ADAMS & MEANS, 2006). Sugere-se que apenas as ameaças sejam identificadas, descartando-se as oportunidades, para que o processo seja desenvolvido mais rapidamente. Em seguida, os riscos identificados são analisados em termos de probabilidade, impacto e urgência, permitindo que eventuais planos de ação sejam desenvolvidos como resposta aos riscos com maior exposição. O plano de riscos será atualizado ao longo da execução dos trabalhos.
  9. Consolidar Informações no Plano de Projetos – Processo que agrupa os documentos anteriormente produzidos no Plano do Projeto. Eventuais apresentações e documentos de apoio também podem ser consolidados no plano para facilitar o processo de apresentação do projeto para os responsáveis pela aprovação.
  10. Aprovar os Documentos do Plano do Projeto – O objetivo deste processo é garantir que os responsáveis pelas aprovações façam uma análise dos documentos e análises desenvolvidos no plano do projeto, verificando se todas as entregas previstas estão de acordo com os objetivos determinados. A aprovação autoriza o início dos trabalhos e transforma o plano de projeto aprovado na linha de base de avaliação de desempenho.
  11. Realizar a Reunião de Lançamento do Projeto – A reunião de lançamento do projeto é um evento de extrema importância porque visa divulgar o início das atividades do projeto e como ele deve contribuir para atingir os objetivos estratégicos da Organização. Além de se constituir como uma oportunidade que busca garantir o comprometimento da Organização em relação ao projeto, é considerada como a primeira reunião de trabalho da equipe principal do projeto, na qual o plano é apresentado, sempre buscando o comprometimento das partes interessadas.

Fluxo Simplificado de Atualização do Plano do Projeto

A atualização do plano de projeto desenvolvido segundo o processo anteriormente apresentado também pode ser apresentada por 10 (dez) processos simplificados, incluindo o processo de aprovação e implementação de mudanças. O processo simplificado de atualização do plano é realizado repetidas vezes a cada ciclo de acompanhamento.

A determinação da duração do ciclo é uma função da duração do projeto e de parâmetros de planejamento organizacionais (ROSENHEAD, 2008). Usualmente, um projeto deve ter seu ciclo de acompanhamento a cada 10% da duração projetada, desde que o intervalo mínimo entre ciclos seja de 1 dia e o intervalo máximo entre ciclos seja de 30 dias. Como exemplo, um projeto de 10 semanas sugere um intervalo entre ciclos de 1 semana enquanto um projeto de 20 semanas sugere um intervalo entre ciclos de 2 semanas.

O fluxo simplificado de atualização do plano de projetos é apresentado na Figura 04.

Figura 4 - Fluxo Simplificado de Atualização do Plano do Projeto

Figura 4 – Fluxo Simplificado de Atualização do Plano do Projeto


  1. Coletar Informações de Desempenho – O objetivo deste processo é obter informações sobre o desempenho do projeto junto a equipe executora, fornecedores, etc. A coleta pode se dar de modo estruturado ou através de adaptações e simplificações de modelos ágeis, tais como partes do modelo de dinâmica de coleta e troca de informações adotadas nas reuniões de Daily Scrum do modelo Scrum, por exemplo (SCHWABER, 2010). É importante ressaltar que o objetivo do processo é a coleta da informação e não a tomada de decisão.
  2. Atualizar Estrutura Analítica do Projeto – O objetivo deste processo é atualizar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para que ela continue a refletir todas as entregas efetuadas no ciclo. O trabalho restante deve ser avaliado, e eventuais detalhamentos das entregas futuras devem ser realizados, se necessário. Importante atenção deve ser data à diferenciação entre detalhamento de entregas futuras e criação de novas entregas. A criação de novas entregas não previstas é um caso clássico de problema em um projeto proveniente do crescimento desordenado de escopo (scope creep) (KUPRENAS & NASR, 2003).
  3. Atualizar Cronograma – Processo que visa identificar os trabalhos já realizados e seus respectivos prazos, bem como as atualizações na EAP, buscando atualizar o cronograma e projetar a duração e o prazo final do projeto. As novas durações e prazos serão comparados com as durações e prazos aprovados no plano (linha de base) a fim de avaliar o desempenho do projeto.
  4. Atualizar Orçamento – O objetivo desse processo é avaliar o desembolso efetuado para a realização do trabalho no ciclo e atualizar o orçamento restante. O novo orçamento será comparado com o orçamento aprovado no plano (linha de base) visando avaliar o desempenho do projeto.
  5. Revisar Matriz de Responsabilidades e Plano de Comunicação – O objetivo deste processo é atualizar a Matriz de Responsabilidades do Projeto e o Plano de Comunicação. Ao longo da execução do projeto, além das próprias alterações de responsabilidades inerentes a ele, é comum haver trocas de papéis, bem como refinamentos nas responsabilidades do projeto, causando, assim, alterações na Matriz de Responsabilidades. Os resultados da comunicação prevista no plano de comunicação são avaliados nesse processo visando verificar se algum elemento de comunicação precisa ser criado, excluído ou alterado de acordo com o comportamento das partes interessadas. Visa garantir que somente a informação válida que suporta a decisão e a necessidade de informação seja produzida, evitando esforço desnecessário na produção de informações dispensáveis.
  6. Atualizar Plano de Riscos e Plano de Respostas aos Riscos – O objetivo deste processo é atualizar a Matriz de Riscos do Projeto através da identificação de novos riscos e da reanálise dos riscos já identificados. O status dos planos de ação existentes e a avaliação de sua efetividade também são realizados nesse processo.
  7. Elaborar Relatório de Status – O objetivo deste processo é consolidar todas as informações de cunho executivo em um relatório simples e direto. O público-alvo do relatório é definido no Plano de Comunicação e seu conteúdo apresenta informações resumidas sobre o desempenho do projeto no ciclo e recomendações de mudanças.
  8. Realizar a reunião de controle de mudanças – O objetivo deste processo é comunicar o status do projeto no ciclo, analisar as solicitações de mudança propostas e deliberar sobre as suas incorporações (ou não) às execuções dos projetos.
  9. Implementar Mudanças Aprovadas – Processo que visa incorporar as mudanças aprovadas no plano do projeto, incluindo revisão rápida dos documentos já desenvolvidos e a adequada comunicação das mudanças implementadas para as partes interessadas.
  10. Registrar Lições Aprendidas – Processo que visa consolidar as lições aprendidas do projeto coletadas durante o último ciclo. As lições aprendidas contêm o registro das experiências positivas, tais como as melhorias em processos e decisões gerenciais acertadas, além das experiências negativas ocorridas e dos pontos de melhoria identificados durante o projeto.

Premissas e Fatores de Sucesso

Desenvolver rapidamente planos de projeto requer um ambiente diferente daquele do planejamento convencional. Entender algumas premissas e fatores de sucesso são cruciais para o adequado entendimento não só do processo como também dos resultados.
Inicialmente, é importante ressaltar que os resultados obtidos com o modelo são menos detalhados que os do planejamento convencional baseado no PMBOK® Guide. O modelo desenvolvido pressupõe uma redução nos processos existentes a fim de acelerar o processo de desenvolvimento, e as áreas de conhecimento relacionadas ao escopo, tempo, custo, riscos e comunicações foram priorizadas. Isso não significa que as demais áreas sejam menos importantes.
Os documentos produzidos devem ser simples, diretos e objetivos e, caso existam modelos de documentos na Organização, apenas os campos imprescindíveis devem ser utilizados. É importante também ressaltar que imprescindível é diferente de importante. Campos e informações imprescindíveis são aquelas informações que impedem e inviabilizam o planejamento caso não existam ou não sejam disponibilizadas. Sugere-se também que os documentos sejam produzidos com softwares usuais de mercado, tais como planilhas eletrônicas e processadores de texto. Sistemas integrados complexos e inter-relacionados aumentam a capacidade de controle e têm inúmeros benefícios, no entanto, podem não dar a mobilidade e a flexibilidade para o desenvolvimento acelerado do plano.
Sugere-se que o planejamento do projeto seja realizado utilizando o conceito de ondas sucessivas (GITHENS, 1998), buscando detalhar com precisão o trabalho mais imediato e com menor precisão os trabalhos de médio e longo prazo. Esses trabalhos de médio e longo prazo serão detalhados em ciclos futuros de atualização.
É importante ressaltar que o planejamento rápido pressupõe um grau de tolerância aos riscos maior do que o planejamento convencional (HILSON & MURRAY-WEBSTER, 2005). Pela Figura 05 pode-se observar que perfis que apresentam elevado grau de desconforto diante da incerteza (Paranoico e Averso) têm maior dificuldade para planejar, executar e decidir em um cenário de urgência devido ao elevado grau de desconforto encontrado nessas ocasiões. Portanto, o processo proposto pode não se enquadrar para todas as organizações em todos os casos.

Figura 05 – Perfil de Respostas a Incerteza (HILSON & MURRAY – WEBSTER, 2005)

Figura 05 – Perfil de Respostas a Incerteza (HILSON & MURRAY – WEBSTER, 2005)

Finalmente, sugere-se que todo o trabalho de planejamento seja efetuado em equipe, seguindo modelos clássicos de colocalização (co-location ou war room), nos quais a equipe do projeto trabalha a maior parte do tempo no mesmo espaço físico e mantém contato face a face (MEARMAN, 2004). Esse tipo de trabalho permite uma melhor comunicação, uma redução nos “silos” empresariais, um aumento na capacidade de compartilhamento de conhecimento e, em um cenário de urgência, faz com que o processo de decisão seja mais ágil e efetivo.

Conclusões

Planejar rapidamente visando atender ao senso e à necessidade permanente de urgência das organizações é uma tendência evidente no trabalho com projetos. Visando atender esse senso crítico de urgência, muitos projetos são executados sem qualquer tipo de planejamento sob o pretexto de que o planejamento leva tempo e prejudica o senso de urgência pretendido.
O modelo proposto visa atender a esse cenário específico e é uma simplificação da realidade do planejamento e que e não visa propor a substituição do modelo convencional de planejamento de projetos, no qual conceitos, métodos e padrões existentes no mercado devem ser avaliados e estruturados no plano de projeto.
Quando existe um tempo mínimo aceitável para o desenvolvimento de um plano estruturado, esse plano se torna indispensável e deve abordar com maior detalhe as áreas de conhecimento preconizadas no PMBOK® Guide (PMI, 2008), bem como outros conceitos e padrões de mercado. A utilização do modelo proposto é apenas recomendada quando não existe nenhuma possibilidade de construção de um plano estruturado para o projeto.

Referências Bibliográficas

ADAMS, T & MEANS, J. (2006). The Project Meeting Facilitator. Seattle: PMI Global Congress North America.
ARMSHAW, D. (2005). There has to be a Better way than this! How to get big benefits from Project management basics. Edimburg: PMI Global Congress EMEA.
EPPLER, M. J. & SUKOWSKI, O. (2000). Managing Team Knowledge: Core Processes, Tools and Enabling Factors. London: European Management Journal Vol. 18, No. 3
GITHENS, G D. (1998). Rolling Wave Project Planning. Long Beach: PMI Annual Symposium and Congress.
HILSON, D. & MURRAY-WEBSTER, R. (2005). Understanding and Managing Risk Attitude, Burlington: Gower.
KERNION, D. M. The Project Manager—A Key Player in the Consulting Engineering Firm’s Marketing Plan. Long Beach: PMI Annual Congress and Symposium.
KUPRENAS, J. A. & NASR, E. B. (2003). Controlling Design-Phase Scope Creep. Morgantown: AACE Transactions.
MARCUS, G. (1998). Corporate Futures, Vol. V. Late Editions Series. Chicago: University of Chicago Press.
MEARMAN, M. (2004). Implementation Project Management: Now that You Bought it What Do You Do? Anaheim: PMI Annual Symposium and Congress.
PMI (2008). PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge: Forth Edition. Newtown Square: Project Management Institute.
ROSENHEAD, R. (2008). Let’s Make Those Project Meetings More Effective. Available at
http://www.projectsmart.co.uk/pdf/make-those-project-meetings-more-effective.pdf
SCHWABER, K. (2010). Agile Project Management with Scrum. Redmond: Microsoft Press.
TURNER, J. R. & MÜLLER, R. (2003). On the nature of the project as a temporary organization. Amsterdam: International Journal of Project Management.

Acesse o fluxo no link abaixo:
http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_urgency_flow_pt.pdf

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/urgency-critical-factor/feed/ 4
Gerenciamento de Crises: O problema da Negação http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/crisis_denial/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/crisis_denial/#comments Tue, 18 Oct 2011 03:10:33 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4016 Neste podcast, Ricardo fala sobre o gerenciamento de crises. Ele explica que a primeira reação na gestão de crises é a negação e que esta é a pior opção. Ricardo explica também que a crise é provocada por um “estopim” que é acionado por algum evento que irá gerar uma reação em cadeia e provocar um alto grau de descontrole no projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/crisis_denial/feed/ 3 6:55 Neste podcast, Ricardo fala sobre o gerenciamento de crises. Ele explica que a primeira reação na gestão de crises é a negação e que esta é a pior opção. Ricardo explica também que a crise é provocada por um "estopim" que é acionado por algum evento que irá gerar uma reação em cadeia e provocar um alto grau de descontrole no projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Steve Jobs: Gênio? Inovador? Gerente de Projetos? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stevejobs/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stevejobs/#comments Fri, 14 Oct 2011 21:59:38 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=4013 Neste podcast, Ricardo fala sobre Steve Jobs, ele comenta que após ler as inúmeras biografias, artigos e notícias sobre o Steve Jobs, surgiram muitas dúvidas sobre o DNA que gerou tanto sucesso para a Apple – foi a genialidade, a inovação ou a capacidade de gerenciar projetos do Steve Jobs? Ele observa que a forma com que a Apple administra os seus negócios é totalmente diferente do que se ensina nos livros de administração onde a colaboração e o cliente são essenciais para o crescimento da organização.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stevejobs/feed/ 15 5:35 Neste podcast, Ricardo fala sobre Steve Jobs, ele comenta que após ler as inúmeras biografias, artigos e notícias sobre o Steve Jobs, surgiram muitas dúvidas sobre o DNA que gerou tanto sucesso para a Apple - foi a genialidade, a inovação ou a capacidade de gerenciar projetos do Steve Jobs? Ele observa que a forma com que a Apple administra os seus negócios é totalmente diferente do que se ensina nos livros de administração onde a colaboração e o cliente são essenciais para o crescimento da organização. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Quantos Projetos um Gerente de Projetos pode Gerenciar ao Mesmo Tempo? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/howmanyprojects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/howmanyprojects/#comments Mon, 03 Oct 2011 03:10:03 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3985 Neste podcast, Ricardo fala sobre a quantidade de projetos que uma pessoa pode gerenciar ao mesmo tempo. Ele comenta que não existe um número específico, mas explica que o mais importante é o foco que o gerente precisa ter. Ricardo também fala que para projetos muito grandes não faz sentindo um gerente de projetos compartilhar o trabalho com outros projetos, mas em projetos pequenos que tem alguma similaridade, o gerente poderia gerenciar vários projetos ao mesmo tempo.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/howmanyprojects/feed/ 36 6:07 Neste podcast, Ricardo fala sobre a quantidade de projetos que uma pessoa pode gerenciar ao mesmo tempo. Ele comenta que não existe um número específico, mas explica que o mais importante é o foco que o gerente precisa ter. Ricardo também fala que para projetos muito grandes não faz sentindo um gerente de projetos compartilhar o trabalho com outros projetos, mas em projetos pequenos que tem alguma similaridade, o gerente poderia gerenciar vários projetos ao mesmo tempo. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O Poder do Feedback Positivo http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/positive_feedback/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/positive_feedback/#comments Mon, 26 Sep 2011 03:10:16 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3967 Neste podcast Ricardo fala sobre a força de um feedback positivo. Ele comenta que nós temos a cultura de passar feedbacks negativos e geralmente não lembramos de elogiar uma pessoa pelo bom trabalho executado. Ricardo explica que basta um email ou um comentário sobre o bom trabalho que a pessoa realizou para motivá-la e fazer com que esta pessoa procure errar menos na execução do seu trabalho. Ele explica também que o feedback positivo deve ser sempre sincero.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/positive_feedback/feed/ 21 5:31 Neste podcast Ricardo fala sobre a força de um feedback positivo. Ele comenta que nós temos a cultura de passar feedbacks negativos e geralmente não lembramos de elogiar uma pessoa pelo bom trabalho executado. Ricardo explica que basta um email ou um comentário sobre o bom trabalho que a pessoa realizou para motivá-la e fazer com que esta pessoa procure errar menos na execução do seu trabalho. Ele explica também que o feedback positivo deve ser sempre sincero. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Meu Sponsor Mudou. E agora? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/change_sponsor/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/change_sponsor/#comments Tue, 20 Sep 2011 01:26:52 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3965 Neste podcast, Ricardo fala sobre as ações que o gerente de projetos deve ter quando o patrocinador do projeto muda. Ele explica que embora o patrocinador seja o grande apoiador do projeto, esta situaçào é um fato natural, ele dá também 4 dicas sobre como o gerente de projeto deve atuar quando isto acontecer.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/change_sponsor/feed/ 3 6:52 Neste podcast, Ricardo fala sobre as ações que o gerente de projetos deve ter quando o patrocinador do projeto muda. Ele explica que embora o patrocinador seja o grande apoiador do projeto, esta situaçào é um fato natural, ele dá também 4 dicas sobre como o gerente de projeto deve atuar quando isto acontecer. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Como Escrever um Bom Objetivo do Projeto: A Técnica SMART http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/smart_objective/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/smart_objective/#comments Mon, 12 Sep 2011 03:04:49 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3961 Neste podcast Ricardo fala sobre o objetivo do projeto, ele explica que muitas pessoas pensam que somente o nome é suficiente para que se entender o projeto, mas é importante escrever o objetivo e explicar “o que é” o projeto dentro de um prazo e com os custos estimados. Ricardo fala que o objetivo deve ser uma frase e dizer exatamente o que você pretende fazer. O objetivo não é a justificativa, mas está relacionado com o trabalho a ser feito, diferentemente da justificativa que é o “porquê” será feito.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/smart_objective/feed/ 22 6:34 Neste podcast Ricardo fala sobre o objetivo do projeto, ele explica que muitas pessoas pensam que somente o nome é suficiente para que se entender o projeto, mas é importante escrever o objetivo e explicar "o que é" o projeto dentro de um prazo e com os custos estimados. Ricardo fala que o objetivo deve ser uma frase e dizer exatamente o que você pretende fazer. O objetivo não é a justificativa, mas está relacionado com o trabalho a ser feito, diferentemente da justificativa que é o "porquê" será feito. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Quando o Chefe não Aceita a Opinião do Gerente de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/bossxpm/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/bossxpm/#comments Thu, 08 Sep 2011 18:17:45 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3959 Neste podcast, Ricardo fala sobre o relacionamento entre o Gerente de Projetos e o seu superior hierárquico na organização. Ele explica que opiniões diferentes fazem parte do trabalho e quando o gerente sugere um direcionamento a um superior, ele deve ter embasamento através de dados e fatos, assim dificilmente será contestado.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/bossxpm/feed/ 10 6:02 Neste podcast, Ricardo fala sobre o relacionamento entre o Gerente de Projetos e o seu superior hierárquico na organização. Ele explica que opiniões diferentes fazem parte do trabalho e quando o gerente sugere um direcionamento a um superior, ele deve ter embasamento através de dados e fatos, assim dificilmente será contestado. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Trabalhando em Projetos Internacionais: Entendendo os Aspectos Culturais http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/doing_project_business_intl/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/doing_project_business_intl/#comments Mon, 29 Aug 2011 03:10:17 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3930 Neste podcast, Ricardo fala sobre como é trabalhar em projetos de diferentes culturas. Ele explica que para trabalhar em um projeto internacional é preciso conhecer o modo de vida das pessoas, como foram educadas, como é o clima do país, como funciona a cabeça das pessoas que vivem naquele país e respeitar cada cultura. Ricardo comenta também que mesmo no Brasil, desenvolver um projeto no Sul é diferente de desenvolver um projeto no Norte, pois existe uma diferença de cultura e valores.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/doing_project_business_intl/feed/ 13 6:54 Neste podcast, Ricardo fala sobre como é trabalhar em projetos de diferentes culturas. Ele explica que para trabalhar em um projeto internacional é preciso conhecer o modo de vida das pessoas, como foram educadas, como é o clima do país, como funciona a cabeça das pessoas que vivem naquele país e respeitar cada cultura. Ricardo comenta também que mesmo no Brasil, desenvolver um projeto no Sul é diferente de desenvolver um projeto no Norte, pois existe uma diferença de cultura e valores. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Entendendo os Critérios, as Condições e os Limites de um Requisito de Qualidade http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/quality_req_crit/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/quality_req_crit/#comments Mon, 22 Aug 2011 03:10:26 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3917 Neste podcast, Ricardo fala dos critérios para os requisitos de qualidade, ele explica que o critério é o objeto no qual o requisito de qualidade está sendo avaliado. Ricardo fala também que as condições para atender um critério de qualidade tem uma fronteira ou limite que é até quando essa condição atende o critério e até quando não atende.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/quality_req_crit/feed/ 9 6:39 Neste podcast, Ricardo fala dos critérios para os requisitos de qualidade, ele explica que o critério é o objeto no qual o requisito de qualidade está sendo avaliado. Ricardo fala também que as condições para atender um critério de qualidade tem uma fronteira ou limite que é até quando essa condição atende o critério e até quando não atende. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Requisitos de Qualidade em Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-quality-requirements/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-quality-requirements/#comments Thu, 18 Aug 2011 16:27:45 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3914 Neste podcast, Ricardo fala sobre os requisitos de qualidade em projetos, ele explica que muitas vezes os requisitos de qualidade são definidos quando o projeto está próximo do final e que, é comum o gerente não envolver o cliente no início do projeto e os requisitos serem feitos à luz do seu próprio entendimento. Ricardo fala também que os requisitos de qualidades precisam ser tangíveis e relevantes.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-quality-requirements/feed/ 13 7:23 Neste podcast, Ricardo fala sobre os requisitos de qualidade em projetos, ele explica que muitas vezes os requisitos de qualidade são definidos quando o projeto está próximo do final e que, é comum o gerente não envolver o cliente no início do projeto e os requisitos serem feitos à luz do seu próprio entendimento. Ricardo fala também que os requisitos de qualidades precisam ser tangíveis e relevantes. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Tributo ao Professor Carlos Salles http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tribute-salles/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tribute-salles/#comments Tue, 09 Aug 2011 16:29:10 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3902 Neste podcast, Ricardo fala sobre o professor Salles que infelizmente nos deixou há alguns dias atrás. Ele comenta que o Salles era uma pessoa extremamente correta, que conhecia muito de Gerenciamento de Projetos e muito querida pelos seus alunos e colegas de trabalho. Ricardo fala também da importância da aproximação entre o PMI e a comunidade de GP do Brasil que o Salles esteve à frente.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tribute-salles/feed/ 23 5:10 Neste podcast, Ricardo fala sobre o professor Salles que infelizmente nos deixou há alguns dias atrás. Ele comenta que o Salles era uma pessoa extremamente correta, que conhecia muito de Gerenciamento de Projetos e muito querida pelos seus alunos e colegas de trabalho. Ricardo fala também da importância da aproximação entre o PMI e a comunidade de GP do Brasil que o Salles esteve à frente. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Indicadores do Projeto X Indicadores da Gestão do Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectindicatorxpmindicator/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectindicatorxpmindicator/#comments Mon, 01 Aug 2011 03:10:26 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3874 Neste podcast, Ricardo fala sobre a diferença entre os indicadores do projeto e os indicadores da gestão do projeto. Ele explica que os indicadores do projeto medem os benefícios esperados e estes normalmente aparecem depois que o projeto acabou, mas os indicadores da gestão do projeto estão relacionados ao controle durante a execução do projeto, onde as entregas previstas são comparadas com as entregas realizadas.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectindicatorxpmindicator/feed/ 7 5:39 Neste podcast, Ricardo fala sobre a diferença entre os indicadores do projeto e os indicadores da gestão do projeto. Ele explica que os indicadores do projeto medem os benefícios esperados e estes normalmente aparecem depois que o projeto acabou, mas os indicadores da gestão do projeto estão relacionados ao controle durante a execução do projeto, onde as entregas previstas são comparadas com as entregas realizadas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Certificação MCTS em Project 2010 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mcts-project-2010/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mcts-project-2010/#comments Mon, 25 Jul 2011 13:06:17 +0000 http://1200318856 Neste podcast, Ricardo fala sobre as vantagens que a certificação MCTS – Microsoft Certified Technical(Technology) Specialist para o Project 2010 proporciona à carreira do Gerente de Projetos quando aliada às outras certificações como a CAPM ou PMP do PMI. Ele explica que um profissional com ambas certificações tem muito mais chances de sucesso pois se torna um profissional mais completo do ponto de vista de entrega de resultado dentro do projeto e dentro do cliente porque sabe aplicar a teoria técnica através da ferramenta de GP.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mcts-project-2010/feed/ 21 5:13 Neste podcast, Ricardo fala sobre as vantagens que a certificação MCTS - Microsoft Certified Technical(Technology) Specialist para o Project 2010 proporciona à carreira do Gerente de Projetos quando aliada às outras certificações como a CAPM ou PMP do PMI. Ele explica que um profissional com ambas certificações tem muito mais chances de sucesso pois se torna um profissional mais completo do ponto de vista de entrega de resultado dentro do projeto e dentro do cliente porque sabe aplicar a teoria técnica através da ferramenta de GP. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
EAP e a Orientação às Entregas: Como Implementar as Mesmas Atividades em Vários Departamentos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbsdeliverableorientation/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbsdeliverableorientation/#comments Mon, 18 Jul 2011 21:00:19 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3859 Neste podcast, Ricardo fala da forma de construção da EAP, ele explica que não existe uma regra única e que a EAP só é viável se quem vai fazer o trabalho consegue entender o que precisa ser feito. Ricardo explica também que a EAP não é uma sequência cronológica, mas sim a garantia de que todo o trabalho está decomposto de modo eficaz para a distribuição das atividades.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbsdeliverableorientation/feed/ 4 5:18 Neste podcast, Ricardo fala da forma de construção da EAP, ele explica que não existe uma regra única e que a EAP só é viável se quem vai fazer o trabalho consegue entender o que precisa ser feito. Ricardo explica também que a EAP não é uma sequência cronológica, mas sim a garantia de que todo o trabalho está decomposto de modo eficaz para a distribuição das atividades. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Qual o Nível de Detalhamento de Informações de Projetos Candidatos ao Portfólio? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/level-of-detail-in-the-information-provided-to-project-applying-for-the-portfolio/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/level-of-detail-in-the-information-provided-to-project-applying-for-the-portfolio/#comments Tue, 12 Jul 2011 23:22:11 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3853 Neste podcast, Ricardo explica quando é necessário detalhar ou não um projeto durante o processo de priorização dentro da gestão de portfólio. Ele fala também de alguns tipos de informações necessários para detectar quais são os projetos mais viáveis para uma organização.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/level-of-detail-in-the-information-provided-to-project-applying-for-the-portfolio/feed/ 3 5:18 Neste podcast, Ricardo explica quando é necessário detalhar ou não um projeto durante o processo de priorização dentro da gestão de portfólio. Ele fala também de alguns tipos de informações necessários para detectar quais são os projetos mais viáveis para uma organização. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Como Avaliar uma Oportunidade de Trabalho em Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/joboffer/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/joboffer/#comments Mon, 04 Jul 2011 03:11:47 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3850 Neste podcast, Ricardo fala sobre as oportunidades de trabalho em gerenciamento de projetos, ele explica que quando um profissional procura uma oportunidade, deve ficar atento quanto à remuneração, empresa e sua carreira como gerente de projetos nesta empresa.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/joboffer/feed/ 8 6:38 Neste podcast, Ricardo fala sobre as oportunidades de trabalho em gerenciamento de projetos, ele explica que quando um profissional procura uma oportunidade, deve ficar atento quanto à remuneração, empresa e sua carreira como gerente de projetos nesta empresa. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O Custo do Gerenciamento de Projetos e do PMO http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/costofpm/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/costofpm/#comments Tue, 28 Jun 2011 15:43:44 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3846 Neste podcast, Ricardo fala sobre como apropriar os valores destinados às atividades de gerenciamento de projetos no projeto. Ele explica que não existe uma norma internacional para definir os valores, mas existem boas práticas. Ricardo explica também que o percentual destinado aos custos do gerenciamento do projeto é variável em relação ao custo total do projeto, será menor em projetos que custam mais e maior em projetos de menor custo.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/costofpm/feed/ 9 6:22 Neste podcast, Ricardo fala sobre como apropriar os valores destinados às atividades de gerenciamento de projetos no projeto. Ele explica que não existe uma norma internacional para definir os valores, mas existem boas práticas. Ricardo explica também que o percentual destinado aos custos do gerenciamento do projeto é variável em relação ao custo total do projeto, será menor em projetos que custam mais e maior em projetos de menor custo. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Identificando os Sinais Vitais de um Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/vitalsigns/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/vitalsigns/#comments Mon, 20 Jun 2011 03:10:26 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3779 Neste podcast, Ricardo faz um comparativo entre o monitoramento do projeto e o monitoramento de um paciente em uma Unidade de Terapia Intensiva. Ele explica que o Gerente deve monitorar desde o início do projeto os seus sinais vitais e, com base nesses sinais, identificar os desvios e tomar as ações preventivas para que o projeto continue viável.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/vitalsigns/feed/ 4 7:17 Neste podcast, Ricardo faz um comparativo entre o monitoramento do projeto e o monitoramento de um paciente em uma Unidade de Terapia Intensiva. Ele explica que o Gerente deve monitorar desde o início do projeto os seus sinais vitais e, com base nesses sinais, identificar os desvios e tomar as ações preventivas para que o projeto continue viável. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Tributo a Eliyahu Goldratt http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/goldratt/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/goldratt/#comments Mon, 13 Jun 2011 03:00:46 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3795 Nesse podcast Ricardo presta um tributo ao físico israelense Eliyahu Goldratt, falecido prematuramente no último sábado dia 11 de Junho de 2011, aos 64 anos de idade. Goldratt foi um dos mais carismáticos e revolucionários pensadores do trabalho das organizações. Criador da Teoria das Restrições (TOC) e da Corrente Crítica em Projetos, seus estudos e pesquisas se tornaram o padrão de trabalho nas organizações modernas em todo o mundo.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/goldratt/feed/ 4 4:54 Nesse podcast Ricardo presta um tributo ao físico israelense Eliyahu Goldratt, falecido prematuramente no último sábado dia 11 de Junho de 2011, aos 64 anos de idade. Goldratt foi um dos mais carismáticos e revolucionários pensadores do trabalho das organizações. Criador da Teoria das Restrições (TOC) e da Corrente Crítica em Projetos, seus estudos e pesquisas se tornaram o padrão de trabalho nas organizações modernas em todo o mundo. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O Risco de se Precificar um Projeto sem Escopo http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pricewithnoscope/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pricewithnoscope/#comments Mon, 06 Jun 2011 03:10:19 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3777 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pricewithnoscope/feed/ 7 7:07 Neste podcast, Ricardo fala da diferença entre custo e preço do projeto e dá algumas dicas para colocar o preço no projeto. Ele explica que muitas vezes é importante dividir o projeto em 2 - o primeiro para definir o escopo e o segundo com base no escopo, para detalhar as outras necessidades do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No Por que Gerenciar os Prazos é Irrelevante em um Projeto? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/whytimemanagementisirrelevant/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/whytimemanagementisirrelevant/#comments Mon, 30 May 2011 03:10:54 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3758 Neste podcast, Ricardo fala sobre o gerenciamento de prazos, ele explica que muitas pessoas ficam vinculadas à gestão de tempo e comenta que o atraso funciona como um termômetro, mas não necessáriamente é um problema no gerenciamento dos prazos, mas pode ser em uma má gestão de escopo, recursos humanos ou outros problemas que o gerente não conseguiu identificar.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/whytimemanagementisirrelevant/feed/ 4 3:09 Neste podcast, Ricardo fala sobre o gerenciamento de prazos, ele explica que muitas pessoas ficam vinculadas à gestão de tempo e comenta que o atraso funciona como um termômetro, mas não necessáriamente é um problema no gerenciamento dos prazos, mas pode ser em uma má gestão de escopo, recursos humanos ou outros problemas que o gerente não conseguiu identificar. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do Vale do Silício na California – EUA http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/siliconvalley/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/siliconvalley/#comments Mon, 23 May 2011 03:09:34 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3755 Neste podcast, Ricardo fala da visita que fez ao Vale do Silício e explica a importância do uso do gerenciamento de projetos como fator de sucesso nas empresas que passou. Ele fala também da necessidade de uma boa base de estudo, da inovação e da competência das pessoas que trabalham nestas empresas.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/siliconvalley/feed/ 4 8:04 Neste podcast, Ricardo fala da visita que fez ao Vale do Silício e explica a importância do uso do gerenciamento de projetos como fator de sucesso nas empresas que passou. Ele fala também da necessidade de uma boa base de estudo, da inovação e da competência das pessoas que trabalham nestas empresas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
A Importância do Voluntariando na Experiência do Gerente de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/voluntariado/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/voluntariado/#comments Tue, 17 May 2011 18:50:54 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3741 Neste podcast, Ricardo fala da importância do voluntariado para quem está começando a carreira em gerenciamento de projetos e deseja ganhar experiência. Ele fala da experiência dele como voluntário e sobre o quanto aprendeu.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/voluntariado/feed/ 8 5:31 Neste podcast, Ricardo fala da importância do voluntariado para quem está começando a carreira em gerenciamento de projetos e deseja ganhar experiência. Ele fala da experiência dele como voluntário e sobre o quanto aprendeu. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Onde eu coloco o objetivo do projeto? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectobjectives/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectobjectives/#comments Wed, 11 May 2011 00:05:57 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3727 Neste podcast, Ricardo fala sobre os objetivos do projeto e em qual documento ele deve ser escrito. Ele explica que o Termo de Abertura do Projeto é o documento onde nasce o projeto e que a Declaração de Escopo é uma resposta ao Termo de Abertura e é onde o trabalho a ser feito é mais detalhado.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectobjectives/feed/ 6 3:43 Neste podcast, Ricardo fala sobre os objetivos do projeto e em qual documento ele deve ser escrito. Ele explica que o Termo de Abertura do Projeto é o documento onde nasce o projeto e que a Declaração de Escopo é uma resposta ao Termo de Abertura e é onde o trabalho a ser feito é mais detalhado. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Análise das Partes Interessadas http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stakeholder-analysis/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stakeholder-analysis/#comments Tue, 03 May 2011 02:29:16 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3705 Neste podcast, Ricardo fala sobre a análise das partes interessadas e dos tipos de interesse que elas podem ter no projeto. Ele explica que as partes interessadas terão um interesse positivo ou um interesse negativo no projeto. Sob esta óptica, ele fala dos níveis de interesse, mostrando quem são as pessoas mais interessadas e como o gerente deverá envolvê-las no projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/stakeholder-analysis/feed/ 8 7:03 Neste podcast, Ricardo fala sobre a análise das partes interessadas e dos tipos de interesse que elas podem ter no projeto. Ele explica que as partes interessadas terão um interesse positivo ou um interesse negativo no projeto. Sob esta óptica, ele fala dos níveis de interesse, mostrando quem são as pessoas mais interessadas e como o gerente deverá envolvê-las no projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Vale a pena ser Gerente de Projetos? http://www.ricardo-vargas.com/pt/polls/is-it-worth-it-to-be-a-project-manager/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/polls/is-it-worth-it-to-be-a-project-manager/#comments Sun, 01 May 2011 02:55:49 +0000 http://567734522 Ouça abaixo podcast resultado a partir desta enquete.

Neste podcast, Ricardo faz uma reflexão sobre a profissão de gerenciamento de projetos e fala de 3 elos que o gerente de projetos precisa construir durante a sua carreira para fazer com que a sua profissão valha a pena para ele, para a sociedade e para a empresa. Ele comenta que o gerente de projetos precisa se preparar como em qualquer outra profissão e que o caminho para se tornar um grande gerente de projetos não é simples.

Resultados da Enquete

chart Vale a pena ser Gerente de Projetos

Análise dos Resultados

Nessa enquete, com 413 participantes, o resultado a favor do gerenciamento de projetos foi massacrante. 70% dos participantes consideram o gerenciamento de projetos uma carreira extremamente promissora. Apenas 4% afirmaram o contrário.

Claro que esse resultado está diretamente relacionado à expectativa das pessoas. Como o meu site aborda e discute o gerenciamento de projetos, é obvio que a absoluta maioria dos entrevistados visita o site porque tem interesse e acha a carreira promissora. Aqueles que não acham, muito provavelmente, nem se deram ao trabalho de entrar no site e participar.

Pessoalmente, acho o resultado bom e está dentro do esperado. Claro que eu sou suspeito para falar se eu acho que vale ou não a pena ser gerente de projetos. Minha vida gira em torno desse assunto há muitos anos. Agora, para muitos, eu queria sugerir cautela. Como eu falei e reforcei no podcast que gravei sobre esse assunto, o caminho do sucesso é sinuoso, trabalhoso e arriscado.

Sem dúvida, o gerenciamento de projetos é uma profissão maravilhosa e que se devidamente administrada pode ser muito promissora. Mas não podemos esquecer que dá muito trabalho ser gestor de projetos. É viver andando em uma corda bamba, muitas vezes sem suporte e patrocínio, com uma multidão lá embaixo, torcendo para ver você se esborrachar… Claro que nem preciso falar que não existe rede de proteção para essa corda bamba e que o erro muitas vezes pode ser fatal.

Portanto, não vamos nos iludir com a percepção de resultado fácil. Não existe nada fácil. Tudo dá muito trabalho… Nem tudo dá muito resultado. Saber escolher é uma arte!

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Vale a pena ser Gerente de Projetos? Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/is-it-worth-2-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/is-it-worth-2-2/#comments Mon, 25 Apr 2011 03:05:04 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3696 Neste segundo podcast da série, Ricardo fala de 5 elos que precisamos perseguir em nossa carreira para fazer valer a pena ser gerente de projetos. São dicas que como ele explica, valem não somente para um profissional de gerenciamento de projetos, mas para qualquer área.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/is-it-worth-2-2/feed/ 13 7:19 Neste segundo podcast da série, Ricardo fala de 5 elos que precisamos perseguir em nossa carreira para fazer valer a pena ser gerente de projetos. São dicas que como ele explica, valem não somente para um profissional de gerenciamento de projetos, mas para qualquer área. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Vale a pena ser Gerente de Projetos? Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/is-it-worth-1-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/is-it-worth-1-2/#comments Mon, 18 Apr 2011 15:07:56 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3692 Neste podcast, Ricardo faz uma reflexão sobre a profissão de gerenciamento de projetos e fala de 3 elos que o gerente de projetos precisa construir durante a sua carreira para fazer com que a sua profissão valha a pena para ele, para a sociedade e para a empresa. Ele comenta que o gerente de projetos precisa se preparar como em qualquer outra profissão e que o caminho para se tornar um grande gerente de projetos não é simples.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/is-it-worth-1-2/feed/ 7 6:47 Neste podcast, Ricardo faz uma reflexão sobre a profissão de gerenciamento de projetos e fala de 3 elos que o gerente de projetos precisa construir durante a sua carreira para fazer com que a sua profissão valha a pena para ele, para a sociedade e para a empresa. Ele comenta que o gerente de projetos precisa se preparar como em qualquer outra profissão e que o caminho para se tornar um grande gerente de projetos não é simples. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
A Autoridade do Gerente de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pm_authority/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pm_authority/#comments Fri, 15 Apr 2011 02:01:51 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3688 Neste podcast, Ricardo fala sobre a autoridade do gerente de projetos. Ele explica que é muito comum o gerente de projetos ter pouca autoridade em projetos onde a empresa tem uma estrutura funcional ou matricial fraca. Ricardo dá algumas dicas de como o gerente consegue aumentar a sua autoridade no projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pm_authority/feed/ 8 5:33 Neste podcast, Ricardo fala sobre a autoridade do gerente de projetos. Ele explica que é muito comum o gerente de projetos ter pouca autoridade em projetos onde a empresa tem uma estrutura funcional ou matricial fraca. Ricardo dá algumas dicas de como o gerente consegue aumentar a sua autoridade no projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O cronograma e a Lei de Parkinson http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/parkinson/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/parkinson/#comments Mon, 04 Apr 2011 03:05:36 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3681 Neste podcast, Ricardo explica o conceito da “Lei de Parkinson” em projetos e como devemos preparar um cronograma factível para evitar esta lei. Ele dá dicas de como elaborar os pacotes de trabalho, para que fiquem mais fácil de medir.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/parkinson/feed/ 8 5:59 Neste podcast, Ricardo explica o conceito da "Lei de Parkinson" em projetos e como devemos preparar um cronograma factível para evitar esta lei. Ele dá dicas de como elaborar os pacotes de trabalho, para que fiquem mais fácil de medir. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Gerenciamento das Aquisições e Pleitos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/procurement-management-claims/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/procurement-management-claims/#comments Thu, 31 Mar 2011 01:59:38 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3676 Neste podcast, Ricardo fala sobre o relacionamento entre fornecedores e clientes, o processo de gerenciamento das aquisições e o pleito. Ele explica que muitas vezes o pleito gera um desgaste entre as partes e que a melhor forma de se evitar este problema é planejar o projeto da melhor forma possível, definindo detalhadamente todo o escopo e procurando documentar as mudanças durante o projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/procurement-management-claims/feed/ 7 6:18 Neste podcast, Ricardo fala sobre o relacionamento entre fornecedores e clientes, o processo de gerenciamento das aquisições e o pleito. Ele explica que muitas vezes o pleito gera um desgaste entre as partes e que a melhor forma de se evitar este problema é planejar o projeto da melhor forma possível, definindo detalhadamente todo o escopo e procurando documentar as mudanças durante o projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O que é Possível Aprender em Gerenciamento de Riscos com a Tragédia no Japão http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/japan-earthquake/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/japan-earthquake/#comments Tue, 22 Mar 2011 02:45:46 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3661 Neste podcast, Ricardo analisa o terremoto e consequentemente o tsunami ocorridos no Japão sob o ponto de vista do gerenciamento de riscos. Ele explica que risco é algo possível de ocorrer com a probabilidade maior do que zero e menor do que 100. Ricardo comenta que o terremoto foi um risco completamente acima de qualquer padrão estabelecido e dá o exemplo da usina atômica de Fukushima que tinha muros extremamente resistentes e altos e foram destruídos pelo tsunami.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/japan-earthquake/feed/ 3 8:28 Neste podcast, Ricardo analisa o terremoto e consequentemente o tsunami ocorridos no Japão sob o ponto de vista do gerenciamento de riscos. Ele explica que risco é algo possível de ocorrer com a probabilidade maior do que zero e menor do que 100. Ricardo comenta que o terremoto foi um risco completamente acima de qualquer padrão estabelecido e dá o exemplo da usina atômica de Fukushima que tinha muros extremamente resistentes e altos e foram destruídos pelo tsunami. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Certificação PMI Agile http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmi-agile-certification/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmi-agile-certification/#comments Mon, 14 Mar 2011 03:10:02 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3650 Neste podcast, Ricardo fala sobre a nova certificação – PMI Agile Certification. Ele explica que Agile é uma filosofia de trabalho com base muito forte na colaboração de pessoas. Ricardo também fala que o PMI apresenta um conjunto de melhores práticas para gerenciar projetos, e o mais importante é selecionar o que existe de melhor para gerenciar cada projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmi-agile-certification/feed/ 10 5:32 Neste podcast, Ricardo fala sobre a nova certificação - PMI Agile Certification. Ele explica que Agile é uma filosofia de trabalho com base muito forte na colaboração de pessoas. Ricardo também fala que o PMI apresenta um conjunto de melhores práticas para gerenciar projetos, e o mais importante é selecionar o que existe de melhor para gerenciar cada projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Gerenciamento de Crises: os 5 Acertos na Remoção dos Estrangeiros Residentes na Libia http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/crisis-management/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/crisis-management/#comments Thu, 10 Mar 2011 22:19:11 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3647 Neste podcast, Ricardo fala sobre a retirada dos profissionais estrangeiros que estavam na Líbia quando aconteceu a crise política. Ele explica que esta foi uma situação de crise, onde as alterações e variações no ambiente não são suportadas e você tem que tomar uma ação que não é usual. Ricardo comenta que esse trabalho de retirada foi extremamente bem sucedido e dá 5 dicas para o gerenciamento de crises em projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/crisis-management/feed/ 4 7:27 Neste podcast, Ricardo fala sobre a retirada dos profissionais estrangeiros que estavam na Líbia quando aconteceu a crise política. Ele explica que esta foi uma situação de crise, onde as alterações e variações no ambiente não são suportadas e você tem que tomar uma ação que não é usual. Ricardo comenta que esse trabalho de retirada foi extremamente bem sucedido e dá 5 dicas para o gerenciamento de crises em projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Negociando com o Patrocinador http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/negotiating-with-sponsor/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/negotiating-with-sponsor/#comments Mon, 28 Feb 2011 03:10:39 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3591 Neste podcast, Ricardo fala sobre como funciona a negociação entre o gerente de projetos e o patrocinador, que muitas vezes é difícil e exige uma dinâmica diferente da usual. Ele explica que esta negociação não é competitiva e sim colaborativa, pois tanto o gerente de projetos quanto o patrocinador trabalham para o sucesso do projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/negotiating-with-sponsor/feed/ 4 6:49 Neste podcast, Ricardo fala sobre como funciona a negociação entre o gerente de projetos e o patrocinador, que muitas vezes é difícil e exige uma dinâmica diferente da usual. Ele explica que esta negociação não é competitiva e sim colaborativa, pois tanto o gerente de projetos quanto o patrocinador trabalham para o sucesso do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Como Elaborar Relatórios Gerenciais – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/status-report-2-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/status-report-2-2/#comments Mon, 21 Feb 2011 03:10:51 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3584 Neste segundo podcast da série, Ricardo dá algumas dicas sobre como preparar um excelente relatório de status. Ele explica que o grande segredo do relatório é a capacidade de condensar informações em um relatório pequeno e preciso, que usualmente podem ter de 6 a 10 páginas, procurando apresentar dados visuais, cores, letras maiores e gráficos com informações de performance.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/status-report-2-2/feed/ 10 6:59 Neste segundo podcast da série, Ricardo dá algumas dicas sobre como preparar um excelente relatório de status. Ele explica que o grande segredo do relatório é a capacidade de condensar informações em um relatório pequeno e preciso, que usualmente podem ter de 6 a 10 páginas, procurando apresentar dados visuais, cores, letras maiores e gráficos com informações de performance. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Como Elaborar Relatórios Gerenciais – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/status-report-1-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/status-report-1-2/#comments Mon, 14 Feb 2011 03:10:39 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3578 Neste primeiro podcast de uma série de dois, Ricardo fala sobre como um relatório de status executivo deve ser apresentado, exibindo informações condensadas que sejam relevantes para o patrocinador e principais interessados no projeto. Ele explica que a informação visual é de grande importância e que o relatório executivo precisa ter um padrão, sem necessáriamente ser apresentado em somente uma folha.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/status-report-1-2/feed/ 14 5:49 Neste primeiro podcast de uma série de dois, Ricardo fala sobre como um relatório de status executivo deve ser apresentado, exibindo informações condensadas que sejam relevantes para o patrocinador e principais interessados no projeto. Ele explica que a informação visual é de grande importância e que o relatório executivo precisa ter um padrão, sem necessáriamente ser apresentado em somente uma folha. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Definindo o Sucesso em um Projeto – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-success-part-2-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-success-part-2-of-2/#comments Sun, 06 Feb 2011 03:00:34 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3568 Neste segundo podcast da série, Ricardo fala do sucesso em projetos sob a ótica do patrocinador ou do executivo. Ele explica que o projeto deve estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa, gerar benefícios estratégicos, resultados financeiros e que esses benefícios devem ser definidos no início do projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/project-success-part-2-of-2/feed/ 9 7:01 Neste segundo podcast da série, Ricardo fala do sucesso em projetos sob a ótica do patrocinador ou do executivo. Ele explica que o projeto deve estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa, gerar benefícios estratégicos, resultados financeiros e que esses benefícios devem ser definidos no início do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Definindo Sucesso em um Projeto – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/success/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/success/#comments Mon, 31 Jan 2011 03:00:09 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3553 Neste podcast Ricardo discute a importância de se caracterizar a execução bem sucedida de um projeto pela regularidade e precisão dos resultados e não pela superação do plano. O plano do projeto deve ser cumprido e não necessariamente superado. A preocupação com o estabelecimento de prazos e custos desafiadores deve ser parte do planejamento inicial do projeto e não da execução e controle dos trabalhos. Parte 1 de 2.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/success/feed/ 15 5:11 Neste podcast Ricardo discute a importância de se caracterizar a execução bem sucedida de um projeto pela regularidade e precisão dos resultados e não pela superação do plano. O plano do projeto deve ser cumprido e não necessariamente superado. A preocupação com o estabelecimento de prazos e custos desafiadores deve ser parte do planejamento inicial do projeto e não da execução e controle dos trabalhos. Parte 1 de 2. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Qual desses megaprojetos você considera mais complexo de ser executado do ponto de vista de gerenciamento de projetos no Brasil? http://www.ricardo-vargas.com/pt/polls/which-of-these-do-you-consider-more-complex/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/polls/which-of-these-do-you-consider-more-complex/#comments Sat, 29 Jan 2011 02:19:37 +0000 http://560873538

Resultados da Enquete

chart_megaprojectos

Análise dos Resultados

Resultado bem distribuído entre os quatro megaprojetos comparados. Nenhum deles apresentou um destaque pronunciado diante dos demais. No entanto, é surpreendente constatar que apenas 18% dos participantes consideraram os Jogos Olímpicos de 2016 no Rio de Janeiro como o mais complexo deles e que o líder na enquete foi a Copa do Mundo de Futebol, com 32% dos votos.

Antes de discutir esse contraste é importante entender o que é complexidade em um projeto. Complexidade é a intensidade do trabalho, além dos desafios culturais, geográficos, legais, sociais e muitos outros. É claro que não existe uma fita métrica, um tipo de “complexômetro”, que permita que coisas incomparáveis sejam comparadas. Mas precisamos ter alguns critérios para definir o que é complexo.

Na minha visão, os Jogos Olímpicos e a exploração do Pré-Sal são, disparados, os mais complexos projetos que iremos empreender no Brasil. E ainda na minha visão, a Copa do Mundo ficaria na lanterna. E por que minha opinião diverge de um resultado sobre o qual 357 pessoas das mais variadas áreas opinaram?

Bem, vamos às respostas.

Copa do Mundo

Em minha opinião, a Copa do Mundo é o primeiro desses eventos a terminar e muito usaram o termo “Urgência” como tradução para “Complexidade”. Além disso, é o projeto que está mais em evidência na mídia, portanto, sujeito a críticas e comentários. Claro, temos também o interesse público evidente causado pelo amor do brasileiro pelo futebol.

Agora, se analisarmos a Copa do Mundo, veremos que o evento reúne 32 times e que cada time tem 23 atletas. Imaginando que cada país leve cerca de 50 outros profissionais, teremos uma delegação de 73 pessoas e um universo de envolvidos (times) inferior a 2.500 pessoas. Tudo isso distribuído em 11 cidades, sem contar que teremos apenas um esporte como alvo.

Jogos Olímpicos

Por outro lado, os Jogos Olímpicos reúnem mais de 10.000 atletas, comissões técnicas, etc. Além disso, temos uma infinidade de esportes sendo praticados em locais diferentes, cada um com diferentes necessidades. Finalizando, temos isso tudo sendo realizado no Rio de Janeiro que, por si, sem os Jogos, já tem uma grande quantidade de desafios relacionados a mobilidade urbana e segurança.

Pré-Sal

Se o critério que define complexidade for o investimento, aí não tem para ninguém. Impossível comparar qualquer investimento financeiro com o projeto do Pré-Sal. Estamos falando de mais de uma centena de bilhões de dólares de investimento ao logo dos próximos 15 a 20 anos.

Hidroelétricas da Bacia Amazônica

Se o critério for ambiental ou cultural, temos uma boa chance de escolhermos as Hidroelétricas da Bacia Amazônica. São projetos gigantescos sendo realizados em uma área com todo o tipo de desafio ambiental possível. E esse desafio ambiental, associado à falta de mão de obra qualificada, aumenta violentamente a complexidade desses projetos.

Ranking

Bem, como já deu para ver, os quatro projetos comparados são de uma complexidade gigantesca, mas se eu pudesse fazer um ranking “pessoal” e sujeito a críticas, eu os colocaria na seguinte ordem:

  • Nivel 1 – Jogos Olímpicos e Pré-Sal
  • Nível 2 – Hidroelétricas da Bacia Amazônica
  • Nível 3 – Copa do Mundo (perdendo por pouco para as Hidroelétricas da Bacia Amazônica)

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Como Diferentes Pessoas Vêem o Risco de Forma Diferente http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/riskatitude/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/riskatitude/#comments Tue, 25 Jan 2011 22:15:15 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3539 Neste podcast, Ricardo explica que o grau de exposição ao risco é a composição entre o impacto e a severidade do risco e que a definição desse grau como alto, médio ou baixo envolve a experiência, cultura, medos e emoções de quem está avaliando. Ele dá algumas dicas sobre como avaliar o risco de forma imparcial.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/riskatitude/feed/ 5 7:24 Neste podcast, Ricardo explica que o grau de exposição ao risco é a composição entre o impacto e a severidade do risco e que a definição desse grau como alto, médio ou baixo envolve a experiência, cultura, medos e emoções de quem está avaliando. Ele dá algumas dicas sobre como avaliar o risco de forma imparcial. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O Problema do Percentual Completo http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/percent-complete/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/percent-complete/#comments Mon, 17 Jan 2011 22:25:22 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3529 Neste podcast, Ricardo fala dos erros mais comuns que as pessoas cometem ao calcular o percentual de completude entre uma fase ou grupo de atividades do cronograma. Ele explica que ao calcular esse percentual, é preciso considerar a duração total da fase ou grupo e as horas trabalhadas.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/percent-complete/feed/ 4 6:29 Neste podcast, Ricardo fala dos erros mais comuns que as pessoas cometem ao calcular o percentual de completude entre uma fase ou grupo de atividades do cronograma. Ele explica que ao calcular esse percentual, é preciso considerar a duração total da fase ou grupo e as horas trabalhadas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Tributo a Gregory Balestrero que Deixa a Lideranca do PMI Depois de 8 Anos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/greg/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/greg/#comments Mon, 10 Jan 2011 03:00:39 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3525 Nesse podcast Ricardo Vargas presta uma homenagem e faz um reconhecimento à dedicação e ao comprometimento do Presidente e CEO do Project Management Institute, Greg Balestrero. No podcast ele destaca a dedicação do principal executivo do PMI durante 8 anos na liderança do instituto mais relevante do mundo em gerenciamento de projetos. Destaca também a transição para o novo líder executivo do instituto, Mark Langley, que assume o cargo de presidente e CEO em 2011.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/greg/feed/ 1 6:58 Nesse podcast Ricardo Vargas presta uma homenagem e faz um reconhecimento à dedicação e ao comprometimento do Presidente e CEO do Project Management Institute, Greg Balestrero. No podcast ele destaca a dedicação do principal executivo do PMI durante 8 anos na liderança do instituto mais relevante do mundo em gerenciamento de projetos. Destaca também a transição para o novo líder executivo do instituto, Mark Langley, que assume o cargo de presidente e CEO em 2011. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Perspectivas para 2011 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives-for-2011/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives-for-2011/#comments Mon, 03 Jan 2011 03:49:10 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3521 Neste podcast, Ricardo fala das oportunidades para o gerenciamento de projetos que poderão acontecer em 2011. Ele explica que no Brasil serão muitas as oportunidades nas áreas de infra-estrutura, engenharia, energia, petróleo e mineração. Ricardo reforça também que existe uma carência de gerentes de projetos qualificados no Brasil e que os competidores externos fortemente qualificados estão vindo em busca das oportunidades existentes aqui.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives-for-2011/feed/ 1 5:35 Neste podcast, Ricardo fala das oportunidades para o gerenciamento de projetos que poderão acontecer em 2011. Ele explica que no Brasil serão muitas as oportunidades nas áreas de infra-estrutura, engenharia, energia, petróleo e mineração. Ricardo reforça também que existe uma carência de gerentes de projetos qualificados no Brasil e que os competidores externos fortemente qualificados estão vindo em busca das oportunidades existentes aqui. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Retrospectiva 2010 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2010/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2010/#comments Mon, 27 Dec 2010 03:49:36 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3518 Neste podcast, Ricardo fala sobre os principais acontecimentos de 2010 e as oportunidades para o gerenciamento de projetos. Ele explica que 2010 foi um ano marcado pela instabilidade com o processo eleitoral no Brasil, no congresso americano e oscilações nos mercados financeiros do mundo. Ricardo também fala do crescimento das mídias sociais, Wikileaks e o valor da informação.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrospective-2010/feed/ 1 5:10 Neste podcast, Ricardo fala sobre os principais acontecimentos de 2010 e as oportunidades para o gerenciamento de projetos. Ele explica que 2010 foi um ano marcado pela instabilidade com o processo eleitoral no Brasil, no congresso americano e oscilações nos mercados financeiros do mundo. Ricardo também fala do crescimento das mídias sociais, Wikileaks e o valor da informação. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Importância do Monitoramento e Controle dos Riscos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/riskmonitoring/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/riskmonitoring/#comments Mon, 20 Dec 2010 03:00:30 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3516 Nesse podcast Ricardo discute a importância do monitoramento e controle dos riscos no processo de gerenciamento de riscos. Ele afirma que os riscos são “vivos” e que o monitoramento é a única garantia de que a resposta a ser data será realmente efetiva.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/riskmonitoring/feed/ 7 6:19 Nesse podcast Ricardo discute a importância do monitoramento e controle dos riscos no processo de gerenciamento de riscos. Ele afirma que os riscos são "vivos" e que o monitoramento é a única garantia de que a resposta a ser data será realmente efetiva. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Feedback no Gerenciamento das Comunicações http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/feedback_communications/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/feedback_communications/#comments Mon, 13 Dec 2010 03:00:00 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3513 Nesse podcast Ricardo apresenta a importância do processo de feedback durante as comunicações de projeto. Ele discute a questão dos anteparos de personalidade e de percepção e de que o entendimento das diferenças culturais e sociais entre as partes que se comunicam influencia diretamente os resultados do projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/feedback_communications/feed/ 1 6:05 Nesse podcast Ricardo apresenta a importância do processo de feedback durante as comunicações de projeto. Ele discute a questão dos anteparos de personalidade e de percepção e de que o entendimento das diferenças culturais e sociais entre as partes que se comunicam influencia diretamente os resultados do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Podcast 200 – Soccerex no Rio de Janeiro http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/soccerex/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/soccerex/#comments Tue, 07 Dec 2010 03:01:49 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3495 Neste podcast, Ricardo fala sobre a Soccerex – a maior convenção sobre negócios e futebol do mundo, que foi realizada no Rio de Janeiro entre os dias 20 a 24 de novembro. Ele foi convidado a participar do evento e teve a oportunidade de falar sobre alguns aspectos fundamentais para o planejamento da copa de futebol de 2014. Ricardo lembrou que as obras para a copa do mundo estarão competindo com o pré-sal, construções de hidreléctricas, PAC e que faltarão recursos humanos para atender toda esta demanda. Ricardo disse também que as obras para a copa de 2014 não serão somente as reformas dos estádios, é um programa muito mais extenso que envolve desde infra-estrutura, transmissão, link de dados até treinamento de taxistas no idioma inglês.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/soccerex/feed/ 1 7:17 Neste podcast, Ricardo fala sobre a Soccerex - a maior convenção sobre negócios e futebol do mundo, que foi realizada no Rio de Janeiro entre os dias 20 a 24 de novembro. Ele foi convidado a participar do evento e teve a oportunidade de falar sobre alguns aspectos fundamentais para o planejamento da copa de futebol de 2014. Ricardo lembrou que as obras para a copa do mundo estarão competindo com o pré-sal, construções de hidreléctricas, PAC e que faltarão recursos humanos para atender toda esta demanda. Ricardo disse também que as obras para a copa de 2014 não serão somente as reformas dos estádios, é um programa muito mais extenso que envolve desde infra-estrutura, transmissão, link de dados até treinamento de taxistas no idioma inglês. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
A Tomada do Complexo do Alemão no Rio de Janeiro sob a Perspectiva de Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/rio_crisis/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/rio_crisis/#comments Mon, 29 Nov 2010 03:00:11 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3492 Neste podcast Ricardo discute sob a perspectiva de gerenciamento de projetos e de gestão de crises a retomada do Complexo do Alemão no Rio de Janeiro, uma das favelas mais violentas favelas do país, dominada pelo tráfico de drogas. Ele discute a coordenação das ações, a velocidade e a estratégia na administração bem sucedida da crise.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/rio_crisis/feed/ 9 6:42 Neste podcast Ricardo discute sob a perspectiva de gerenciamento de projetos e de gestão de crises a retomada do Complexo do Alemão no Rio de Janeiro, uma das favelas mais violentas favelas do país, dominada pelo tráfico de drogas. Ele discute a coordenação das ações, a velocidade e a estratégia na administração bem sucedida da crise. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Show de Paul McCartney em São Paulo e o Gerenciamento de Projetos para Megaeventos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/paul-mccartney-concert/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/paul-mccartney-concert/#comments Tue, 23 Nov 2010 23:08:39 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3482 Neste podcast, Ricardo fala sobre a produção de megaeventos sob ponto de vista do Gerenciamento de Projetos, e como exemplo utiliza o show do Paul McCartney que ele assistiu no domingo – 19/11.
Ele mostra a complexidade para realizar um show onde estarão 65.000 pessoas assistindo e fala das atividades necessárias para a realização do show.
Ricardo fez a primeira versão (rascunho) de uma EAP para megaeventos que está na área de downloads, veja no link: http://www.ricardo-vargas.com/downloads/

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/paul-mccartney-concert/feed/ 4 6:07 Neste podcast, Ricardo fala sobre a produção de megaeventos sob ponto de vista do Gerenciamento de Projetos, e como exemplo utiliza o show do Paul McCartney que ele assistiu no domingo - 19/11. Ele mostra a complexidade para realizar um show onde estarão 65.000 pessoas assistindo e fala das atividades necessárias para a realização do show. Ricardo fez a primeira versão (rascunho) de uma EAP para megaeventos que está na área de downloads, veja no link: http://www.ricardo-vargas.com/downloads/ Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
A Certificação CAPM parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/capm-certification-2-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/capm-certification-2-of-2/#comments Mon, 15 Nov 2010 03:28:22 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3441 Neste segundo podcast da série CAPM, Ricardo fala sobre a prova e o processo de certificação. Ele explica que a prova tem 150 questões e que a credencial CAPM é válida por 5 anos, Ricardo fala também das áreas de conhecimento mais cobradas na prova. ERRATA: O TESTE TAMBÉM ESTÁ DISPONÍVEL EM PORTUGUÊS. ÓTIMA NOTÍCIA.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/capm-certification-2-of-2/feed/ 14 7:07 Neste segundo podcast da série CAPM, Ricardo fala sobre a prova e o processo de certificação. Ele explica que a prova tem 150 questões e que a credencial CAPM é válida por 5 anos, Ricardo fala também das áreas de conhecimento mais cobradas na prova. ERRATA: O TESTE TAMBÉM ESTÁ DISPONÍVEL EM PORTUGUÊS. ÓTIMA NOTÍCIA. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
A Certificação CAPM parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/capm-certification-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/capm-certification-part-1-of-2/#comments Mon, 08 Nov 2010 03:28:30 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3430 Neste primeiro podcast da série, Ricardo fala da importância da certificação CAPM (Certified Associate in Project Management) e para quem ela é direcionada. Ele explica que essa certificação tem o objetivo de complementar a qualificação da equipe do projeto, mas pode ajudar o patrocinador a entender melhor o universo de projetos. Ricardo fala também das principais funções do profissional certificado CAPM.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/capm-certification-part-1-of-2/feed/ 11 6:21 Neste primeiro podcast da série, Ricardo fala da importância da certificação CAPM (Certified Associate in Project Management) e para quem ela é direcionada. Ele explica que essa certificação tem o objetivo de complementar a qualificação da equipe do projeto, mas pode ajudar o patrocinador a entender melhor o universo de projetos. Ricardo fala também das principais funções do profissional certificado CAPM. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do 5 Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5cbgp/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5cbgp/#comments Mon, 01 Nov 2010 03:00:30 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3403 Nesse podcast Ricardo discute os principais destaques do Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos que ocorreu nos dias 27, 28 e 29/10 em Brasilia-DF (#5cbgp).

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/5cbgp/feed/ 1 6:22 Nesse podcast Ricardo discute os principais destaques do Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos que ocorreu nos dias 27, 28 e 29/10 em Brasilia-DF (#5cbgp). Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do Congresso Mundial do PMI de 2010 – Parte 2/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-2010-part-22/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-2010-part-22/#comments Mon, 25 Oct 2010 03:00:30 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3390 Nesta segunda série sobre o Congresso Mundial do PMI, Ricardo fala das palestras que aconteceram e dos assuntos mais abordados. Ele explica que o congresso reuniu 2.800 pessoas de 64 países e o Brasil foi o quarto país com maior representação no congresso, ficando atrás somente dos Estados Unidos, Canadá e Japão. No evento aconteceram 80 palestras e um dos temas mais falados foi o conceito de “agile” – metodologias ágeis, além de outros temas como times virtuais e negociação. Ricardo apresentou um artigo técnico sobre critérios de seleção de projetos utilizando AHP e no dia seguinte uma equipe da Petrobras apresentou um caso prático sobre a seleção de projetos. Veja o artigo no link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-2010-part-22/feed/ 4 6:01 Nesta segunda série sobre o Congresso Mundial do PMI, Ricardo fala das palestras que aconteceram e dos assuntos mais abordados. Ele explica que o congresso reuniu 2.800 pessoas de 64 países e o Brasil foi o quarto país com maior representação no congresso, ficando atrás somente dos Estados Unidos, Canadá e Japão. No evento aconteceram 80 palestras e um dos temas mais falados foi o conceito de "agile" - metodologias ágeis, além de outros temas como times virtuais e negociação. Ricardo apresentou um artigo técnico sobre critérios de seleção de projetos utilizando AHP e no dia seguinte uma equipe da Petrobras apresentou um caso prático sobre a seleção de projetos. Veja o artigo no link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/ Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Resgate dos Mineiros no Chile: Um Show de Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/rescue-of-mining-workers-in-chile/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/rescue-of-mining-workers-in-chile/#comments Mon, 18 Oct 2010 01:53:59 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3369 Neste podcast, Ricardo fala sobre o resgate dos 33 mineiros no Chile sob o ponto de vista da gestão de projetos. Ele comenta que a expectativa em conseguir realizar o resgate era péssima e que o planejamento das ações e definição das prioridades foi de fundamental importância para o sucesso do resgate.
Na próxima semana, Ricardo publicará a segunda parte do podcast sobre o Global Congress

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/rescue-of-mining-workers-in-chile/feed/ 4
Diretamente do Congresso Mundial do PMI de 2010 – parte 1/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-part-12/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-part-12/#comments Wed, 13 Oct 2010 21:21:32 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3347 Neste podcast, Ricardo fala sobre a palestra realizada por Bill Clinton no Global Congress que aconteceu em Washington entre os dias 9 e 12 de Outubro. Ele explica que o Bill Clinton assistiu uma televisão pela primeira vez quando tinha 10 anos de idade e que antes da televisão, o que ele mais gostava de fazer era conversar. Ricardo fala também que na palestra, Bill Clintou falou quem são as 3 pessoas que ele mais admira, dos problemas enfrentados pelos paises pobres, principalmente os países da África e dos grandes desafios encontrados no Haiti onde 17% da força de trabalho foi morta no terremoto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-pmi-global-congress-part-12/feed/ 6 7:05 Neste podcast, Ricardo fala sobre a palestra realizada por Bill Clinton no Global Congress que aconteceu em Washington entre os dias 9 e 12 de Outubro. Ele explica que o Bill Clinton assistiu uma televisão pela primeira vez quando tinha 10 anos de idade e que antes da televisão, o que ele mais gostava de fazer era conversar. Ricardo fala também que na palestra, Bill Clintou falou quem são as 3 pessoas que ele mais admira, dos problemas enfrentados pelos paises pobres, principalmente os países da África e dos grandes desafios encontrados no Haiti onde 17% da força de trabalho foi morta no terremoto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Utilizando a Programação Multicritério (Analytic Hierarchy Process – AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de Portfólio http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/#comments Sun, 10 Oct 2010 23:11:50 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3119

Publicações

PMI Global Congress 2010 – North America
Washington – DC – EUA – 2010

Управление проектами 2011. Работа с Заказчиком проекта
Project Management 2011. Working with Project Customer

Moscou – Rússia – 2010

Resumo

Este artigo tem como objetivo apresentar, discutir e aplicar o Analytic Hierarchy Process (AHP) na priorização e na seleção de projetos em um portfólio. O AHP é um dos principais modelos matemáticos para apoio à teoria de decisão disponíveis no mercado.
Ao se avaliar como as organizações decidem sobre os projetos, percebe-se que sempre existe um desejo de construção de critérios claros, objetivos e matemáticos (HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de decisão é, em sua totalidade, um processo mental cognitivo resultante da seleção do curso mais adequado de ação, baseado em critérios tangíveis e intangíveis (SAATY, 2009) arbitrariamente escolhidos por quem toma a decisão.
O artigo também discute a importância e os possíveis critérios para a priorização de projetos e, em um exemplo de priorização fictício, evidencia todos os passos do AHP, no qual os resultados de prioridade são apresentados e as possíveis inconsistências são determinadas.

Importância da Priorização e Seleção de Projetos

Um dos principais desafios das organizações está na sua capacidade de fazer escolhas certas e consistentes, de modo alinhado com seu direcionamento estratégico. Provavelmente, um dos maiores desafios intelectuais da ciência e tecnologia está em como tomar decisões certas, dada uma situação específica (TRIANTAPHYLLOU, 2002).
Com a dinâmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente, fazer as escolhas certas, com base em critérios adequados e alinhados, torna-se um fator crítico de sucesso ou até mesmo de sobrevivência organizacional.
De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos. É importante ressaltar que essa referência a custo/benefício não se refere a critérios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefício, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada projeto.
Uma vez que as organizações estão inseridas em um contexto complexo, variável e muitas vezes caótico, o desafio da definição anteriormente apresentada está exatamente em determinar o que é custo e o que é benefício para uma determinada organização.

Tabela 1 – Diferentes percepções e sinônimos para as definições de baixo custo e alto benefício

Tabela 1 – Diferentes percepções e sinônimos para as definições de baixo custo e alto benefício

Analisando a tabela anterior, observa-se que as diferentes dimensões mostram como é complexo determinar uma “tradução” exata para o que significa baixo custo e alto benefício. Por isso, um critério ou “tradução” única não é um viável para se decidir sob qual(is) projetos devem ser realizados ou não. É preciso uma análise multicritério (TRIANTAPHYLLOU, 2002) que permita decisões, avaliando as diferentes dimensões e necessidades organizacionais em conjunto.
O PMI, no seu padrão para o gerenciamento de portfólio (PMI, 2008), afirma que o escopo de um portfólio de projetos é o escopo alinhado com as metas estratégicas da organização. Essas metas, por sua vez, estão alinhadas a cenários de negócio diferentes para cada organização. Com isso, não existe um modelo perfeito que cubra os critérios certos a serem utilizados por todo e qualquer tipo de organização na priorização e seleção de projetos. A determinação de quais critérios serão utilizados tem como base os valores e as preferências do tomador de decisão.

Critérios Usuais Empregados na Priorização de Projetos

Apesar de a decisão ter como base os valores e as preferências do tomador de decisão, uma série de critérios ou objetivos específicos podem sem empregados na priorização dos projetos e na determinação do real significado da relação ótima entre custos e benefícios.
Os principais grupos de critérios são:
Financeiros – Conjunto de critérios que visam captar os benefícios financeiros do projeto. São associados diretamente a custos, produtividade e lucros. São exemplos de critérios financeiros:

  • Retorno do Investimento (ROI) – É a margem de lucro percentual do projeto. Permite comparar retorno financeiro de projetos com diferentes investimentos e margens de lucro.
  • Lucro (em moeda) – O valor (em moeda) do lucro financeiro proporcionado pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI mas um lucro nominal maior.
  • Valor Presente Líquido (VPL) – É a diferença entre os ganhos e os gastos do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa será realizada na data atual. Para isso é preciso trazer todos os valores futuros para a data presente utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e comparar projetos que tenham despesas e receitas futuras em períodos de tempo diferentes.
  • Período de Retorno (Payback) – É o período de tempo necessário para recuperar todos os investimentos originais do projeto.
  • Taxa Financeira de Custo/Benefício – É a razão entre o valor presente dos ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior é esse quociente, mais viável é o projeto do ponto de vista de custo/benefício.

Estratégicos – Conjunto de critérios diretamente relacionado aos objetivos estratégicos da organização. Os critérios/objetivos estratégicos são determinados através de mecanismos de desdobramento da estratégia, tais com o Balanced Scorecard. Diferentemente dos critérios financeiros, os critérios estratégicos são específicos para cada organização. Uma organização com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes. Alguns exemplos de critérios estratégicos encontrados em organizações são: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar práticas ecologicamente aceitáveis, otimizar os processos internos, reduzir custos em comparação a competidores, melhorar a reputação dos produtos e serviços, etc.
Riscos (Ameaças) – Determina o nível de risco que a organização corre ao realizar o projeto. O critério de avaliação de riscos baseados em ameaças pode ser ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes a avaliação das oportunidades trazidas pelo projeto já estão cobertas e são tratadas pelos critérios estratégicos, anteriormente citados. Outra dimensão também possível para esse critério é o risco organizacional de não se fazer o projeto.
Urgência – Determina o nível de urgência do projeto. Projetos urgentes requerem ação e decisão imediata e têm maior prioridade do que projetos não urgentes.
Comprometimento das Partes Interessadas – Conjunto de critérios que avalia o grau comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes interessadas são consideradas como um único grupo, ou pode ser desmembrado nos diferentes interessados, como:

  • Comprometimento do cliente
  • Comprometimento da comunidade
  • Comprometimento da organização
  • Comprometimento dos órgãos reguladores
  • Comprometimento da equipe do projeto
  • Comprometimento do gerente do projeto

Conhecimento Técnico – Avalia o conhecimento técnico necessário para se realizar o projeto. Quanto maior é o conhecimento técnico disponível, maior será a facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente, menor será o “custo” de sua realização. É importante ressaltar que, caso exista a necessidade de se estabelecer um critério ou objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao conjunto de critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico.

Analytic hierarcy process

A programação multicritério por meio do Analytic Hierarchy Process é uma técnica estruturada para tomada de decisão em ambientes complexos em que diversas variáveis ou critérios são considerados para a priorização e seleção de alternativas ou projetos.
O AHP foi desenvolvido na década de 1970 por Thomas L. Saaty e foi extensivamente estudado a partir dessa época. Atualmente é aplicado para a tomada de decisão em diversos cenários complexos, em que pessoas trabalham em conjunto para tomar decisões e onde percepções humanas, julgamentos e consequencias possuem repercussão de longo prazo (BHUSHAN; RAI, 2004).
A utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente (Figura 1). A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os tomadores de decisão avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de cada um dos critérios. Essa comparação pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos humanos como forma de informação subjascente (SAATY, 2008).

 Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos

Figura 1 – Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos

O AHP transforma as comparações, muitas vezes empíricas, em valores numéricos que são processados e comparados. O peso de cada um dos fatores permite a avaliação de cada um dos elementos dentro da hierarquia definida. Essa capacidade de conversão de dados empíricos em modelos matemáticos é o principal diferencial do AHP com relação a outras técnicas comparativas.
A partir do momento em que todas as comparações foram efetuadas e os pesos relativos entre os critérios a serem avaliados foi estabelecida, a probabilidade numérica de cada uma das alternativas é calculada. Essa probabilidade determina a probabilidade que a alternativa tem de atender a meta estabelecida. Quanto maior a probabilidade, mais aquela alternativa contribui para a meta final do portfólio.
Os cálculos matemáticos envolvendo o AHP podem parecer simples em um primeiro momento, no entanto, em casos mais complexos, as análises e cálculos tornam-se grandes e exaustivos e, usualmente, só são viáveis através do uso de softwares específicos de cálculo.

A Escala de Comparação (escala SAATY)

A comparação entre dois elementos utilizando o AHP pode ser realizada de diferentes formas (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). No entanto, a escala de relativa importância entre duas alternativas proposta por Saaty (SAATY, 2005) é a mais amplamente utilizada. Atribuindo valores que variam entre 1 a 9, a escala determina a importância relativa de uma alternativa com relação a outra, conforme apresentado na Tabela .

Tabela 2 - Escala de relativa importância de Saaty

Tabela 2 – Escala de relativa importância de Saaty (SAATY, 2005)
Usualmente procura-se utilizar os números ímpares da tabela para assegurar razoável distinção entre os pontos da medição. O uso dos números pares só deve ser adotado quando existir a necessidade de negociação entre os avaliadores e quando o consenso natural não for obtido, gerando a necessidade de determinação de um ponto médio como solução negociada (compromise) (SAATY, 1980).
A partir da escala de Saaty, é construída uma matriz de comparação (Tabela ).

 Tabela 3 - Matriz comparativa (supondo que critério 1 domina o critério 2)

Tabela 3 – Matriz comparativa (supondo que critério 1 domina o critério 2)

Exemplo de Aplicação do AHP em um Portfólio

Visando exemplificar os cálculos de AHP na priorização de projetos, optou-se por desenvolver um modelo de decisão fictício para a organização ACME. Na medida em que o exemplo é desenvolvido, os conceitos sobre os termos e as abordagens de AHP serão discutidos e avaliados.
O primeiro passo da construção do AHP está na determinação dos critérios que serão utilizados. Como já discutido anteriormente, cada organização desenvolve e estrutura seu próprio conjunto de critérios, que, por sua vez, estarão alinhados aos seus objetivos estratégicos organizacionais.
No caso da organização fictícia ACME, foram estudados com a área financeira, a área de planejamento estratégico e a área de gerenciamento de projetos os critérios a serem utilizados e determinou-se o seguinte conjunto de 12 (doze) critérios divididos em 4 (quatro) grupos, conforme a hierarquia apresentada na Figura 2.

 Figura 2 - Hierarquia de critérios da organização fictícia ACME

Figura 2 – Hierarquia de critérios da organização fictícia ACME

determinação da matriz comparativa, do vetor de prioridade (eigen) e da inconsistência

A partir da montagem da hierarquia, os critérios precisam ser avaliados dois a dois, visando determinar a importância relativa entre eles e seu peso relativo na meta global.
A avaliação se inicia pela determinação do peso relativo dos grupos de critérios iniciais (Figura 3). A Tabela apresenta os dados de peso relativo entre os critérios determinado pelos tomadores de decisão da ACME.

 Figura 3 - Grupo de critérios/objetivos iniciais ACME

Figura 3 – Grupo de critérios/objetivos iniciais ACME

 Tabela 4 - Matriz comparativa do grupo de critérios ACME

Tabela 4 – Matriz comparativa do grupo de critérios ACME

Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critério, é necessário normalizar a matriz comparativa anterior. A normalização é feita pela divisão entre cada valor da planilha com o total de cada coluna (Tabela ).

Tabela 5 - Matriz comparativa normalizada do grupo de critérios ACME

Tabela 5 – Matriz comparativa normalizada do grupo de critérios ACME

A determinação da contribuição de cada critério na meta organizacional é calculada a partir do vetor de prioridade ou vetor de Eigen. O vetor de Eigen apresenta os pesos relativos entre os critérios e é obtido de modo aproximado1 através da média aritmética dos valores de cada um dos critérios, conforme apresentado na Tabela . Observa-se que o somatório dos valores do vetor sempre totaliza 1 (um).

Tabela 6 - Cálculo do vetor de Eigen ACME

Tabela 6 – Cálculo do vetor de Eigen ACME

1 O cálculo exato do vetor de Eigen é determinado apenas em casos específicos. A maioria dos casos práticos utiliza essa aproximação visando simplificar o processo de cálculo, uma vez que a diferença entre o valor real e o valor aproximado é inferir a 10% (KOSTLAN, 1991).

Como comparação, calculou-se com software matemático o valor exato do vetor de Eigen através do uso de matrizes potenciais. Os resultados obtidos são mostrados na Tabela .

Tabela 7 - Resultados comparativos para o cálculo do vetor de Eigen aproximado e exato

Tabela 7 – Resultados comparativos para o cálculo do vetor de Eigen aproximado e exato

Observa-se que os valores aproximados e reais são muito próximos e, muitas vezes, o cálculo do vetor real requer um trabalho matemático que pode ser dispensável (KOSTLAN, 1991).
Os valores encontrados para o vetor de Eigen tem significado físico direto no AHP. Ele determina a participação ou o peso daquele critério no resultado total da meta. Por exemplo, no caso da organização ACME, os critérios estratégicos têm um peso de 46,04% (cálculo exato do vetor de Eigen) da meta total. Uma avaliação positiva nesse fator contribui aproximadamente 7 (sete) vezes mais do que uma avaliação positiva no critério Comprometimento das Partes Interessadas (peso de 6,84%).
O próximo passo do processo é verificar a inconsistência dos dados. A verificação visa captar se os tomadores de decisão foram consistentes nas suas opiniões para a tomada de decisão. (TEKNOMO, 2006). Se, por exemplo, os tomadores de decisão afirmarem que Critérios Estratégicos são mais importantes do que Critérios Financeiros e que Critérios Financeiros são mais importantes do que Compromisso das Partes Interessadas, seria uma inconsistência na tomada de decisão se eles afirmassem que o Compromisso das Partes Interessadas é mais importante do que os Critérios Estratégicos (se A > B e B > C seria inconsistente afirmar que A < C).
O índice de inconsistência tem como base o número principal de Eigen. Ele é calculado através do somatório do produto de cada elemento do vetor de Eigen (Tabela ) pelo total da respectiva coluna da matriz comparativa original (Tabela ). A Tabela apresenta o cálculo do número principal de Eigen (λ_Max)2.

Tabela 8 - Cálculo do número principal de Eigen

Tabela 8 – Cálculo do número principal de Eigen

2Os valores do vetor de Eigen utilizados a partir deste momento nos cálculos foram os valores reais e não os valores aproximados, uma vez que os valores reais já estavam calculados e disponíveis.

O cálculo do índice de consistência (SAATY, 2005) é dado pela seguinte equação:
CI=(λ_Max-n)/(n-1)
em que CI é o índice de consistência e n é o número de critérios avaliados.
Para o caso da organização ACME, o índice de consistência (CI) é
CI=(λ_Max-n)/(n-1)=(4.04-4)/(4-1)=0.0143
Visando verificar se o valor encontrado do índice de consistência (CI) é adequado, Saaty (SAATY, 2005) propôs o o que foi chamado de taxa de consistência (CR). Ela é determinada pela razão entre o valor do índice de consistência (CI) e o índice de consistência aleatória (RI). A matriz será considerada consistente se a razão for menor que 10%.
CR=CI/RI<0.1 ~ 10%

O valor de RI é fixo e tem como base o número de critérios avaliados, conforme a Tabela .

 Tabela 9 - Tabela de índices de consistência aleatória (RI) (SAATY, 2005)

Tabela 9 – Tabela de índices de consistência aleatória (RI) (SAATY, 2005)

Para o caso da organização ACME, a taxa de consistência para a matriz do grupo inicial de critérios é
CR=0,0143/0,9=0,0159=1,59%
Como esse valor é menor que 10%, a matriz pode ser considerada consistente.
Com isso os resultados de critérios de prioridade para o primeiro nível podem ser observados na Figura 4.

 Figura 4 - Resultados da matriz comparativa de critérios para os grupos de critérios da organização ACME

Figura 4 – Resultados da matriz comparativa de critérios para os grupos de critérios da organização ACME, evidenciando a contribuição de cada critério para a meta definida para a organização

Pela Figura 4 e pelos valores do vetor de Eigen apresentados, evidencia-se que os Critérios Estratégicos têm 46,04% de contribuição na meta, enquanto o Comprometimento das Partes Interessadas contribui com 6,84% para a meta.

Demais cálculos envolvendo os critérios

Igualmente ao que foi feito para o grupo inicial de critérios para a ACME, torna-se necessário avaliar os pesos relativos dos critérios do segundo nível da hierarquia (Figura 5). Esse processo é realizado de modo idêntico ao passo apresentado para o primeiro nível da hierarquia (Grupo de Critérios) apresentado anteriormente.

 Figura 5 - Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com destaque para o segundo nível da hierarquia

Figura 5 – Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com destaque para o segundo nível da hierarquia

As tabelas a seguir mostram as matrizes comparativas de critérios já com as comparações par a par realizadas pelos tomadores de decisão.

 Tabela 10 - Matriz comparativa de critérios - Comprometimento das Partes Interessadas

Tabela 10 – Matriz comparativa de critérios – Comprometimento das Partes Interessadas

 Tabela 11 - Matriz comparativa de critérios - Financeiros

Tabela 11 – Matriz comparativa de critérios - Financeiros

 Tabela 12 - Matriz Comparativa de Critérios - Estratégicos

Tabela 12 – Matriz Comparativa de Critérios - Estratégicos

 Tabela 13 - Matriz comparativa de critérios - Outros Critérios

Tabela 13 – Matriz comparativa de critérios – Outros Critérios

Os gráficos a seguir mostram os resultados de prioridade para os subcritérios de cada um dos grupos de critérios e os seus respectivos índices de inconsistência. Observa-se que nenhum dos critérios apresenta inconsistência acima do tolerável.

 Figura 6 – Resultados de prioridade para os Critérios de Comprometimento das Partes Interessadas

Figura 6 – Resultados de prioridade para os Critérios de Comprometimento das Partes Interessadas

 Figura 7 - Resultados de prioridade para os Critérios Financeiros

Figura 7 – Resultados de prioridade para os Critérios Financeiros

 Figura 8 - Resultados de prioridade para os Critérios Estratégicos

Figura 8 – Resultados de prioridade para os Critérios Estratégicos

 Figure 9 – Priority results for the Other Criteria

Figura 9 – Resultados de prioridade para os Outros Critérios

A prioridade global de cada um dos critérios é determinada através da multiplicação de cada prioridade do primeiro nível por sua respectiva no segundo nível. Os resultados são apresentados na hierarquia da Figura 10. Observa-se também que a soma dos pesos dos 12 (doze) fatores totaliza 1.

 Figura 10 - Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com as prioridades globais de cada um dos critérios

Figura 10 – Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com as prioridades globais de cada um dos critérios

Avaliação dos projetos candidatos ao portfólio

Com a árvore estruturada e as prioridades dos critérios estabelecidas, é possível determinar agora como cada um dos projetos candidatos comporta-se em relação aos critérios estabelecidos.
Da mesma forma que foi realizada para a priorização dos critérios, os projetos candidatos são confrontados dois a dois dentro de cada um dos critérios estabelecidos.
No caso apresentado da organização ACME, foram identificados 6 (seis) projetos diferentes que precisam ser priorizados. Os projetos fictícios candidatos são:

  • Mudança para um novo escritório
  • Novo Sistema ERP
  • Abertura do Escritório na China
  • Desenvolvimento de Novo Produto para Mercado Internacional
  • Terceirização da Infraestrutura de TI
  • Nova Campanha de Marketing Local
  • Para aplicar o AHP, os tomadores de decisão da ACME compararam os 6 (seis) projetos em cada um dos 12 (doze) critérios definidos. Os resultados estão evidenciados nas 12 (doze) tabelas seguintes.

     Tabela 14 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Time

    Tabela 14 – Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Time

    ”

    Tabela 15 – Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento da Organização

     Tabela 16 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Gerente do Projeto

    Tabela 16 – Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Gerente do Projeto

     Tabela 17 - Matriz comparativa dos projetos no critério Retorno de Investimento

    Tabela 17 – Matriz comparativa dos projetos no critério Retorno de Investimento

     Tabela 18 - Matriz comparativa dos projetos no critério Lucro (US$)

    Tabela 18 – Matriz comparativa dos projetos no critério Lucro (US$)

     Tabela 19 - Matriz comparativa dos projetos no critério Valor Presente Líquido

    Tabela 19 – Matriz comparativa dos projetos no critério Valor Presente Líquido

     Tabela 20 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais

    Tabela 20 – Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais

     Tabela 21 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria de Processos Internos

    Tabela 21 – Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria de Processos Internos

     Tabela 22 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria da Reputação

    Tabela 22 – Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria da Reputação

     Tabela 23 - Matriz comparativa dos projetos no critério Redução dos Riscos (Ameaças) para a Organização

    Tabela 23 – Matriz comparativa dos projetos no critério Redução dos Riscos (Ameaças) para a Organização

     Tabela 24 - Matriz comparativa dos projetos no critério Urgência

    Tabela 24 – Matriz comparativa dos projetos no critério Urgência

     Tabela 25 - Matriz comparativa dos projetos no critério Conhecimento Técnico Interno

    Tabela 25 – Matriz comparativa dos projetos no critério Conhecimento Técnico Interno

    Ao se calcular todas as prioridades e os índices de inconsistência é possível determinar o peso relativo de cada um dos projetos em cada um dos critérios, conforme apresentado nos 12 (doze) gráficos a seguir (um gráfico para cada critério).

     Figura 11 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Time

    Figura 11 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Time

     Figura 12 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento da Organização

    Figura 12 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento da Organização

     Figura 13 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Gerente do Projeto

    Figura 13 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Gerente do Projeto

     Figura 14 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Retorno de Investimento

    Figura 14 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Retorno de Investimento

     Figura 15 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Lucro (US$)

    Figura 15 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Lucro (US$)

     Figura 16 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Valor Presente Líquido

    Figura 16 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Valor Presente Líquido

     Figura 17 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Habilidade para Competir em Mercados Internacionais

    Figura 17 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Habilidade para Competir em Mercados Internacionais

     Figura 18 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria nos Processos Internos

    Figura 18 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria nos Processos Internos

     Figura 19 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria na Reputação

    Figura 19 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria na Reputação

     Figura 20 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério<b> Redução nos Riscos (Ameaças) Organizacionais

    Figura 20 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Redução nos Riscos (Ameaças) Organizacionais

     Figura 21 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Urgência

    Figura 21 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Urgência

     Figura 22 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Conhecimento Técnico Interno

    Figura 22 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Conhecimento Técnico Interno

    O cruzamento entre todas as avaliações dos projetos em todos os critérios determina a prioridade final de cada um dos projetos com relação à meta.
    O mecanismo de cálculo da prioridade final pode ser determinado pelo somatório dos produtos entre o peso de prioridade da alternativa e o peso do critério.
    Para exemplificar o processo, a Tabela mostra o processo de cálculo para a alternativa “Mudança para um Novo Escritório”.

     Tabela 26 - Avaliação final da prioridade do projeto Mudança para um Novo Escritório segundo os critérios escolhidos e ponderados para a organização ACME

    Tabela 26 – Avaliação final da prioridade do projeto Mudança para um Novo Escritório segundo os critérios escolhidos e ponderados para a organização ACME

    O mesmo processo pode ser repetido para os outros 5 (cinco) projetos. Os resultados finais obtidos para os projetos em todos os critérios estão descritos na Figura 23.

     Figura 23 - Resultados finais para as prioridades do portfólio de projetos da ACME

    Figura 23 – Resultados finais para as prioridades do portfólio de projetos da ACME

    Pela Figura 23, o projeto com maior aderência as metas definidas é o Desenvolvimento de Novo Produto para o Mercado Internacional. Ele contribui em 34,39% (0,3439) da meta. Para ilustrar a importância da diferença entre os pesos e prioridades de cada projeto, o projeto do novo produto internacional contribui cerca de 3 (três) vezes mais para a meta do que o projeto relacionado à campanha de marketing local, que, por sua vez, contribui apenas em 13,1% (0,131) para a meta global.

    Conclusões

    O AHP tem atraído o interesse de muitos pesquisadores, principalmente devido às propriedades matemáticas do método e ao fato de que a entrada de dados é sensivelmente simples de ser obtida (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). Sua simplicidade é caracterizada pela comparação par a par das alternativas segundo critérios específicos (VARGAS, 1990).
    Sua aplicação na seleção de projetos para o portfólio permite que os tomadores de decisão tenham uma ferramenta específica e matemática de apoio à decisão. Essa ferramenta suporta e qualifica as decisões, além de permitir que os tomadores de decisão justifiquem suas escolhas e simulem os resultados.
    O uso do AHP também pressupõe a utilização de software específico para os cálculos matemáticos. Neste artigo, buscou-se mostrar os principais cálculos realizados durante a análise, visando propiciar ao gerente do projeto o entendimento adequado da técnica, como também a complexidade do volume de cálculo a ser realizado manualmente (caso softwares específicos não sejam utilizados).
    Outro aspecto importante é a qualidade das avaliações realizadas pelos tomadores de decisão (COYLE, 2004). A tomada de decisão adequada precisa ser consistente e coerente com os resultados organizacionais. A coerência das respostas pode ser calculada pelo índice de inconsistência. No entanto, o índice de inconsistência somente permite a avaliação da consistência e a regularidade das opiniões dos tomadores de decisão e não se essas opiniões são as mais adequadas para o contexto organizacional.
    Finalmente, é importante ressaltar que a tomada de decisão pressupõe um entendimento mais amplo e complexo do que o uso isolado de uma técnica específica. Ela pressupõe que a decisão sobre um portfólio é fruto de negociação, de aspectos humanos e de análise estratégica, em métodos como o AHP favorecem e orientam a realização dos trabalhos, mas não podem e devem ser utilizados como critérios universais.

    Referências

    BHUSHAN, N.; RAI, K. (2004). Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. New York: Springer.
    COYLE, G. (2004). The Analytic Hierarchy Process. New York: Pearson Educational.
    HAAS, R.; MEIXNER, O. (2005). An Illustrated Guide To Analytic Hierarchy Process. Vienna: University of Natural Resources and Applied Life Sciences.
    KOSTLAN, E. (1991). Statistical Complexity of Dominant Eigenvector Calculation. Hawaii: Journal of Complexity Volume 7, Issue 4, December 1991, p. 371-379. Available at http://www.developmentserver.com/randompolynomials/scdec/paper.pdf
    HILLSON, D. (2002). Use a Risk Breakdown Structure (RBS) to Understand Your Risks. San Antonio: PMI Global Congress and Symposium.
    PMI (2008). The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Newtown Square: Project Management Institute.
    SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill International.
    SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications.
    SAATY, T. L. (2008). Relative Measurement and its Generalization in Decision Making: Why Pairwise Comparisons are Central in Mathematics for the Measurement of Intangible Factors – The Analytic Hierarchy/Network Process. Madrid: Review of the Royal Spanish Academy of Sciences, Series A, Mathematics. Available at http://www.rac.es/ficheros/doc/00576.PDF.
    SAATY, T. L. (2009). Extending the Measurement of Tangibles to Intangibles. International Journal of Information Technology & Decision Making, Vol. 8, N. 1, p. 7-27, 2009. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1483438.
    TEKNOMO, K. (2006) Analytic Hierarchy Process (AHP) Tutorial. Available at http://people.revoledu.com/kardi/tutorial/ahp/
    TRIANTAPHYLLOU, E., MANN S. H. (1995). Using The Analytic Hierarchy Process For Decision Making in Engineering Applications: Some Challenges. International Journal of Industrial Engineering: Applications and Practice, Vol. 2, N. 1, p. 35-44, 1995. Available at http://www.csc.lsu.edu/trianta/Journal_PAPERS1/AHPapls1.pdf .
    TRIANTAPHYLLOU, E. (2002). Multi-Criteria Decision Making Methods: a comparative study. New York: Springer.
    VARGAS, L.G. (1990). An Overview of the Analytic Hierarchy Process and its Applications. European Journal of Operational Research, 48, p. 2-8.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/feed/ 24
Sua empresa dimensiona reservas financeiras para os projetos? http://www.ricardo-vargas.com/pt/polls/does-your-company-sizes-financial-reserves-for-projects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/polls/does-your-company-sizes-financial-reserves-for-projects/#comments Thu, 07 Oct 2010 02:11:02 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3813 Ouça abaixo podcast sobre reservas de riscos que originou esta enquete.

Neste podcast, Ricardo fala sobre a diferença entre a Reserva de Contingência e a Reserva Gerencial. Ele explica que ambas funcionam com uma proteção financeira para o projeto e que a reserva gerencial está muito ligada ao grau de percepção dos riscos da empresa.

Resultados da Enquete

Sua empresa dimensiona reservas financeiras para os projetos

Análise dos Resultados

Um resultado bastante interessante. Se pensarmos que as pessoas que frequentam o site e responderam a enquete têm conhecimentos de gerenciamento de projetos, o resultado é um pouco incoerente para quem aplica boas práticas de projetos, uma vez que 62% dos entrevistados afirmaram não ter nenhum tipo de reserva.

As reservas, em sua maioria, são vistas pelos gestores como “gordura” e, por isso, seriam desnecessárias. Outros comentários que eu recebi de alguns participantes consideram que, se o gerente de projetos souber da existência de uma reserva, ele automaticamente irá consumi-la (Lei de Parkinson).

De acordo com a enquete, 18% dos entrevistados têm reservas de contingência, ou seja, reservas para riscos já identificados no plano de riscos. Isso é um indicativo de que ao menos existe certo nível de planejamento de riscos nesse grupo de participantes.

Os 8% que afirmaram possuir apenas reservas gerenciais possivelmente as têm porque a reserva gerencial é um padrão de planejamento. Ela independe de uma análise de risco completa para ser determinada. Usualmente, organizações atribuem um percentual do orçamento do projeto como reserva gerencial a partir de lições aprendidas de projetos anteriores e estudos de mercado. Portanto, esses 8% somados aos 62% dos que não possuem nenhuma reserva totalizam 70%. Isso sugere que 70% dos participantes não aplicam processos de gerenciamento de riscos adequadamente.

Na direção oposta, 11% dos participantes afirmaram ter os dois tipos de reserva, o que denota a mais madura prática de gestão de riscos. Protegendo-se os riscos conhecidos com a reserva de contingência e os riscos desconhecidos com a reserva gerencial, tem-se uma proteção elevada contra eventuais flutuações nos riscos.

Obviamente, a soma das duas reservas acaba onerando o orçamento do projeto, confirmando que todo tipo de proteção tem um preço a ser pago ou pelo menos um valor a ser “reservado”.

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Como Preparar Seu Curriculum Vitae como Gerente de Projetos – Parte 2/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-prepare-your-resume-part-22/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-prepare-your-resume-part-22/#comments Mon, 04 Oct 2010 03:17:32 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3256 Neste segundo podcast da série Curriculum, Ricardo fala sobre a forma de apresentar a experiência no curriculum vitae. Ele explica que muitas vezes o cargo não explica muito. é preciso separar um espaço informando as atividades e projetos que participou, focando o gerenciamento de projetos. Ele mostra também a importância em passar informações verdadeiras e experiências em situações boas e ruins.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-prepare-your-resume-part-22/feed/ 13 7:03 Neste segundo podcast da série Curriculum, Ricardo fala sobre a forma de apresentar a experiência no curriculum vitae. Ele explica que muitas vezes o cargo não explica muito. é preciso separar um espaço informando as atividades e projetos que participou, focando o gerenciamento de projetos. Ele mostra também a importância em passar informações verdadeiras e experiências em situações boas e ruins. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Como Preparar Seu Curriculum Vitae como Gerente de Projetos – Parte 1/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-prepare-your-resume-part-12/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-prepare-your-resume-part-12/#comments Wed, 29 Sep 2010 19:42:27 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3224 Nesta série de dois podcasts Ricardo dá dicas de como preparar corretamente um curriculum vitae para a área de projetos. Ele explica como colocar a sua formação profissional, seus cursos e experiência. Ele descreve detalhamente como colocar suas certificações de modo a potencializar seu currículo em um processo seletivo. Parte 1 de 2 podcasts.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-prepare-your-resume-part-12/feed/ 5 7:16 Nesta série de dois podcasts Ricardo dá dicas de como preparar corretamente um curriculum vitae para a área de projetos. Ele explica como colocar a sua formação profissional, seus cursos e experiência. Ele descreve detalhamente como colocar suas certificações de modo a potencializar seu currículo em um processo seletivo. Parte 1 de 2 podcasts. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Como Fazer tudo Errado em um Projeto: A Nova Tomada de Energia Brasileira http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/braziliansocket/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/braziliansocket/#comments Mon, 20 Sep 2010 03:00:30 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3199 Nesse podcast Ricardo discute a mudança compulsória das tomadas de energia brasileira para o novo padrão. Ele busca fazer uma análise do que ele acredita serem as principais falhas do projeto no que diz respeito ao conjunto de razões para a mudança, incluindo o aumento da competitividade da indústria nacional e a tomada de decisão completamente fora do conceito de mercado globalizado.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/braziliansocket/feed/ 17 6:59 Nesse podcast Ricardo discute a mudança compulsória das tomadas de energia brasileira para o novo padrão. Ele busca fazer uma análise do que ele acredita serem as principais falhas do projeto no que diz respeito ao conjunto de razões para a mudança, incluindo o aumento da competitividade da indústria nacional e a tomada de decisão completamente fora do conceito de mercado globalizado. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Gerenciamento de Projetos em Serviços http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pm-in-services/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pm-in-services/#comments Wed, 15 Sep 2010 15:29:28 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3156 Neste podcast, Ricardo fala sobre os projetos em serviços. Ele explica que muitas pessoas associam projetos a
grandes obras e produtos tangíveis, mas um programa de treinamento ou uma melhoria na organização são também projetos. Ele lembra que para ser projeto é preciso ser temporário e único e o setor de serviços se beneficia muito utilizando as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pm-in-services/feed/ 8 5:23 Neste podcast, Ricardo fala sobre os projetos em serviços. Ele explica que muitas pessoas associam projetos a grandes obras e produtos tangíveis, mas um programa de treinamento ou uma melhoria na organização são também projetos. Ele lembra que para ser projeto é preciso ser temporário e único e o setor de serviços se beneficia muito utilizando as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Conflitos e as Fases do Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/conflicts-and-project-phases/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/conflicts-and-project-phases/#comments Mon, 06 Sep 2010 03:00:43 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3115 Neste podcast, Ricardo fala sobre os conflitos existentes durante o ciclo de vida do projeto. Ele explica que quando o conflito acontece nas fases iniciais do projeto, deve ser estimulado pelo gerente de projeto para discutir as divergências e clarificar o entendimento das metas, mas quando o conflito acontece nas fases de execução, monitoramento e controle, significa que o projeto está sendo mal gerenciado.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/conflicts-and-project-phases/feed/ 8 5:04 Neste podcast, Ricardo fala sobre os conflitos existentes durante o ciclo de vida do projeto. Ele explica que quando o conflito acontece nas fases iniciais do projeto, deve ser estimulado pelo gerente de projeto para discutir as divergências e clarificar o entendimento das metas, mas quando o conflito acontece nas fases de execução, monitoramento e controle, significa que o projeto está sendo mal gerenciado. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
PMI Career Framework http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmi-career-framework/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmi-career-framework/#comments Wed, 01 Sep 2010 17:27:03 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3109 Neste podcast, Ricardo fala sobre o Plano de Carreira em Projetos do PMI, uma área de apoio às empresas e aos profissionais para descrição de cargos de nível avançado relacionados a projetos, incluindo programa e portfólio que o PMI disponibiliza gratuitamente. Ele explica que esse serviço já tem o mapeamento dos cargos relacionados a projeto, programa e as competências de gestão de portfólio feitos através de pesquisa com mais de 5000 profissionais em todo o mundo.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmi-career-framework/feed/ 2 5:06 Neste podcast, Ricardo fala sobre o Plano de Carreira em Projetos do PMI, uma área de apoio às empresas e aos profissionais para descrição de cargos de nível avançado relacionados a projetos, incluindo programa e portfólio que o PMI disponibiliza gratuitamente. Ele explica que esse serviço já tem o mapeamento dos cargos relacionados a projeto, programa e as competências de gestão de portfólio feitos através de pesquisa com mais de 5000 profissionais em todo o mundo. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Qual é o significado real da palavra projeto? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projetodef/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projetodef/#comments Tue, 24 Aug 2010 00:11:55 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3107 Neste podcast, Ricardo discute a definição da palavra “projeto”. Ele afirma que a palavra “projeto” têm dois significados. O primeiro está relacionado com o esforço para produzir um produto ou serviço único, tal como é apresentado no Guia PMBOK®. O segundo relaciona a palavra “projeto” com a disciplina do conhecimento que agrega assuntos relacionados a projetos, programas e portfólios, tal como o “P” do PMI e da IPMA e a palavra “projeto” dos cursos de MBA em Gerenciamento de Projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projetodef/feed/ 9 4:43 Neste podcast, Ricardo discute a definição da palavra "projeto". Ele afirma que a palavra "projeto" têm dois significados. O primeiro está relacionado com o esforço para produzir um produto ou serviço único, tal como é apresentado no Guia PMBOK®. O segundo relaciona a palavra "projeto" com a disciplina do conhecimento que agrega assuntos relacionados a projetos, programas e portfólios, tal como o "P" do PMI e da IPMA e a palavra "projeto" dos cursos de MBA em Gerenciamento de Projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Nivelamento de Recursos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/resource-leveling/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/resource-leveling/#comments Mon, 16 Aug 2010 03:06:50 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3104 Neste podcast, Ricardo fala sobre o nivelamento de recursos e quando deve ser feito. Ele explica que esta é uma tarefa complexa que exige uma análise de custo-benefício e tomada de decisão, e que realizar o nivelamento somente através de software não é a melhor decisão.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/resource-leveling/feed/ 4 5:30 Neste podcast, Ricardo fala sobre o nivelamento de recursos e quando deve ser feito. Ele explica que esta é uma tarefa complexa que exige uma análise de custo-benefício e tomada de decisão, e que realizar o nivelamento somente através de software não é a melhor decisão. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Trabalhando Com Múltiplos Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/multiple-projects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/multiple-projects/#comments Mon, 09 Aug 2010 03:00:44 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3096 Neste podcast, Ricardo fala sobre o fracionamento de um projeto em fatias menores. Ele explica que se o projeto for grande pode-se dividí-lo em fases quando não existir muita dependência entre elas. Ele mostra as vantagens e desvantagens do gerenciamento de múltiplos projetos e os casos em que essa técnica pode ser utilizada.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/multiple-projects/feed/ 6 5:53 Neste podcast, Ricardo fala sobre o fracionamento de um projeto em fatias menores. Ele explica que se o projeto for grande pode-se dividí-lo em fases quando não existir muita dependência entre elas. Ele mostra as vantagens e desvantagens do gerenciamento de múltiplos projetos e os casos em que essa técnica pode ser utilizada. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O Custo do Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmcost/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmcost/#comments Mon, 02 Aug 2010 03:00:47 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3090 Neste podcast, Ricardo explica onde os custos de gerenciamento do projeto devem ser registrados. Ele mostra que, de acordo com pesquisas, os custos de gerenciamento ficam normalmente entre 0,5% e 2% do valor total do projeto e que, embora muita gente considere caro gastar 1% com o gerenciamento em si, quando acontece algum erro devido à falta de gerenciamento adequado, os custos de correção são muito superiores a 1%.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmcost/feed/ 7 5:49 Neste podcast, Ricardo explica onde os custos de gerenciamento do projeto devem ser registrados. Ele mostra que, de acordo com pesquisas, os custos de gerenciamento ficam normalmente entre 0,5% e 2% do valor total do projeto e que, embora muita gente considere caro gastar 1% com o gerenciamento em si, quando acontece algum erro devido à falta de gerenciamento adequado, os custos de correção são muito superiores a 1%. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Quando Redefinir a Linha de Base do Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/redefbaseline/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/redefbaseline/#comments Mon, 26 Jul 2010 03:00:43 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3087 Nesse podcast Ricardo aborda o conceito de linha de base do projeto e discute em quais circunstâncias é aceitável redefinir a linha de base do projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/redefbaseline/feed/ 5 6:14 Nesse podcast Ricardo aborda o conceito de linha de base do projeto e discute em quais circunstâncias é aceitável redefinir a linha de base do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Folga Livre e Folga Total em Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/free-slack-and-total-slack/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/free-slack-and-total-slack/#comments Mon, 19 Jul 2010 03:07:33 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3084 Neste podcast Ricardo fala sobre a diferença entre a folga total e a folga livre em projetos. Ele mostra de forma bem clara como identificar a folga livre e a folga total, através de um exemplo prático.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/free-slack-and-total-slack/feed/ 6 6:04 Neste podcast Ricardo fala sobre a diferença entre a folga total e a folga livre em projetos. Ele mostra de forma bem clara como identificar a folga livre e a folga total, através de um exemplo prático. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Nascer ou Não Nascer com Habilidades Pessoais? Eis a Questão http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/born-or-not-to-born-with-soft-skills/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/born-or-not-to-born-with-soft-skills/#comments Mon, 12 Jul 2010 03:02:01 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3081 Neste podcast Ricardo fala sobre as habilidades pessoais ou Soft Skills de liderança. Ele dá dicas para potencializar as habilidades e explica a diferença entre nascer com essas habilidades ou adquirí-las através de treinamento.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/born-or-not-to-born-with-soft-skills/feed/ 10 6:13 Neste podcast Ricardo fala sobre as habilidades pessoais ou Soft Skills de liderança. Ele dá dicas para potencializar as habilidades e explica a diferença entre nascer com essas habilidades ou adquirí-las através de treinamento. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Gestão de Mudanças e Cultura: Os Árbitros e as Regras da Copa do Mundo de 2010 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fifa-worldcup/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fifa-worldcup/#comments Mon, 05 Jul 2010 03:10:12 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3075 Ricardo apresenta nesse podcast suas reflexões sobre a polêmica gerada pela arbitragem nos jogos de futebol da copa do mundo e a resistência da Fifa em fazer mudanças para evitar esses problemas. Ele também discute os aspectos culturais da mudança e compara essa resistência com a resistência aos projetos que encontramos na maior parte das organizações.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fifa-worldcup/feed/ 5 5:58 Ricardo apresenta nesse podcast suas reflexões sobre a polêmica gerada pela arbitragem nos jogos de futebol da copa do mundo e a resistência da Fifa em fazer mudanças para evitar esses problemas. Ele também discute os aspectos culturais da mudança e compara essa resistência com a resistência aos projetos que encontramos na maior parte das organizações. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Como Planejar um Projeto Urgentíssimo? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/urgent-project/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/urgent-project/#comments Tue, 29 Jun 2010 15:06:04 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3067 Neste podcast, Ricardo fala sobre as principais informações que devem ser produzidas pelo gerente de projeto quando recebe um projeto urgentíssimo e precisa entender a necessidade, objetivo, escopo, orçamento, prazo e restrições do projeto em um prazo muito curto. Ele explica que fazer um planejamento rápido e pouco detalhado, não é ideal e não pode ser uma situação normal na empresa.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/urgent-project/feed/ 17 7:14 Neste podcast, Ricardo fala sobre as principais informações que devem ser produzidas pelo gerente de projeto quando recebe um projeto urgentíssimo e precisa entender a necessidade, objetivo, escopo, orçamento, prazo e restrições do projeto em um prazo muito curto. Ele explica que fazer um planejamento rápido e pouco detalhado, não é ideal e não pode ser uma situação normal na empresa. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Reservas de Contingência x Reservas Gerenciais http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/contingency-reserves-x-management-reserves/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/contingency-reserves-x-management-reserves/#comments Mon, 21 Jun 2010 16:21:23 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3062 Neste podcast, Ricardo fala sobre a diferença entre a Reserva de Contingência e a Reserva Gerencial. Ele explica que ambas funcionam com uma proteção financeira para o projeto e que a reserva gerencial está muito ligada ao grau de percepção dos riscos da empresa.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/contingency-reserves-x-management-reserves/feed/ 9 5:37 Neste podcast, Ricardo fala sobre a diferença entre a Reserva de Contingência e a Reserva Gerencial. Ele explica que ambas funcionam com uma proteção financeira para o projeto e que a reserva gerencial está muito ligada ao grau de percepção dos riscos da empresa. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Por que eu preciso entender o conceito e saber calcular o caminho crítico do projeto? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understand_critical_path/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understand_critical_path/#comments Mon, 14 Jun 2010 16:29:22 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3054 Neste podcast, Ricardo fala sobre o caminho crítico do projeto e explica que a utilização de softwares para calcular o caminho crítico, faz com que o gerente esqueça as bases e conceitos do gerenciamento de projetos. Ricardo explica também que o caminho crítico é composto pelas atividades que determinam diretamente a duração do projeto e que não necessariamente são as atividades mais caras ou mais arriscadas do projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understand_critical_path/feed/ 9 6:28 Neste podcast, Ricardo fala sobre o caminho crítico do projeto e explica que a utilização de softwares para calcular o caminho crítico, faz com que o gerente esqueça as bases e conceitos do gerenciamento de projetos. Ricardo explica também que o caminho crítico é composto pelas atividades que determinam diretamente a duração do projeto e que não necessariamente são as atividades mais caras ou mais arriscadas do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Estratégia e Modelo Delta – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/strategy-and-delta-model-part2of2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/strategy-and-delta-model-part2of2/#comments Mon, 07 Jun 2010 03:00:29 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3032 Neste segundo podcast sobre o curso de Estratégia Corporativa que o Ricardo fez no MIT, ele fala da posição de lock-in com relação ao cliente, isto é, criar um canal exclusivo com o seu cliente oferecendo soluções adequadas e completas. Ricardo explica que para atender o cliente de maneira diferenciada, é necessário pensar de forma projetizada e criar um canal exclusivo com o cliente.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/strategy-and-delta-model-part2of2/feed/ 4 7:32 Neste segundo podcast sobre o curso de Estratégia Corporativa que o Ricardo fez no MIT, ele fala da posição de lock-in com relação ao cliente, isto é, criar um canal exclusivo com o seu cliente oferecendo soluções adequadas e completas. Ricardo explica que para atender o cliente de maneira diferenciada, é necessário pensar de forma projetizada e criar um canal exclusivo com o cliente. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Estratégia e Modelo Delta – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/strategy-and-delta-model-part-1-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/strategy-and-delta-model-part-1-of-2/#comments Mon, 31 May 2010 21:56:48 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3027 Neste podcast Ricardo fala sobre o curso de Estratégia Corporativa que ele fez no MIT. No curso o ponto central foi o modelo estratégico chamado Modelo Delta (Delta Model), onde o relacionamento com o cliente é a base de toda a estratégia. O curso foi ministrado pelo prof Arnoldo Hax, um dos maiores especialistas do mundo em estratégia.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/strategy-and-delta-model-part-1-of-2/feed/ 6 6:42 Neste podcast Ricardo fala sobre o curso de Estratégia Corporativa que ele fez no MIT. No curso o ponto central foi o modelo estratégico chamado Modelo Delta (Delta Model), onde o relacionamento com o cliente é a base de toda a estratégia. O curso foi ministrado pelo prof Arnoldo Hax, um dos maiores especialistas do mundo em estratégia. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Tributo a Rita Mulcahy http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tribute-to-rita-mulcahy/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tribute-to-rita-mulcahy/#comments Mon, 24 May 2010 03:00:17 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3022 Neste podcast, Ricardo faz uma homenagem a Rita Mulcahy que faleceu no sábado – 15/05. Ele fala que teve a oportunidade de conhecê-la em 1998, na Califórnia, quando assistiu uma palestra dela, e que naquele momento percebeu que a Rita era uma pessoa diferente. Ricardo explica que participa de muitos grupos de gerenciamento de projetos de vários países e, as mensagens postadas nos grupos mostram que as pessoas do mundo inteiro têm o livro dela como referência na preparação para a certificação PMP.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tribute-to-rita-mulcahy/feed/ 5 4:25 Neste podcast, Ricardo faz uma homenagem a Rita Mulcahy que faleceu no sábado - 15/05. Ele fala que teve a oportunidade de conhecê-la em 1998, na Califórnia, quando assistiu uma palestra dela, e que naquele momento percebeu que a Rita era uma pessoa diferente. Ricardo explica que participa de muitos grupos de gerenciamento de projetos de vários países e, as mensagens postadas nos grupos mostram que as pessoas do mundo inteiro têm o livro dela como referência na preparação para a certificação PMP. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Fazer ou não Fazer Concessões: O Dilema do Gerente de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/concessions/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/concessions/#comments Tue, 18 May 2010 18:49:35 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3019 Neste podcast, Ricardo fala sobre as concessões que muitas vezes o gerente de projetos faz. Ele explica que a concessão é na maioria das vezes prejudicial ao projeto, pois quando o gerente de projetos faz uma concessão, ele deixa de seguir o planejado e mostra que não está levando a sério o plano. Ricardo explica também que uma vez feita a concessão, torna-se muito difícil não fazer mais.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/concessions/feed/ 9 7:15 Neste podcast, Ricardo fala sobre as concessões que muitas vezes o gerente de projetos faz. Ele explica que a concessão é na maioria das vezes prejudicial ao projeto, pois quando o gerente de projetos faz uma concessão, ele deixa de seguir o planejado e mostra que não está levando a sério o plano. Ricardo explica também que uma vez feita a concessão, torna-se muito difícil não fazer mais. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Times Virtuais http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/virtual-teams/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/virtual-teams/#comments Mon, 10 May 2010 04:00:01 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3017 Neste podcast, Ricardo fala sobre o o gerenciamento de times virtuais em projetos. Ele explica que esta é uma grande tendência no mundo dos negócios e mostra os benefícios na condução de um time virtual e os grandes desafios encontrados, como os desafios culturais, de comunicação e geográficos.
Ricardo mostra que a tecnologia é uma grande aliada do gerente de projetos e que o estilo de liderança do gerente de projetos na condução de um time virtual, é bem diferente da forma de conduzir um time presencial.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/virtual-teams/feed/ 8 7:57 Neste podcast, Ricardo fala sobre o o gerenciamento de times virtuais em projetos. Ele explica que esta é uma grande tendência no mundo dos negócios e mostra os benefícios na condução de um time virtual e os grandes desafios encontrados, como os desafios culturais, de comunicação e geográficos. Ricardo mostra que a tecnologia é uma grande aliada do gerente de projetos e que o estilo de liderança do gerente de projetos na condução de um time virtual, é bem diferente da forma de conduzir um time presencial. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Congresso Brasileiro de Lean Six Sigma http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/lean-six-sigma-brazilian-congress/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/lean-six-sigma-brazilian-congress/#comments Mon, 03 May 2010 16:48:56 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3013 Neste podcast, Ricardo fala sobre o Congresso Brasileiro de Lean Six Sigma que acontecerá nos dias 12 e 13 de maio em São Paulo, onde ele foi convidado para falar sobre como a gestão de projetos pode fazer um diferencial para o Brasil.
Ele explica que o congresso reunirá vários assuntos relacionados à eficiência na gestão das empresas brasileiras para concorrer no mercado internacional.
Ricardo enfatiza também que o congresso cobrirá tópicos como ecologia, responsabilidade social, sustentabilidade, economia mundial e inovação – tema que ele discutiu muito quando fez o curso de “Gerenciamento e Desenvolvimento de Produtos Complexos” no MIT (Massachusetts Institute of Technology).

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/lean-six-sigma-brazilian-congress/feed/ 0 6:17 Neste podcast, Ricardo fala sobre o Congresso Brasileiro de Lean Six Sigma que acontecerá nos dias 12 e 13 de maio em São Paulo, onde ele foi convidado para falar sobre como a gestão de projetos pode fazer um diferencial para o Brasil. Ele explica que o congresso reunirá vários assuntos relacionados à eficiência na gestão das empresas brasileiras para concorrer no mercado internacional. Ricardo enfatiza também que o congresso cobrirá tópicos como ecologia, responsabilidade social, sustentabilidade, economia mundial e inovação - tema que ele discutiu muito quando fez o curso de “Gerenciamento e Desenvolvimento de Produtos Complexos” no MIT (Massachusetts Institute of Technology). Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Procrastinação http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/procastination/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/procastination/#comments Mon, 26 Apr 2010 23:25:49 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=3002 Neste podcast, Ricardo fala sobre a procrastinação em projetos, ou seja, o ato de atrasar algo no projeto. Ele explica os motivos que levam as pessoas a tomarem essa atitude chamada também de “síndrome do estudante”.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/procastination/feed/ 16 7:22 Neste podcast, Ricardo fala sobre a procrastinação em projetos, ou seja, o ato de atrasar algo no projeto. Ele explica os motivos que levam as pessoas a tomarem essa atitude chamada também de "síndrome do estudante". Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do Hospital Albert Einstein – Rompendo os Limites da Aplicação do Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/einstein/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/einstein/#comments Mon, 19 Apr 2010 03:00:43 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2995 Nesse podcast Ricardo fala diretamente do Hospital Albert Einstein, seu primeiro trabalho em gerenciamento em uma instituição de saúde. Ele reflete nesse podcast a dimensão que o gerenciamento de projetos está tomando em segmentos considerados não tradicionais para os projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/einstein/feed/ 4 4:44 Nesse podcast Ricardo fala diretamente do Hospital Albert Einstein, seu primeiro trabalho em gerenciamento em uma instituição de saúde. Ele reflete nesse podcast a dimensão que o gerenciamento de projetos está tomando em segmentos considerados não tradicionais para os projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Sou o Novo Gerente de um Projeto Velho: As Implicações da Troca do Gerente em um Projeto em Andamento http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/new-manager-old-project/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/new-manager-old-project/#comments Wed, 14 Apr 2010 01:12:48 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2989 Neste podcast, Ricardo fala sobre o que acontece quando o gerente do projeto é trocado no meio do projeto, ele explica que é importante manter o time principal para garantir o entendimento do projeto e dá algumas dicas ao novo gerente do projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/new-manager-old-project/feed/ 17 6:38 Neste podcast, Ricardo fala sobre o que acontece quando o gerente do projeto é trocado no meio do projeto, ele explica que é importante manter o time principal para garantir o entendimento do projeto e dá algumas dicas ao novo gerente do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O Gerenciamento de Projetos nas Instituições Financeiras http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pm-financial-institutions/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pm-financial-institutions/#comments Mon, 05 Apr 2010 16:37:12 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2974 Neste podcast, Ricardo fala sobe o gerenciamento de projetos nas instituições financeiras, onde o produto é o próprio dinheiro. Ele fala também da importância da tecnogia, para facilitar o trabalho do cliente e disponibilizar informações precisas e rápidas da movimentação financeira.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pm-financial-institutions/feed/ 2 7:14 Neste podcast, Ricardo fala sobe o gerenciamento de projetos nas instituições financeiras, onde o produto é o próprio dinheiro. Ele fala também da importância da tecnogia, para facilitar o trabalho do cliente e disponibilizar informações precisas e rápidas da movimentação financeira. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do MIT – Massachusetts Institute of Technology – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-mit-part2of2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-mit-part2of2/#comments Wed, 31 Mar 2010 01:41:24 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2971 Neste segundo podcast da série MIT, o Ricardo fala sobre o desenvolvimento e gerenciamento de estratégias bem sucedidas de desenvolvimento de produto. Ele fala do conceito de inovação e da diferença entre a capacidade das empresas em criar valor e em capturar valor.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-mit-part2of2/feed/ 1 8:27 Neste segundo podcast da série MIT, o Ricardo fala sobre o desenvolvimento e gerenciamento de estratégias bem sucedidas de desenvolvimento de produto. Ele fala do conceito de inovação e da diferença entre a capacidade das empresas em criar valor e em capturar valor. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do MIT – Massachusetts Institute of Technology – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-mit-part-1of2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-mit-part-1of2/#comments Tue, 23 Mar 2010 12:45:08 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2963 Neste podcast, O Ricardo fala do curso sobre Gerenciamento de Desenvolvimento de Produtos Complexos que ele está fazendo em Cambridge no MIT. Ele explica que produtos complexos podem sem produtos de aviação, produtos eletrônicos, hardware dentre outros. O Ricardo fala também dos tipos de complexidade que envolvem os produtos e de um modelo matemático para ajudar no planejamento desses produtos que é a matriz estruturada de design (design structure matrix – DSM).

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directly-from-mit-part-1of2/feed/ 4 6:48 Neste podcast, O Ricardo fala do curso sobre Gerenciamento de Desenvolvimento de Produtos Complexos que ele está fazendo em Cambridge no MIT. Ele explica que produtos complexos podem sem produtos de aviação, produtos eletrônicos, hardware dentre outros. O Ricardo fala também dos tipos de complexidade que envolvem os produtos e de um modelo matemático para ajudar no planejamento desses produtos que é a matriz estruturada de design (design structure matrix - DSM). Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O relacionamento entre o cliente, gerenciadora do projeto e contratadas http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-relationship-between-stakeholders/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-relationship-between-stakeholders/#comments Mon, 15 Mar 2010 17:58:06 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2954 Neste podcast, o Ricardo fala sobre a importância do bom relacionamento entre quem compra o projeto, quem gerencia e os terceiros envolvidos no projeto. Ele explica que a relação de confiança e respeito deve ser feita desde o início do projeto, fazendo com que cada parte saiba o seu papel e as suas responsabilidades.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-relationship-between-stakeholders/feed/ 1 6:09 Neste podcast, o Ricardo fala sobre a importância do bom relacionamento entre quem compra o projeto, quem gerencia e os terceiros envolvidos no projeto. Ele explica que a relação de confiança e respeito deve ser feita desde o início do projeto, fazendo com que cada parte saiba o seu papel e as suas responsabilidades. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Recall automobilístico sob a perspectiva do Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/automotive-recall-pm-perspective/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/automotive-recall-pm-perspective/#comments Mon, 08 Mar 2010 03:00:09 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2949 Neste podcast, o Ricardo fala sobre os problemas de recall na indústria automobilística que ocorreram em fevereiro e como o gerenciamento de projetos pode ajudar em situações como esta. Ele explica que existe uma pressão cada vez maior por prazos e custos menores, levando as empresas a uma exposição maior ao risco.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/automotive-recall-pm-perspective/feed/ 2 6:50 Neste podcast, o Ricardo fala sobre os problemas de recall na indústria automobilística que ocorreram em fevereiro e como o gerenciamento de projetos pode ajudar em situações como esta. Ele explica que existe uma pressão cada vez maior por prazos e custos menores, levando as empresas a uma exposição maior ao risco. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Critérios de Seleção de Projetos – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/selection-criteria-part-2-of-2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/selection-criteria-part-2-of-2/#comments Mon, 01 Mar 2010 03:00:54 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2930 Nesta segunda parte da série, Ricardo fala sobre outros critérios que devem ser considerados quando na seleção de projetos. Ele explica que o peso de cada critério depende da empresa e que a seleção dos projetos para compor o portfolio precisa ser feita baseada em múltiplos critérios.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/selection-criteria-part-2-of-2/feed/ 3 7:18 Nesta segunda parte da série, Ricardo fala sobre outros critérios que devem ser considerados quando na seleção de projetos. Ele explica que o peso de cada critério depende da empresa e que a seleção dos projetos para compor o portfolio precisa ser feita baseada em múltiplos critérios. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Critérios de Seleção de Projetos – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectselection_1_2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectselection_1_2/#comments Mon, 22 Feb 2010 03:00:45 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2870 Neste podcast Ricardo discute os principais critérios a serem utilizados na seleção de um projeto para o portfolio. Nesta primeira parte de 2, ele aborda a importância de se utilizar também métricas não financeiras como critério, tais como o alinhamento estratégico, urgência e risco.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectselection_1_2/feed/ 1 6:40 Neste podcast Ricardo discute os principais critérios a serem utilizados na seleção de um projeto para o portfolio. Nesta primeira parte de 2, ele aborda a importância de se utilizar também métricas não financeiras como critério, tais como o alinhamento estratégico, urgência e risco. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
A utilização dos padrões, frameworks e metodologias de Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/utilizacao_metodologias_gp/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/utilizacao_metodologias_gp/#comments Mon, 15 Feb 2010 03:00:57 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2835 Neste podcast, o Ricardo fala sobre o conhecimento dos vários padrões, frameworks e metodologias que os gerentes de projetos devem ter. Ele explica que o gerente de projetos deve ter a capacidade de entender um problema e resolvê-lo utilizando várias soluções para  gerenciamento de projetos, fazendo um mix e, se  necessário, criar o seu próprio modelo.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/utilizacao_metodologias_gp/feed/ 8 5:13 Neste podcast, o Ricardo fala sobre o conhecimento dos vários padrões, frameworks e metodologias que os gerentes de projetos devem ter. Ele explica que o gerente de projetos deve ter a capacidade de entender um problema e resolvê-lo utilizando várias soluções para  gerenciamento de projetos, fazendo um mix e, se  necessário, criar o seu próprio modelo. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Sistema de Controle Integrado de Mudancas http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/changecontrol/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/changecontrol/#comments Mon, 08 Feb 2010 03:00:20 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2820 Nesse podcast Ricardo discute a importância do gerenciamento das mudanças do projeto. Ele afirma que o relevante não é evitar a mudança, mas sim gerenciá-la de modo adequado e assertivo, visando o benefício global para o projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/changecontrol/feed/ 6 6:27 Nesse podcast Ricardo discute a importância do gerenciamento das mudanças do projeto. Ele afirma que o relevante não é evitar a mudança, mas sim gerenciá-la de modo adequado e assertivo, visando o benefício global para o projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente de Paris: O Segredo da Gestão de Projetos de Produtos de Luxo http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/parisluxury/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/parisluxury/#comments Mon, 01 Feb 2010 03:00:22 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2815 Nesse podcast Ricardo apresenta, diretamente de Paris, França, as principais características da gestão de projetos para o desenvolvimento de produtos de luxo, onde os critérios de velocidade e redução de custos são revisitados e recontextualizados para atender a um mercado que é regido por outras premissas. Ele foca na construção da imagem e da exclusividade como características essenciais do escopo funcional desse tipo de produto. Uma nova dimensão para a tão falada restrição tripla (PCT – Performance – Custo – Tempo).

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/parisluxury/feed/ 7 7:50 Nesse podcast Ricardo apresenta, diretamente de Paris, França, as principais características da gestão de projetos para o desenvolvimento de produtos de luxo, onde os critérios de velocidade e redução de custos são revisitados e recontextualizados para atender a um mercado que é regido por outras premissas. Ele foca na construção da imagem e da exclusividade como características essenciais do escopo funcional desse tipo de produto. Uma nova dimensão para a tão falada restrição tripla (PCT - Performance - Custo - Tempo). Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Tragédia no Haiti: É a Hora de se Pensar em GP para Recuperação Pós Desastres http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/haiti/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/haiti/#comments Mon, 25 Jan 2010 03:00:11 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2779 Neste podcast Ricardo comenta sobre o desastre ocorrido no Haiti em 12 de Janeiro de 2010,  fazendo uma reflexão dos acontecimentos sob a ótica do gerenciamento de projetos e como as atividades de coordenação podem agilizar a ajuda e a recuperação. Ele também aborda a metodologia desenvolvida pela Fundação Educacional do PMI para recuperação de desastres, disponível para download em http://www.pmi.org/pmief/humanitarian/PDRM.asp.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/haiti/feed/ 3 6:10 Neste podcast Ricardo comenta sobre o desastre ocorrido no Haiti em 12 de Janeiro de 2010,  fazendo uma reflexão dos acontecimentos sob a ótica do gerenciamento de projetos e como as atividades de coordenação podem agilizar a ajuda e a recuperação. Ele também aborda a metodologia desenvolvida pela Fundação Educacional do PMI para recuperação de desastres, disponível para download em http://www.pmi.org/pmief/humanitarian/PDRM.asp. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Análise de Valor Agregado – Fatores Críticos de Sucesso http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/evmscs/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/evmscs/#comments Mon, 18 Jan 2010 03:00:18 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2777 Nesse podcast Ricardo discute os fatores críticos de sucesso na utlização da análise de valor agregado em projetos. Ele apresenta os principais pontos de atenção que todos precisam ter ao avaliar a utlização da técnica. Ele aborda a importância do entendimento dos conceitos e do planejamento do projeto para o uso do EVMS.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/evmscs/feed/ 1 5:57 Nesse podcast Ricardo discute os fatores críticos de sucesso na utlização da análise de valor agregado em projetos. Ele apresenta os principais pontos de atenção que todos precisam ter ao avaliar a utlização da técnica. Ele aborda a importância do entendimento dos conceitos e do planejamento do projeto para o uso do EVMS. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Gerenciamento de Reunioes – O Pesadelo do Gerente de Projetos – Parte 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/meetings2_2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/meetings2_2/#comments Mon, 11 Jan 2010 03:00:18 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2766 Parte 2 de 2 do podcast onde Ricardo fala sobre um dos grandes pesadelos na vida do gerente de projetos: as reuniões. Muitas vezes mal planejadas e com muito baixa efetividade, esse podcast tenta mostrar técnicas efetivas e práticas para o gerenciamento das reuniões, visando o planejamento adequado e, consequentemente, sua efetividade.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/meetings2_2/feed/ 7 6:02 Parte 2 de 2 do podcast onde Ricardo fala sobre um dos grandes pesadelos na vida do gerente de projetos: as reuniões. Muitas vezes mal planejadas e com muito baixa efetividade, esse podcast tenta mostrar técnicas efetivas e práticas para o gerenciamento das reuniões, visando o planejamento adequado e, consequentemente, sua efetividade. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Gerenciamento de Reunioes – O Pesadelo do Gerente de Projetos – Parte 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/meetings1_2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/meetings1_2/#comments Mon, 04 Jan 2010 03:00:15 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2764 Neste podcast Ricardo fala sobre um dos grandes pesadelos na vida do gerente de projetos: as reuniões. Muitas vezes mal planejadas e com muito baixa efetividade, esse podcast tenta mostrar técnicas efetivas e práticas para o gerenciamento das reuniões, visando o planejamento adequado e, consequentemente, sua efetividade. Parte 1 de 2 podcasts.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/meetings1_2/feed/ 5 6:03 Neste podcast Ricardo fala sobre um dos grandes pesadelos na vida do gerente de projetos: as reuniões. Muitas vezes mal planejadas e com muito baixa efetividade, esse podcast tenta mostrar técnicas efetivas e práticas para o gerenciamento das reuniões, visando o planejamento adequado e, consequentemente, sua efetividade. Parte 1 de 2 podcasts. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Perspectivas para 2010 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives_201/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives_201/#comments Mon, 28 Dec 2009 03:00:40 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2762 Nesse podcast Ricardo faz uma viagem ao futuro, falando sobre as principais perspectivas para o ano que se inicia. Otimismo e oportunidades são as palavras de ordem para os gerentes de projeto buscando desafios. É o último podcast de 2009.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/perspectives_201/feed/ 3 7:34 Nesse podcast Ricardo faz uma viagem ao futuro, falando sobre as principais perspectivas para o ano que se inicia. Otimismo e oportunidades são as palavras de ordem para os gerentes de projeto buscando desafios. É o último podcast de 2009. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Retrospectiva de 2009 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrosp_2009/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrosp_2009/#comments Mon, 21 Dec 2009 03:00:29 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2759 Nesse podcast Ricardo faz uma retrospectiva do gerenciamento de projetos no mundo em 2009. Ele apresenta os 5 destaques do ano em projetos, dentre eles o gerenciamento de portfólio, gestão de crises e participação / socorro do governo aos projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/retrosp_2009/feed/ 0 9:02 Nesse podcast Ricardo faz uma retrospectiva do gerenciamento de projetos no mundo em 2009. Ele apresenta os 5 destaques do ano em projetos, dentre eles o gerenciamento de portfólio, gestão de crises e participação / socorro do governo aos projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do Evento Sucesso Organizacional e Excelência em Amman – Jordania http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/amman/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/amman/#comments Mon, 14 Dec 2009 03:00:25 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2749 Nesse podcast Ricardo apresenta os principais destaques da conferência realizada na semana passada em Amman, Jordânia. O Evento abordou a associação entre liderança, governança corporativa, execução e estratégia. Ricardo liderou as discussões sobre execução e projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/amman/feed/ 2 7:32 Nesse podcast Ricardo apresenta os principais destaques da conferência realizada na semana passada em Amman, Jordânia. O Evento abordou a associação entre liderança, governança corporativa, execução e estratégia. Ricardo liderou as discussões sobre execução e projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O Gerente de Projetos não é o Secretário do Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managerxsecretary/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managerxsecretary/#comments Mon, 07 Dec 2009 03:00:25 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2746 Nesse podcast Ricardo discute o real papel do gerente de projetos na tomada de decisões. Ele afirma que o gerente de projetos não tem a função de ficar gerando relatórios elegantes e preparando reuniões. Seu papel vai muito além dessa função. Seu papel é tomar decisão certa e liderar o projeto para o sucesso.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/managerxsecretary/feed/ 1 5:24 Nesse podcast Ricardo discute o real papel do gerente de projetos na tomada de decisões. Ele afirma que o gerente de projetos não tem a função de ficar gerando relatórios elegantes e preparando reuniões. Seu papel vai muito além dessa função. Seu papel é tomar decisão certa e liderar o projeto para o sucesso. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Ampliando o Gerenciamento de Riscos para Incluir Também as Oportunidades http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/opport_mgmt/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/opport_mgmt/#comments Mon, 30 Nov 2009 03:00:51 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2744 Nesse podcast Ricardo aborda o conceito da avaliação das oportunidades como parte do gerenciamento de riscos. Ele também apresenta as principais estratégias para respostas aos riscos “positivos” do projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/opport_mgmt/feed/ 2 6:39 Nesse podcast Ricardo aborda o conceito da avaliação das oportunidades como parte do gerenciamento de riscos. Ele também apresenta as principais estratégias para respostas aos riscos "positivos" do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Fluxo de Processos do PMBOK Guide 4a Edição http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmbok4ed/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmbok4ed/#comments Mon, 23 Nov 2009 03:00:46 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2741 Nesse podcast Ricardo discute o fluxo de processos do PMBOK Guide(r) 4a Edição. No fluxo os 42 processos do PMBOK são dispostos em um processo integrado, relacionado com o fluxo natural de um projeto e não com a área de conhecimento. O Fluxo está também sendo disponibilizado para download gratuito no site em www.ricardo-vargas.com (área de downloads).

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmbok4ed/feed/ 7 6:38 Nesse podcast Ricardo discute o fluxo de processos do PMBOK Guide(r) 4a Edição. No fluxo os 42 processos do PMBOK são dispostos em um processo integrado, relacionado com o fluxo natural de um projeto e não com a área de conhecimento. O Fluxo está também sendo disponibilizado para download gratuito no site em www.ricardo-vargas.com (área de downloads). Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Brasil na Capa da Revista The Economist e o que Isso se Relaciona com o Adequado Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/economistcover/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/economistcover/#comments Mon, 16 Nov 2009 03:00:18 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2737 Nesse podcast Ricardo aborda a matéria de capa da revista inglesa The Economist que, no dia 14 de Novembro de 2009, publicou na matéria da capa as oportunidades no Brasil e como o país está lidando com o crescimento. Será uma oportunidade singular para a exercício de uma prática superior em projetos, certamente o grande desafio de agora para frente.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/economistcover/feed/ 2 7:17 Nesse podcast Ricardo aborda a matéria de capa da revista inglesa The Economist que, no dia 14 de Novembro de 2009, publicou na matéria da capa as oportunidades no Brasil e como o país está lidando com o crescimento. Será uma oportunidade singular para a exercício de uma prática superior em projetos, certamente o grande desafio de agora para frente. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente da Conferencia Projects to Point no Cairo – Egito http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directlycairo/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directlycairo/#comments Mon, 09 Nov 2009 03:00:25 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2732 Nesse podcast Ricardo fala diretamente do congresso Projects 2 Points que aconteceu nos dias 3 a 5 de outubro de 2009 na cidade do Cairo no Egito. No podcast ele aborda os principais pontos discutidos na conferência, tais como métodos ágeis, gerenciamento de projetos no segmento de petróleo e gás. Além disso, Ricardo apresenta uma perspectiva do Egito e da Africa e Oriente Médio como certamente a próxima área do globo a registrar crescimento recorde nos próximos anos. Excelente local para podemos observar o crescimento do gerenciamento de projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/directlycairo/feed/ 3 7:45 Nesse podcast Ricardo fala diretamente do congresso Projects 2 Points que aconteceu nos dias 3 a 5 de outubro de 2009 na cidade do Cairo no Egito. No podcast ele aborda os principais pontos discutidos na conferência, tais como métodos ágeis, gerenciamento de projetos no segmento de petróleo e gás. Além disso, Ricardo apresenta uma perspectiva do Egito e da Africa e Oriente Médio como certamente a próxima área do globo a registrar crescimento recorde nos próximos anos. Excelente local para podemos observar o crescimento do gerenciamento de projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do The Economist Inovation Award and Summit em Londres http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/innovation_london/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/innovation_london/#comments Mon, 02 Nov 2009 03:00:49 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2730 Nesse podcast Ricardo apresenta os principais destaques sobre a premiação promovida pela revista inglesa The Economist para as principais inovações do ano. Destaques para a premiação recebida por Ratan Tata pelo projeto to veículo de baixo custo Tata Nano e para Mark Zukerberg fundador do Facebook. Tópicos relacionados ao gerenciamento de projetos como ferramenta para a implantação da inovação estavam entre os assuntos discutidos no evento de 2 dias que reuniu 120 participantes de todo o mundo.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/innovation_london/feed/ 0 8:25 Nesse podcast Ricardo apresenta os principais destaques sobre a premiação promovida pela revista inglesa The Economist para as principais inovações do ano. Destaques para a premiação recebida por Ratan Tata pelo projeto to veículo de baixo custo Tata Nano e para Mark Zukerberg fundador do Facebook. Tópicos relacionados ao gerenciamento de projetos como ferramenta para a implantação da inovação estavam entre os assuntos discutidos no evento de 2 dias que reuniu 120 participantes de todo o mundo. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Standards e ISO21500: Por que Padrões são Importantes para o Resultado dos Projetos Parte 2/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/std_iso_2_2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/std_iso_2_2/#comments Mon, 26 Oct 2009 03:00:03 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2728 Nesse segundo podcast sobre padrões e ISO, Ricardo dá informações atualizadas do TC236 (Technical Commitee 236) da ISO que está desenvolvendo a ISO 21500, integralmente voltada para o gerenciamento de projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/std_iso_2_2/feed/ 10 6:55 Nesse segundo podcast sobre padrões e ISO, Ricardo dá informações atualizadas do TC236 (Technical Commitee 236) da ISO que está desenvolvendo a ISO 21500, integralmente voltada para o gerenciamento de projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Standards e ISO21500: Por que Padrões são Importantes para o Resultado dos Projetos Parte 1/2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/std_iso_1_2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/std_iso_1_2/#comments Mon, 19 Oct 2009 03:00:35 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2716 Nesse podcast Ricardo apresenta e destaca a importância da existência de standards e padrões visando facilitar o processo de comunicação dentro de um projeto. É a parte 1 de 2 podcasts sobre o assunto, onde, além de tratar de padrões, Ricardo dá informações atualizadas do TC236 (Technical Commitee 236) da ISO que está desenvolvendo a ISO 21500, integralmente voltada para o gerenciamento de projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/std_iso_1_2/feed/ 2 5:17 Nesse podcast Ricardo apresenta e destaca a importância da existência de standards e padrões visando facilitar o processo de comunicação dentro de um projeto. É a parte 1 de 2 podcasts sobre o assunto, onde, além de tratar de padrões, Ricardo dá informações atualizadas do TC236 (Technical Commitee 236) da ISO que está desenvolvendo a ISO 21500, integralmente voltada para o gerenciamento de projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do PMI Global Congress 2009 NA em Orlando USA http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/orlando/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/orlando/#comments Mon, 12 Oct 2009 03:00:19 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2691

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os destaques do congresso mundial do PMI realizado em Orlando-Florida. O congresso reuniu cerca de 2.500 participantes de 52 países. Temas como sustentabilidade e os 40 anos do PMI foram os destaques da festa que celebrou em conjunto com a NASA os 40 anos do PMI e os 40 anos da chegada do homem à lua a bordo da Apollo 11.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/orlando/feed/ 10 6:53 Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os destaques do congresso mundial do PMI realizado em Orlando-Florida. O congresso reuniu cerca de 2.500 participantes de 52 países. Temas como sustentabilidade e os 40 anos do PMI foram os destaques da festa que celebrou em conjunto com a NASA os 40 anos do PMI e os 40 anos da chegada do homem à lua a bordo da Apollo 11. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do Professional Development Day em Nova York http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pdd_nyc/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pdd_nyc/#comments Mon, 05 Oct 2009 03:00:09 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2680

Nesse podcast Ricardo apresenta os principais destaques do Professional Development Day promovido pelo PMI New York City Chapter. Ele aborda temas como gestão ágil de projetos, gestão de talentos, valor do gerenciamento de projetos e aspectos humanos relacionados aos projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pdd_nyc/feed/ 0 6:37 Nesse podcast Ricardo apresenta os principais destaques do Professional Development Day promovido pelo PMI New York City Chapter. Ele aborda temas como gestão ágil de projetos, gestão de talentos, valor do gerenciamento de projetos e aspectos humanos relacionados aos projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Os podcasts são gravados somente em português? http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/podcasts-recorded-only-in-portuguese/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/podcasts-recorded-only-in-portuguese/#comments Tue, 29 Sep 2009 21:22:18 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2674 Desde o dia 06 de abril de 2009 o Ricardo grava os podcasts em inglês e português, antes dessa data todos eram gravados somente em português.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/podcasts-recorded-only-in-portuguese/feed/ 6
Diferenciando as Funções do Gerente de Projeto e do Escritório de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmandpmo/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmandpmo/#comments Mon, 28 Sep 2009 05:19:16 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2666 Nesse podcast Ricardo fala sobre a confusão que muitas pessoas fazem entre as funções e o trabalho do gerente do projeto e as funções do PMO. Vários profissionais afirmam incorretamente que a função de gerenciar o projeto é a função do PMO. Ele também explica as diferenças entre os dois papéis através de uma analogia com um carro andando em uma estrada e o painel de instrumentos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmandpmo/feed/ 8 6:31 Nesse podcast Ricardo fala sobre a confusão que muitas pessoas fazem entre as funções e o trabalho do gerente do projeto e as funções do PMO. Vários profissionais afirmam incorretamente que a função de gerenciar o projeto é a função do PMO. Ele também explica as diferenças entre os dois papéis através de uma analogia com um carro andando em uma estrada e o painel de instrumentos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente da Microsoft Project Conference 2009 em Phoenix – EUA http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mpc2009/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mpc2009/#comments Mon, 21 Sep 2009 03:00:10 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2656 Neste podcast Ricardo apresenta os principais destaques da Microsoft Project Conference realizada em Phoenix-EUA. O grande destaque do evento foi a primeira exibição pública do novo Project 2010. Veja também as fotos do novo project disponibilizadas na área de fotos do site.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mpc2009/feed/ 1 6:59 Neste podcast Ricardo apresenta os principais destaques da Microsoft Project Conference realizada em Phoenix-EUA. O grande destaque do evento foi a primeira exibição pública do novo Project 2010. Veja também as fotos do novo project disponibilizadas na área de fotos do site. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
7 Habilidades Humanas (Soft Skills) para o Gerente de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/softskills/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/softskills/#comments Mon, 14 Sep 2009 03:00:49 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2652

Neste podcast Ricardo aborda novamente a importância das habilidades humanas no trabalho do gerente de projetos. Ele apresenta 7 habilidades indispensáveis para um gerente de projetos de sucesso.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/softskills/feed/ 5 6:27 Neste podcast Ricardo aborda novamente a importância das habilidades humanas no trabalho do gerente de projetos. Ele apresenta 7 habilidades indispensáveis para um gerente de projetos de sucesso. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Uso do CPI e do TCPI na Análise de Valor Agregado (EVMS) http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/cpi_tcpi/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/cpi_tcpi/#comments Mon, 07 Sep 2009 03:00:57 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2647 Neste podcast Ricardo discute a importância do TCPI (To Complete Performance Index) na determinação da possibilidade de recuperação financeira do projeto. O TCPI é o índice complementar ao CPI (Cost Performance Index ou Índice de Desempenho de Custos) e permite avaliar a taxa de conversão financeira futura do projeto para que o orçamento final do projeto seja cumprido.

É uma das principais formas de se avaliar a possibilidade de recuperação financeira do projeto utilizando a análise de valor agregado em projetos (EVMS).

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/cpi_tcpi/feed/ 8 6:24 Neste podcast Ricardo discute a importância do TCPI (To Complete Performance Index) na determinação da possibilidade de recuperação financeira do projeto. O TCPI é o índice complementar ao CPI (Cost Performance Index ou Índice de Desempenho de Custos) e permite avaliar a taxa de conversão financeira futura do projeto para que o orçamento final do projeto seja cumprido. É uma das principais formas de se avaliar a possibilidade de recuperação financeira do projeto utilizando a análise de valor agregado em projetos (EVMS). Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Mudanças nos Processos de Aquisições no PMBOK Guide 4a Edição http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/newprocurement/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/newprocurement/#comments Mon, 31 Aug 2009 03:00:30 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2638

Neste podcast Ricardo aborda as mudanças nos processos relacionados às aquisições do projeto, onde alguns dos 6 processos descritos na terceira edição do PMBOK foram fundidos, resultando em 4 processos no PMBOK 4a Edição. Essa reestruturação deu maior clareza e fluidez para a leitura, resumindo todos a aquisição nos verbos “Planejar”, “Conduzir”, “Administrar” e “Encerrar” .

Outro aspecto importante é a substituição do termo contrato pelo termo aquisições, dando maior abrangência conceitual, permitindo que aquisições feitas sem a necessidade de um contrato também sejam administradas e encerradas.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/newprocurement/feed/ 2 5:28 Neste podcast Ricardo aborda as mudanças nos processos relacionados às aquisições do projeto, onde alguns dos 6 processos descritos na terceira edição do PMBOK foram fundidos, resultando em 4 processos no PMBOK 4a Edição. Essa reestruturação deu maior clareza e fluidez para a leitura, resumindo todos a aquisição nos verbos "Planejar", "Conduzir", "Administrar" e "Encerrar" . Outro aspecto importante é a substituição do termo contrato pelo termo aquisições, dando maior abrangência conceitual, permitindo que aquisições feitas sem a necessidade de um contrato também sejam administradas e encerradas. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Cinco Grandes Tendências em Gerenciamento de Projetos – Relatório PM Network http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fivebigtrends/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fivebigtrends/#comments Mon, 24 Aug 2009 03:00:34 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2625

Neste podcast Ricardo discute o III Relatório Anual de Tendências da Revista PM Network, publicado em Junho de 2009. Ele apresenta e discute as principais tendências em projetos provocada pela crise global e como as empresas e profissionais podem se beneficiar desse cenário. A Revista PM Network é distribuída para membros do PMI e eles podem acessar o arquivo na área de membros do site do PMI.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/fivebigtrends/feed/ 4 6:48 Neste podcast Ricardo discute o III Relatório Anual de Tendências da Revista PM Network, publicado em Junho de 2009. Ele apresenta e discute as principais tendências em projetos provocada pela crise global e como as empresas e profissionais podem se beneficiar desse cenário. A Revista PM Network é distribuída para membros do PMI e eles podem acessar o arquivo na área de membros do site do PMI. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Importância da Estrutura Analítica (EAP) no Gerenciamento de Custos do Projeto http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbs_costmgmt/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbs_costmgmt/#comments Mon, 17 Aug 2009 03:00:29 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2594 Neste podcast Ricardo aborda a importância da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) no Gerenciamento de Custos do projeto, especificamente na orçamentação. O podcast também discute a influência da qualidade da EAP na qualidade do orçamento e a diferença entre custos e preço em um projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbs_costmgmt/feed/ 8 5:23 Neste podcast Ricardo aborda a importância da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) no Gerenciamento de Custos do projeto, especificamente na orçamentação. O podcast também discute a influência da qualidade da EAP na qualidade do orçamento e a diferença entre custos e preço em um projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Estou iniciando a carreira de gerente de projetos, o que devo fazer? http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/im-starting-a-career/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/im-starting-a-career/#comments Wed, 12 Aug 2009 17:20:23 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2556 Para os profissionais que estão iniciando a carreira em gerenciamento de projetos, o Ricardo preparou vários podcasts para apoiá-los.
Para ouvir o podcast sobre início de carreira clique em:
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/beginningofcareer/

Veja também as Listas Especial de Podcastshttp://www.ricardo-vargas.com/pt/playlists/

Procure no site do PMI (www.pmi.org), informações sobre as certificações oferecidas pela instituição.
O Ricardo fez 4 podcasts sobre certificação seguem os links:

http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/capm/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmppart1/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmppart2/
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmppart3/

Geralmente quem está iniciando a carreira de Gerente de Projetos precisa de uma experiência profissional, procure trabalhar em um PMO ou com um gerente de projetos para entender melhor de GP.
Aproxime-se do PMI mais próximo da sua região e candidate-se a voluntário. Faça uma pós em gerenciamento de projetos.

Aprender um outro idioma é sempre bom, principalmente Inglês ou Espanhol. O  gerenciamento de projetos seguindo o padrão PMI é conhecido mundialmente,  para quem tem esse conhecimento, as possibiliades  para trabalhar em outros países são grandes.

É sempre bom fazer parte das listas de discussão sobre gerenciamento de projetos. Uma das mais interessantes é a Lista E-Plan.br, no Yahoo Grupos: br.dir.groups.yahoo.com/group/planejamento/
Vale a pena também acompanhar o grupo GP no Linkedin: http://www.linkedin.com/groups?gid=1812399

O Ricardo tem dois livros muito bons sobre gerenciamento de projetos que é o “Manual Prático do  Plano do Projeto” e o “Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos”. Para mais detalhes, veja em http://www.ricardo-vargas.com/pt/books/

Neste site existem vários vídeos e documentos na Central de Downloads, que contém informações sobre o gerenciamento de projetos, confira no link abaixo:
http://www.ricardo-vargas.com/pt/downloads/

Os livros (trechos) e artigos do Ricardo estão também disponíveis no Issuu e no Slideshare.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/im-starting-a-career/feed/ 2
Onde posso encontrar o DVD Excelência em Projetos? http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/where-can-i-find-the-dvd/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/where-can-i-find-the-dvd/#comments Wed, 12 Aug 2009 17:15:12 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2583 O DVD Excelência em Projetos foi feito na versão do Project 2002 e está disponível na Central de Downloads, nos idiomas Português, Inglês e Espanhol. Para acessá-lo, clique no link:
http://www.ricardo-vargas.com/pt/downloads/

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/where-can-i-find-the-dvd/feed/ 0
Em que lugar posso encontrar os livros do Ricardo Vargas para comprar? http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/where-can-i-find-books/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/where-can-i-find-books/#comments Wed, 12 Aug 2009 17:12:53 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2581 Para saber onde encontrar os livros, acesse http://www.ricardo-vargas.com/pt/books/ e clique no botão “mais informações” de cada livro.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/where-can-i-find-books/feed/ 5
Onde encontro os podcasts antigos? http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/where-can-i-find-the-old-podcasts/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/where-can-i-find-the-old-podcasts/#comments Wed, 12 Aug 2009 17:11:04 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2579 Todos os podcasts gravados pelo Ricardo Vargas estão disponíveis no site. O primeiro podcast foi feito em 13 de janeiro de 2007 e desde então, todas as semanas o Ricardo disponibiliza um novo assunto. Acesse http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/ para ouvir os podcasts.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/where-can-i-find-the-old-podcasts/feed/ 0
Qual é a senha para acessar o CD do livro “Manual Prático”? http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/what-is-the-password/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/what-is-the-password/#comments Wed, 12 Aug 2009 17:03:07 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2570 Não existe uma senha para destravar o produto. Eles serão automaticamente instalados e perdem a validade depois do período de avaliação. Para acessar as informações, deixe o usuário e a senha em branco.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/what-is-the-password/feed/ 0
Quais os cursos de Gestão de Projetos você me indica? http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/quais-os-cursos-de-gestao-de-projetos/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/quais-os-cursos-de-gestao-de-projetos/#comments Wed, 12 Aug 2009 15:29:49 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2591 Os cursos da FGV e a Fia/USP em Gestão de Projetos são excelentes. No exterior, duas das melhores universidades para cursos de Gerenciamento de Projetos são a Stanford (http://stanford.edu/) e a George Washington (http://www.gwu.edu/).

O Ricardo fez um podcast onde ele fala do MBA e da certificação PMP, segue o link para você escutar o podcast.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mbapmp/

Segue também o link sobre o início de carreira:
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/beginningofcareer/

Com relação a cursos à distância, nós não conhecemos MBA em Gestão de Projetos que seja oferecido via web.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/faq/quais-os-cursos-de-gestao-de-projetos/feed/ 2
Show do Seal, Madonna e U2 – Um Show de Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/madonna/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/madonna/#comments Mon, 10 Aug 2009 03:00:07 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2553 Nesse podcast Ricardo descreve sua experiência ao assistir os espetáculos da Madonna, U2 e Seal. Muito mais do que um espetáculo musical, o que ele viu foi um espetáculo impecável de organização e gerenciamento de projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/madonna/feed/ 4 5:48 Nesse podcast Ricardo descreve sua experiência ao assistir os espetáculos da Madonna, U2 e Seal. Muito mais do que um espetáculo musical, o que ele viu foi um espetáculo impecável de organização e gerenciamento de projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Mudanças Relacionadas a Declaração de Escopo Preliminar e a Coleta de Requisitos no PMBOK 4a Edição http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/escopopreliminar/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/escopopreliminar/#comments Mon, 03 Aug 2009 03:00:21 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2549 Nesse podcast Ricardo discute mudanças no PMBOK Guide 4a Edição relacionadas a integração e ao escopo do projeto. Ele discute a remoção do processo relacionado com a declaração de escopo preliminar do projeto e a inserção do processo de coleta dos requisitos como primeiro processo de gerenciamento de escopo. Além disso, Ricardo  analisando os motivos, as implicações e os beneficios da mudança.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/escopopreliminar/feed/ 4 4:33 Nesse podcast Ricardo discute mudanças no PMBOK Guide 4a Edição relacionadas a integração e ao escopo do projeto. Ele discute a remoção do processo relacionado com a declaração de escopo preliminar do projeto e a inserção do processo de coleta dos requisitos como primeiro processo de gerenciamento de escopo. Além disso, Ricardo  analisando os motivos, as implicações e os beneficios da mudança. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Copa do Mundo de Futebol da FIFA em 2014 no Brasil http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/2014worldcup/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/2014worldcup/#comments Mon, 27 Jul 2009 03:00:58 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2505 Podcast que Ricardo retoma o assunto do gerenciamento de projetos para a Copa do Mundo de Futebol em 2014 no Brasil. O podcast foi gravado com o intuito de complementar o que ele apresentou na entrevista fornecida por ele para a revista brasileira Amanhã. Interessados na entrevista podem acessá-la na íntegra no link http://issuu.com/ricardo.vargas/docs/interview-amanha-newspaper. Entrevista em Português do Brasil.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/2014worldcup/feed/ 6 8:01 Podcast que Ricardo retoma o assunto do gerenciamento de projetos para a Copa do Mundo de Futebol em 2014 no Brasil. O podcast foi gravado com o intuito de complementar o que ele apresentou na entrevista fornecida por ele para a revista brasileira Amanhã. Interessados na entrevista podem acessá-la na íntegra no link http://issuu.com/ricardo.vargas/docs/interview-amanha-newspaper. Entrevista em Português do Brasil. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Pesquisa PMI Pulse http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmipulse/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmipulse/#comments Mon, 20 Jul 2009 03:00:44 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2492 Conheça o comportamento do mercado de gerenciamento de projetos e principais tendências no PMI Pulse Survey.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmipulse/feed/ 1 4:19 Conheça o comportamento do mercado de gerenciamento de projetos e principais tendências no PMI Pulse Survey. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Projeto Versus Rotina http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectxroutine/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectxroutine/#comments Mon, 13 Jul 2009 03:00:32 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2480 Podcast que Ricardo apresenta e discute em 5 minutos os principais conceitos e diferenças entre projetos e rotina, abordando de forma prática e direta os limites que separam o trabalho rotineiro dos trabalhos em projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectxroutine/feed/ 4 6:48 Podcast que Ricardo apresenta e discute em 5 minutos os principais conceitos e diferenças entre projetos e rotina, abordando de forma prática e direta os limites que separam o trabalho rotineiro dos trabalhos em projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente da The Economist Talent Management Conference em Londres 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tmc2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tmc2/#comments Mon, 06 Jul 2009 03:00:18 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2451 Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os principais destaques da conferência promovida pela revista inglesa The Economist em Londres, na qual for participante. No evento empresas como a Google, Thomson Reuters, British American Tobacco (Souza Cruz), Mark & Spencer e outras compartilharam os principais desafios na busca de talentos e no desenvolvimento de recursos humanos. Grandes idéias foram apresentadas. Parte 2 de 2.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tmc2/feed/ 2 9:30 Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os principais destaques da conferência promovida pela revista inglesa The Economist em Londres, na qual for participante. No evento empresas como a Google, Thomson Reuters, British American Tobacco (Souza Cruz), Mark Spencer e outras compartilharam os principais desafios na busca de talentos e no desenvolvimento de recursos humanos. Grandes idéias foram apresentadas. Parte 2 de 2. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente da The Economist Talent Management Conference em Londres 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tmc1/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tmc1/#comments Mon, 29 Jun 2009 03:00:50 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2425 Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os principais destaques da conferência promovida pela revista inglesa The Economist em Londres, na qual for participante. No evento empresas como a Google, Thomson Reuters, British American Tobacco (Souza Cruz), Mark & Spencer e outras compartilharam os principais desafios na busca de talentos e no desenvolvimento de recursos humanos. Grandes idéias foram apresentadas. Parte 1 de 2.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/tmc1/feed/ 1 7:58 Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os principais destaques da conferência promovida pela revista inglesa The Economist em Londres, na qual for participante. No evento empresas como a Google, Thomson Reuters, British American Tobacco (Souza Cruz), Mark Spencer e outras compartilharam os principais desafios na busca de talentos e no desenvolvimento de recursos humanos. Grandes idéias foram apresentadas. Parte 1 de 2. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O Custo da Qualidade http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/costofquality/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/costofquality/#comments Mon, 22 Jun 2009 03:00:30 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2420 Nesse podcast Ricardo Vargas aborda o conceito da qualidade versus o custo envolvido para produzir a qualidade. Ele mostra que os custos relacionados a criação de atributos não percebidos pelo cliente significam desperdício direto de capital. Por outro lado, os custos relacionados a produção de valor real percebido e valorizado pelo cliente são considerados investimentos na qualidade do projeto.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/costofquality/feed/ 7 6:13 Nesse podcast Ricardo Vargas aborda o conceito da qualidade versus o custo envolvido para produzir a qualidade. Ele mostra que os custos relacionados a criação de atributos não percebidos pelo cliente significam desperdício direto de capital. Por outro lado, os custos relacionados a produção de valor real percebido e valorizado pelo cliente são considerados investimentos na qualidade do projeto. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Utilização da Média Quadrática na Análise Qualitativa de Riscos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/quadraticmean/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/quadraticmean/#comments Mon, 15 Jun 2009 03:00:03 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2414 Neste podcast Ricardo Vargas fala a respeito de análise qualitativa de riscos, compartilhando um modelo de como qualificar melhor os riscos de um projeto usando uma abordagem qualitativa, com resultados numéricos quantitativos através da média quadrática, permitindo uma
abordagem de riscos simples e realmente eficiente.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/quadraticmean/feed/ 3 6:11 Neste podcast Ricardo Vargas fala a respeito de análise qualitativa de riscos, compartilhando um modelo de como qualificar melhor os riscos de um projeto usando uma abordagem qualitativa, com resultados numéricos quantitativos através da média quadrática, permitindo uma abordagem de riscos simples e realmente eficiente. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Os Gerentes de Projeto São Iguais para Todos os Projetos? http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/allthesame/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/allthesame/#comments Mon, 08 Jun 2009 03:00:47 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2238

Nesse podcast Ricardo aborda as principais características dos gerentes de projeto e discute se as características dos gestores devem ser as mesmas para todos os tipos de projeto e se deve existir uma especialização técnica no assunto ou não para um bom planejamento e controle dos projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/allthesame/feed/ 5 5:31 Nesse podcast Ricardo aborda as principais características dos gerentes de projeto e discute se as características dos gestores devem ser as mesmas para todos os tipos de projeto e se deve existir uma especialização técnica no assunto ou não para um bom planejamento e controle dos projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Gerenciamento Ágil de Projetos e Scrum 2 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/agile2_2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/agile2_2/#comments Mon, 01 Jun 2009 03:00:41 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2225 Essa semana Ricardo continua a falar sobre gerenciamento ágil de projetos e Scrum. Nesse podcast, Ricardo mostra suas percepções sobre o uso de gerenciamento ágil e como isso pode ser utilizado em conjunção com o PMBOK Guide e outros padrões e/ou metodologias para uma prática bem sucedida de gerenciamento de projetos. Segundo podcast sobre o tema.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/agile2_2/feed/ 28 8:24 Essa semana Ricardo continua a falar sobre gerenciamento ágil de projetos e Scrum. Nesse podcast, Ricardo mostra suas percepções sobre o uso de gerenciamento ágil e como isso pode ser utilizado em conjunção com o PMBOK Guide e outros padrões e/ou metodologias para uma prática bem sucedida de gerenciamento de projetos. Segundo podcast sobre o tema. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Gerenciamento Ágil de Projetos e Scrum 1 de 2 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/agile1_2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/agile1_2/#comments Mon, 25 May 2009 11:00:14 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2220 Nessa semana Ricardo discute um dos temas mais solicitados de podcasts, apresentando o gerenciamento ágil de projetos e os conceitos de Scrum. Primeiro de uma série de 2 podcasts sobre o assunto. Ele teve um contato inicial com Agile e Scrum e tenta nesse podcast falar um pouco sobre como funciona o Agile e Scrum. Importante ressaltar que Ricardo não é um especialista no assunto. O objetivo nesse podcast é apresentar para os não especialistas em Agile e Scrum alguns dos principais conceitos envolvidos na técnica. Ele tb comete um pequeno deslize no podcast onde fala que scrum é do jogo de futebol americano. Na verdade Scrum é a formação do Rugby.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/agile1_2/feed/ 22 7:58 Nessa semana Ricardo discute um dos temas mais solicitados de podcasts, apresentando o gerenciamento ágil de projetos e os conceitos de Scrum. Primeiro de uma série de 2 podcasts sobre o assunto. Ele teve um contato inicial com Agile e Scrum e tenta nesse podcast falar um pouco sobre como funciona o Agile e Scrum. Importante ressaltar que Ricardo não é um especialista no assunto. O objetivo nesse podcast é apresentar para os não especialistas em Agile e Scrum alguns dos principais conceitos envolvidos na técnica. Ele tb comete um pequeno deslize no podcast onde fala que scrum é do jogo de futebol americano. Na verdade Scrum é a formação do Rugby. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do PMI Global Congress EMEA 2009 em Amsterdam http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/amsterdam/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/amsterdam/#comments Mon, 18 May 2009 21:40:20 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=2200

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os principais destaques apresentados no congresso mundial do PMI que está sendo realizado em Amsterdam – Holanda. Assuntos como teoria do caos e projetos, politicas e finanças, criatividade e gerenciamento ágil são os assuntos mais discutidos no congresso que reune 600 pessoas de 48 diferentes países.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/amsterdam/feed/ 1 6:39 Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta os principais destaques apresentados no congresso mundial do PMI que está sendo realizado em Amsterdam - Holanda. Assuntos como teoria do caos e projetos, politicas e finanças, criatividade e gerenciamento ágil são os assuntos mais discutidos no congresso que reune 600 pessoas de 48 diferentes países. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do Programa de Negociações da Universidade de Harvard – Parte 3/3 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harvard3/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harvard3/#comments Mon, 11 May 2009 15:45:27 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1998

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta o terceiro podcast de uma série de três podcasts gravados diretamente do programa de negociações da Universidade de Harvard em Cambridge – MA, onde participou do treinamentos de Negociações para Executivos e Negociando com Pessoas Difícies.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harvard3/feed/ 0 6:17 Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta o terceiro podcast de uma série de três podcasts gravados diretamente do programa de negociações da Universidade de Harvard em Cambridge - MA, onde participou do treinamentos de Negociações para Executivos e Negociando com Pessoas Difícies. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Análise de Valor Agregado no Controle de Projetos: Sucesso ou Fracasso? http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/earnedvaluecontrol/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/earnedvaluecontrol/#comments Thu, 07 May 2009 13:38:09 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1577

Publicações

AACE – Association for Advancement of Cost Engineering 47th Annual Meeting
Orlando – Florida – EUA – 2003

PMI College of Performance Management Measurable News Magazine
Arlington- Virginia – EUA – 2003

Resumo

O objetivo desse paper é apresentar e discutir os principais obstáculos e benefícios do emprego da análise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a serem melhorados e implementados durante o plano do projeto e ações a serem tomadas durante a execução e o controle do projeto. Também, através de um estudo de caso real na área da construção civil, a real aplicabilidade da técnica é confrontada com o referencial teórico, de modo a identificar aspectos da aplicabilidade da ferramenta comprováveis através do estudo de caso. Os resultados a serem apresentados e discutidos são subdivididos em duas partes:

A primeira aborda as diferentes características de cada empreendimento e sua contribuição para o sucesso ou fracasso da implementação da análise de Valor Agregado e a segunda aborda as características de similaridade encontradas em todos os empreendimentos que juntas favoreceram ou não a empregabilidade da ferramenta.

Análise de Valor Agregado como Ferramenta de Controle

Diversos estudos sobre a aplicabilidade da Análise de Valor Agregado foram realizados. THAMHAIN (1998) realizou um na tentativa de avaliar a popularidade de diferentes práticas de gerenciamento de projetos. Foram realizadas entrevistas e questionários objetivos com 400 profissionais ligados a projetos (gerentes, diretores, encarregados) em 180 projetos nas empresas Fortune-1000, questionando sobre a popularidade e o valor de diferentes técnicas de avaliação de desempenho. Como resultado, ele pode observar que a Análise de Valor Agregado tem uma popularidade de 41%, sendo considerada mais popular do que a análise de caminho crítico, o QFD e a análise de compressão de duração, dentre outras, além de ter aproximadamente a mesma popularidade da rede PERT/CPM.

Já no que diz respeito ao valor da técnica, os resultados encontrados para a Análise de Valor Agregado são enquadrados em uma faixa de pouco valor, ficando abaixo de praticamente todas as técnicas analisadas, o que sugere que a popularidade da técnica não retrata sua aplicabilidade ou valor.

Na tentativa de justificar o baixo valor afirmado pelos pesquisados, THAMHAIN (1998) afirma que a pouca aplicabilidade encontrada como resultado nos estudos pode ser atribuída a diferentes barreiras, sejam elas internas ou do ambiente. São elas:

  • inconsistência da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos de negócios
  • métodos de controle atuando como ameaçadores, no que diz respeito à liberdade da equipe
  • o propósito e seu benefício sendo muitas vezes vago e impreciso
  • custo de sua implementação sendo elevado
  • experiência anterior fracassada na utilização de outras técnicas
  • desconforto com a pouca familiaridade da técnica.

WIDEMAN (1999) propõe que um projeto de grande porte justifica a existência dentro da unidade de planejamento e controle de profissionais capacitados para coletarem as informações e realizarem a análise de Valor Agregado, tornando sua aplicabilidade justificável.

CHRISTENSEN (1998) afirma, em seus estudos sobre a aplicabilidade do Valor Agregado em organizações governamentais dos Estados Unidos, que a implementação do Valor Agregado requer uma mudança cultural que demanda tempo e esforço. Isso inclui garantir que as políticas e o conhecimento estão distribuídos pela organização e pelo projeto de modo a viabilizar os trabalhos dos envolvidos.

Para SPARROW (2000), a Análise de Valor Agregado propicia um valor adicional ao projeto por oferecer uma visibilidade precoce dos seus resultados finais, ou seja, pode-se determinar a tendência de custos e prazos finais do projeto em uma fase do projeto onde ainda exista possibilidade de implementação de ações corretivas.

De maneira oposta, WEST & MCELROY (2001) consideram a Análise de Valor Agregado uma ferramenta adequada para a geração de relatórios do trabalho realizado, e não uma ferramenta gerencial, uma vez que o controle em tempo real do projeto utilizando todos os parâmetros da análise torna-se inviável, citando que “a Análise de Valor Agregado relata para a equipe do projeto o desempenho obtido até o momento, e não quais as previsões futuras para o projeto”.

WIDEMAN (1999) sustenta que a técnica é conceitualmente atrativa, porém requer grande quantidade de esforço em sua manutenção, necessitando de uma equipe qualificada para compreender e proporcionar informações confiáveis. Afirma também, que diversos gerentes de projetos não consideram a análise uma adequada relação custo-benefício.

A partir dessas visões opostas, pode-se sugerir que a Análise de Valor Agregado apresenta um conjunto de recursos intrínsecos poderoso, abrangente e variado, tais como projeção de pagamentos e forecasting. Porém, encontra-se notada dificuldade tanto na coleta dos dados quanto na baixa velocidade da geração da informação.

Essas considerações podem significar que, se a coleta dos dados for realizada com velocidade e precisão e as informações forem devidamente compiladas em tempo hábil, a análise tem sua aplicabilidade sensivelmente aumentada. Caso contrário, ela passa a agregar pouco no processo de controle do projeto.

TERREL et al (1998) afirmam que, para que a Análise de Valor Agregado seja efetivamente empregada, é necessário que as informações sobre os recursos sejam nitidamente definidas e que um fracasso na obtenção desses dados favoreçam a criação de linhas de base de desempenho (PMB) imprecisas e distantes do cenário real.

FLEMING & KOPPELMAN (1999) propõem, também, que outro fator de dificuldade encontrada consiste no detalhamento adequado da estrutura de divisão de trabalho (WBS) que, se subdividida em pacotes de trabalho muito pequenos, representará um custo de controle e um volume de papel muito grande. Por outro lado, uma subdivisão pouco estratificada poderá representar uma diminuição na precisão dos dados levantados de custos reais e prazos.

Essa confirmação pode ser comprovada pela baixa aplicação da Análise de Valor Agregado na área de tecnologia e marketing, onde aspectos relacionados ao trabalho criativo atuam como variantes do escopo previamente definido, tornando sua aplicabilidade limitada e diretamente relacionada à estabilidade do escopo definido, conforme destacam PETERSON & OLIVER (2001).

Eles afirmam que, com o crescimento de projetos de curto prazo, com equipes reduzidas e escopo genericamente definido, onde a definição do trabalho restante é definida à medida que os trabalhos atuais ocorrem, a análise de Valor Agregado, conforme proposto pela Instrução 5000.2R (DOD, 1997) e pela ANSI/EIA 748, torna-se inviável, devido às projeções imprecisas decorrentes do escopo mal definido, bem como aos custos percebidos pelos empreendedores como elevados.

Estudo de Caso

A empresa pesquisada pertence ao setor da construção civil, setor esse que emprega de maneira estável o gerenciamento de projetos e é um dos segmentos que mais investe em pesquisas e novas ferramentas na área, além disso, é a única do mercado que reconhece publicamente a utilização da Análise de Valor Agregado dentro de seu processo de controle de obras.

Essa empresa ocupa a 11ª posição nacional no segmento de construção pesada, fazendo parte de um dos 3 maiores grupos do segmento no país e líder em outros segmentos da economia, tais como o setor de concessões públicas e telecomunicações, com mais de 50 anos de fundação. Seu faturamento em 2001 foi da ordem de US$200.000.000, contando em seu quadro de funcionários com um contingente de 80 engenheiros e cerca de 4000 operários.

Tratando do estudo de caso, inicialmente o assunto foi abordado através do processo de entrevista onde os três profissionais do núcleo de planejamento da área de negócios da região sudeste da empresa posicionaram sua opinião sobre o processo de uma maneira ampla e abrangente. Esses profissionais foram os primeiros a ser entrevistados por terem sido os que desenvolveram o sistema de controle de obras utilizando a análise de Valor Agregado.

Após analisar os assuntos abordados pelos primeiros entrevistados, uma nova série de entrevistas foi realizada, baseada em um novo roteiro aberto de entrevistas, descrito no anexo III, abordando os chefes das obras e os encarregados pelas áreas de planejamento de cada obra. Nesse momento, o objetivo foi evidenciar as práticas de planejamento, tratamento e obtenção de dados nos diferentes níveis, visando captar possíveis distorções, falhas conceituais, resistências e estilo de trabalho dentro do emprego da Análise de Valor Agregado nas respectivas obras.

Em um terceiro e final momento, o resultado final das obras (prazos e custos) foi confrontado com os valores tabulados para a Análise de Valor Agregado que se encontravam em poder da área de planejamento da empresa e, a partir do confronto entre os resultados das entrevistas e os dados disponíveis na empresa, tentou-se buscar evidências que poderiam vincular o sucesso ou o fracasso de empreendimentos com a maturidade na utilização do Valor Agregado.

No que diz respeito às obras avaliadas, elas foram caracterizadas pela empresa como obras de médio porte e média complexidade técnica, estando todas finalizadas no período deste trabalho.

Resultados

Os resultados a serem apresentados e discutidos nesta seção abordam as diferentes características de cada obra e sua contribuição para o sucesso ou fracasso da implementação da análise de Valor Agregado. A segunda parte aborda as características de similaridade encontradas nas obras e as conclusões gerais sobre o estudo de caso.

Os resultados obtidos no processo de entrevista e os cruzamentos com os dados reais fornecidos pela área de planejamento, como foi visto, foram significativamente diferenciados para cada empreendimento.

A partir dessas diferentes características, pode-se construir a Tabela 1, onde os principais fatores abordados são apresentados e avaliados em cada obra, bem como o resultado final quanto à fidelidade dos resultados e as conclusões preliminares.

Os fatores avaliados já foram abordados na discussão e análise de cada obra e são eles: escopo, determinação de prazos e cronogramas, processo de orçamentação, tipo de contrato, tipo de cliente, parcerias e/ou consórcios, suporte e apoio organizacional, suporte por parte do cliente, distribuição geográfica dos trabalhos, presença de terceirizados, utilização e conhecimento dos índices e modelos de projeção fornecidos pela ferramenta.

Característica Obra 1 Obra 2 Obra 3
Escopo Claramente detalhado e especificado Definido preliminarmente, sendo detalhado à medida que o projeto é executado. Detalhado e especificado satisfatoriamente (não no mesmo nível da obra 1)
Determinação de prazos e cronogramas/b> Fechada e pré-definida com cronogramas claros a serem seguidos Aberta com cronogramas sendo definidos a medida que os trabalhos são realizados Fechada porém com alterações significativas ao longo do projeto fruto de problemas relacionados à escassês de recursos financeiros.
Processo de Orçamentação Estruturado através de CAP’s permitindo o uso adequado da ferramenta Tradicional, não baseado na análise de Valor Agregado Tradicional, não baseado na análise de Valor Agregado
Tipo de Contrato Preço fixo irreajustável Preço unitário Preço unitário
Tipo de Cliente Privado Público Público
Parcerias e/ou consórcios Inexistentes Inexistentes Consórcio com outra empreiteira com o controle da obra sendo realizado pela empresa avaliada
Suporte e apoio organizacional Elevado Moderado a baixo Moderado
Suporte por parte do cliente Elevado Moderado Moderado a baixo
Distribuição geográfica dos trabalhos Concentrado geograficamente Concentrado geograficamente Distribuído ao longo de 150km de frentes de trabalho
Presença de terceirizados Nenhuma Nenhuma Elevada
Utilização e conhecimento dos índices e modelos de projeção fornecidos pela ferramenta Moderado a baixo Baixo Baixo
Fidelidade dos resultados oficiais apresentados com os resultados reais Elevada Moderada a baixa Baixa
Conclusão preliminar sobre o sucesso da implementação Sucesso parcial Fracasso parcial Fracasso

Tabela 1 – Análise Comparativa das características dos três empreendimentos avaliados.

Observa-se, a partir dos relacionamentos apresentados na Tabela 1, que a conclusão inicial de que foi bem sucedida a implementação na obra 1 e fracassada na obra 3, não é necessariamente fruto de um fator isolado, mas, sim, da associação de diversos fatores.

Não é possível concluir que os resultados insatisfatórios encontrados na obra 3 foram provenientes ou da existência de consórcio ou da distribuição geográfica inadequada. O fracasso evidenciado é fruto de um conjunto de características desfavoráveis que contribuíram para que os resultados obtidos não fossem os desejados.

Por outro lado, ao se avaliarem as obras 1 e 2, tem se um conjunto de características na obra 2 significativamente mais próximos do da obra 1. No entanto, a principal diferença observada foi a falta de detalhamento do escopo, o que, conseqüentemente, impediu que o processo de orçamentação fosse satisfatório. Isso pode sugerir que esse seja um dos principais fatores que diferenciou também os resultados, como também se evidencia na Tabela 1.

No que diz respeito às similaridades, pode também se observar, a partir do processo de entrevistas e dos resultados obtidos, que algumas evidências comuns aos três projetos avaliados foram encontradas.

Inicialmente, pode se concluir que existem fatores relacionados à estrutura organizacional e ao modelo de gestão da empresa que podem interferir diretamente na fidelidade dos resultados, sugerindo uma necessidade de maior investigação sobre a influência da estrutura organizacional na aplicação da ferramenta.

Também tratando de aspectos organizacionais, os responsáveis pela área de planejamento da obra questionavam a necessidade de um número elevado de índices e muitas vezes sugeriam que a determinação dos índices de desempenho era redundante.

Uma avaliação preliminar dessas considerações permite que se possa inicialmente concluir que a Análise de Valor Agregado tal como é evidenciada nos três empreendimentos possa indicar a utilização de um conjunto excessivo de índices, superior à capacidade gerencial da obra, podendo até mesmo impossibilitar a sua aplicação, fruto de uma baixa prioridade dentro do processo e de uma sobreposição possivelmente desnecessária de índices.

No que diz respeito ao valor dado à ferramenta pelos entrevistados, todos foram unânimes na consideração de que a Análise de Valor Agregado é um grande passo para o aprimoramento e a introdução de um mecanismo mais moderno de controle de obra, convergindo para o primeiro resultado do estudo de THAMHAIN (1998) sobre a popularidade de técnica, porém, dentro desse mesmo estudo (THAMHAIN, 1998), todos foram também unânimes em concordar que as condições de mercado e a necessidade de velocidade na geração dos resultados impossibilitavam a dedicação ao uso da ferramenta como desejavam, constantando a afirmação do baixo valor da técnica apresentado no estudo de THAMHAIN (1998.

Nas citações anteriores, pode se também observar que, em todos os três casos, existiu a participação das áreas de planejamento da unidade de negócios. Contudo essa participação foi diferenciada de obra para obra, podendo sugerir que o sucesso da obra 1, sob a ótica de implantação da ferramenta, tenha sido favorecido pela presença marcante de profissionais da área de planejamento.

Com isso, pode-se concluir que, muitas vezes, os esforços da equipe da obra são diluídos em várias frentes, passando eles a se dedicar à ferramenta diretamente utilizada pelos altos executivos da empresa na avaliação dos empreendimentos, fazendo com que sejam abandonados ou realizados em segundo plano os outros esforços em outras ferramentas concorrentes, como foi o caso da Análise de Valor Agregado nas obras 2 e 3.

Já para a obra 1, esse processo se inverteu. Nesse caso, a Análise de Valor Agregado era o principal mecanismo de controle da obra, tendo obtido todo o suporte necessário para seu sucesso.

Finalmente, pode-se concluir que o estudo de caso possibilitou que fossem evidenciadas algumas caracteristicas de projetos que favorecem a aplicação da ferramenta, bem como de outras que podem atuar como elementos dificultadores.

Também pode ser comprovado que a implementação da Análise de Valor Agregado é um processo complexo que envolve diversos aspectos, desde a natureza do empreendimento até sua estrutura organizacional, seu escopo, sua distribuição geográfica e o relacionamento com o cliente, dentre outros, que merecem um estudo isolado mais detalhado.

Conclusões

A partir das abordagens apresentadas neste capítulo, pode-se concluir que a Análise de Valor Agregado é uma ferramenta poderosa no controle e na avaliação de desempenho.

Porém, como a maioria dos projetos têm escopo insuficientemente detalhado, equipes com pouca experiência na ferramenta e uma natural dissociação do controle de custos e prazos, esses elementos tornam seus resultados questionáveis para o esforço necessário.

Outra conclusão é que os resultados não são aparentes no curto prazo, podendo ser evidenciados em fases posteriores dos projetos, principalmente em termos de redução nos custos de operação e retrabalho.

Uma terceira conclusão é que, em projetos onde o escopo é claramente definido, ou em contratos de preço e trabalho fixos, a Análise de Valor Agregado apresenta relação custo-benefício favorável.

Outro elemento que pode favorecer a aplicabilidade da ferramenta é a adequada capacitação dos times do projeto no uso da ferramenta e o devido suporte organizacional, que permita que a ferramenta seja simplificada para atender às necessidades específicas do projeto e da organização.

Resumindo as conclusões obtidas a partir da análise do referencial teórico e do confrontamento com o estudo de caso realizado são apresentadas a seguir, tem-se os aspectos listados a seguir.

Natureza do projeto. A aplicação da Análise de Valor Agregado pode ser considerada com maior possibilidade de sucesso em projetos com objetivos claros e tangíveis, com um detalhamento de escopo simples e direto. Esse tipo de projeto apresenta melhores resultados no uso da análise, conforme foi evidenciado no estudo de caso (obra 1). Projetos com produtos ou serviços finais incompletos ou indefinidos, ou projetos que envolvam aspectos de criatividade que impossibilitem um preciso planejamento apresentam elevada inviabilidade no uso da técnica, uma vez que, sem o planejamento estabelecido, os dados de desempenho não podem ser determinados (obras 2 e 3).

Definição de escopo. A partir da evidência empírica obtida nas obras avaliadas e com base nas discussões teóricas apresentadas no referencial teórico, pode-se sugerir que a facilidade ou a dificuldade quanto ao detalhamento e à especificação do escopo permitem que a ferramenta seja favorecida ou desfavorecida, já que um escopo tangível, controlável e detalhado permite maior especificação do trabalho a ser realizado e, conseqüentemente, facilita o processo de medição dos valores reais e agregados. O estabelecimento de um escopo tangível, controlável e detalhado é um processo decorrente, na maioria das vezes, da natureza do empreendimento e do modelo de negócios estabelecido (contrato, tipo de cliente, etc.). Com isso, uma dedicação ao processo de desenvolvimento de escopo possibilita diretamente um conjunto de resultados no emprego da Análise de Valor Agregado mais satisfatório.

Informalidade no gerenciamento e resistência à mudança. Pode-se observar, no estudo de caso, que a informalidade no controle dos projetos é elevada e que existe e não pode ser desconsiderada a resistência encontrada na implementação de um novo modelo de controle. Essa resistência está normalmente associada a uma percepção de que o trabalho de planejamento e controle aumenta de modo injustificável ao se utilizar a ferramenta. Na tentativa de associar esses dois fatores, ANTVIK (1998) propõe que a resistência é decorrente de um processo cultural de informalidade no controle de projetos. Nesse aspecto, sugere-se que seja necessário um trabalho diferenciado de gerenciamento de mudanças, como, por exemplo o treinamento em gerenciamento de projetos, a realização de workshops, a criação de uma estrutura de suporte eficaz, o desenvolvimento de programas de reconhecimento da dedicação de profissionais ao assunto, inclusive com premiações e bônus. Tudo isso visa minimizar a resistência encontrada na sua implementação e favorecer o ambiente do projeto.

Atratividade e valor da técnica. A partir da comprovação do estudo de caso e com base nas pesquisas apresentadas no referencial teórico, foi observado que a Análise de Valor Agregado é considerada por todos que já a adotaram ou conhecem seu funcionamento como atrativa e abrangente. Porém, isso não se reflete na empregabilidade da técnica, já que, tanto no conjunto de entrevistados, quanto em diversos autores abordados no referencial teórico (c.f. WIDEMAN, 1999; FLEMING & KOPPELMAN, 1998), existe um consenso natural de que a técnica requer um esforço que, se não analisado de modo abrangente, pode não justificar sua adoção. Essa consideração converge para os resultados apresentados na pesquisa de THAMHAIN (1998).

Treinamento. A Análise de Valor Agregado propõe uma mudança cultural no processo de controle de projetos, sendo necessário um acompanhamento por profissionais com experiência na utilização da ferramenta, bem como necessita de um processo de capacitação e treinamento intenso, de modo a reduzir a resistência à sua implementação decorrente do baixo conhecimento técnico da ferramenta.

Suporte e apoio organizacional. O posicionamento da organização implementadora influencia diretamente os resultados. Como foi verificado empiricamente no estudo de caso, a obra 1, que contou com maior apoio organizacional, que, por sua vez, deslocou recursos especializados e acompanhou de modo permanente os resultados obtidos, teve melhores resultados do que os demais projetos sob o ponto de vista de aplicabilidade da ferramenta. Contudo, é preciso considerar que essa mobilização tem um custo indireto que precisa ser determinado e contabilizado, pois a não determinação distorce os resultados obtidos no uso da ferramenta.

Referências

ANTVIK, L. C. S. (1998). Earned value Management – a 200 Year Perspective. Long Beach: 29th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

CHRISTENSEN, D. S. (1998) The Cost and Benefits of the Earned value Management Process. Acquisition Review Quarterly.

DOD (1997). Earned value Management Implementation Guide. Washington: United States of America Department of Defense

FLEMING, Q. W. & KOPPELMAN, J. M. (1999). Earned value Project Management, 2nd Ed. Newton Square: Project Management Institute.

PETERSON, C. D. & OLIVER, M. E. (2001). EV-Lite – Earned value Control for Fast Paced Projects. Nashville: 32th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

SPARROW, H. (2000). EVM = Earned value Management Results in Early Visibility and Management Opportunities. Houston: 31st Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

TERREL, M. S., BROCK, A. W., WISE, J. R. (1998). Evaluating Project Performance Tools – A Case Study. Long Beach: 29th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

THAMHAIN, H. J. (1998). Integrating Project Management Tools with the Project Team. Long Beach: 29th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

WEST, S. M & MCELROY, S. (2001). EVMS: A Managerial Tool vs. a Reporting Tool. Nashville: 32th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium.

WIDEMAN, R. M. (1999). Cost Control of Capital Projects and the Project Cost Management Systems Requirements. 2ª ed. Vancouver: AEW Services e BiTech Publishers.

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Diretamente do Programa de Negociações da Universidade de Harvard – Parte 2/3 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harvard2/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harvard2/#comments Mon, 04 May 2009 06:20:10 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1842

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta o segundo podcast de uma série de três podcasts gravados diretamente do programa de negociações da Universidade de Harvard em Cambridge – MA, onde participou do treinamentos de Negociações para Executivos e Negociando com Pessoas Difícies.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harvard2/feed/ 2 6:28 Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta o segundo podcast de uma série de três podcasts gravados diretamente do programa de negociações da Universidade de Harvard em Cambridge - MA, onde participou do treinamentos de Negociações para Executivos e Negociando com Pessoas Difícies. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Diretamente do Programa de Negociações da Universidade de Harvard – Parte 1/3 http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harvard1/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/harvard1/#comments Mon, 27 Apr 2009 23:13:34 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1785

Nesse podcast Ricardo Vargas apresenta o segundo podcast de uma série de três podcasts gravados diretamente do programa de negociações da Universidade de Harvard em Cambridge – MA, onde participou do treinamentos de Negociações para Executivos e Negociando com Pessoas Difícies.

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Lei de Murphy e os Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/murphy/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/murphy/#comments Mon, 20 Apr 2009 06:42:05 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1852

Nesse podcast Ricardo aborda os efeitos do pessimismo e da Lei de Murphy dentro dos projetos.

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Identificando e Recuperando Projetos Problemáticos: Como Resgatar seu Projeto do Fracasso http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/recoveringtroubledprojects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/recoveringtroubledprojects/#comments Wed, 15 Apr 2009 01:36:08 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=804

Publicações

PMI Global Congress Asia Pacific
Hong Kong – 2007

Revista Mundo PM
Curitiba – Outubro – 2006

Resumo

Este artigo tem como objetivo conceituar e identificar os projetos problemáticos, permitindo sua avaliação e possível recuperação, minimizando o impacto dos efeitos negativos de um possível fracasso total. O termo recuperação aqui utilizado tem um significado diferenciado. Ele não significa conduzir o projeto ao sucesso previsto no planejamento, mas sim a minimização do fracasso total.

Atualmente a área de gerenciamento de projetos tem observado uma série de trabalhos e estudos sobre ferramentas, metodologias, estratégias e processos de gerenciamento de projetos. Todos esses esforços visam capacitar e preparar o gerente de projetos e suas equipes para garantir o sucesso de seus projetos. BERRY(2002) complementa esse conceito, afirmando que praticamente todos os padrões metodológicos de projetos representam uma base importante de conhecimento sobre como conduzir os projetos corretamente, finalizando os trabalhos no prazo e com alta qualidade nas entregas.

Porém, a realidade que muitos gerentes de projeto evidenciam é significativamente diferente. A realidade é que até os gerentes de projeto mais experientes acabam se tornando “bombeiros” de seus projetos, tentando a todo o custo contornar os problemas e as dificuldades encontradas no percurso.

Esses “Projetos-Problema” são uma realidade no cenário mundial de negócios e, na maioria das vezes, lidar com um projeto problemático é uma tarefa especialmente desafiadora para o gerente de projetos e para o time. Esses projetos exigem, por variadas razões, atenção e cuidados diferenciados.

Finalmente, o artigo trata das lições aprendidas com os projetos problemáticos e como utilizá-las para evitar problemas futuros.

Definição de projeto problemático

Projeto Problemático pode ser definido como um projeto cuja variação entre o esperado e o realizado excedeu os limites de tolerância aceitáveis, fazendo com que ele entre em uma rota que inevitavelmente possa levá-lo ao fracasso.

Ao se avaliar a natureza dos projetos, pode se afirmar que qualquer projeto é caracterizado por um desafio, quer seja pela sua complexidade intrínseca, quer seja pelo seu prazo ou custo reduzido. Nesse aspecto, todo projeto requer um grau de controle e gerenciamento diferenciado dos trabalhos normais, exigindo muitas vezes um esforço diferenciado por parte do gerente de projetos e sua equipe.

No entanto, quando as variações passam de um limite aceitável de tolerância, tem se um projeto problemático, que requer algo mais do que um esforço diferenciado. Torna-se necessário nesse caso uma estratégia diferenciada de abordagem, definindo uma possível recuperação ou até mesmo uma tomada de decisão no sentido de seu término antecipado.

imagem001

Figura 1 – Seqüência contínua dos projetos problemáticos (ESI,2005).

É importante ressaltar que projetos problemáticos não são projetos fracassados. Projetos fracassados são irrecuperáveis, uma vez que foi atingido o maior nível de perda possível. De outro lado, o projeto problemático é passível de uma possível recuperação, apesar de apresentar uma forte indicação de que se eles não forem gerenciados de um modo peculiar, eles podem se degenerar rapidamente e se tornarem inviáveis.

Quando se aborda o termo “recuperar”, o que se quer dizer é que existe uma possível recuperação e não que a recuperação é simples e fácil. Na figura 2 são apresentadas algumas percepções equivocadas sobre projetos problemáticos.

imagem002

Figura 2 – Percepções equivocadas sobre projetos problemáticos.

Identificando e avaliando o projeto problemático

Um projeto problemático sempre apresenta fatores indicativos que podem facilitar sua identificação como problemática. Aspectos relacionados aos stakeholders, aos recursos do projeto, a documentação e a restrição tripla (escopo, custo e tempo) permitem gerar uma percepção rápida e direta do nível do problema em que o projeto se encontra, conforme apresentado na figura 3.

imagem003

Figura 3 – Mapa mental dos indicadores de um projeto problemático. Baseado em SAROKIN(2005), WU(2000) e WARD(2003).

Apesar dos indicadores anteriormente mencionados serem bastante diretos, é importante ressaltar que nenhum deles indica que um projeto é problemático de modo isolado. Na maioria das vezes eles atuam em conjunto e indicam, de diversas formas, que um problema existe no projeto.

Além dos indicadores listados anteriormente, um conjunto de sinais vitais e modelos de avaliação qualitativa podem ser construídos no sentido de desenvolver um critério mais preciso sobre a real vitalidade do projeto. KAMPUR (2001) afirma que os sinais vitais são medidos pela variância entre o status atual do projeto e os valores planejados, conforme apresentado no exemplo da figura 4.

tabela_1

Figura 4 – Exemplo de modelos de sinais vitais (KAMPUR, 2001).

A ESI International (ESI, 2005) desenvolveu um processo de avaliação dos projetos problemáticos baseado em um processo de entrevistas, análise e consolidação de resultados, que permitem avaliar o potencial do problema e as chances de recuperação do projeto. O processo é destacado na figura 5. Nesse processo a participação dos principais Stakeholders e suas percepções pessoais são a chave do sucesso de uma possível recuperação do projeto.

imagem004

Figura 5 – Modelo de avaliação do projeto problemático (ESI, 2005).

Diversos outros modelos podem ser desenvolvidos para identificar cenários em cada organização. No entanto, todos esses modelos devem apresentar uma avaliação breve, rápida e direta, sob pena de que, ao identificar o projeto como problemático, seja muitas vezes tarde demais para que ele possa ser recuperado.

Recuperação do projeto X término do projeto

Uma vez que o projeto problemático foi avaliado, a decisão de abortar ou recuperar o projeto necessita ser feita. Diversos fatores podem influenciar esse processo, mas algumas considerações básicas precisam ser avaliadas. LONG (2003) propõe cinco questões essenciais que devem ser considerados para decidir se o projeto será recuperado ou abortado. São eles:

1.    Qual a importância do projeto para o patrocinador, os interessados e a organização?

2.    O projeto pode continuar conforme o planejado e definido ou necessita ser completamente redefinido?

3.    Os impactos organizacionais e as necessidades de recurso para a recuperação são viáveis para produzir a recuperação desejada?

4.    Existe necessário suporte político para que o projeto possa ser recuperado?

5.    Você (gerente do projeto) está pessoalmente motivado e interessado em fazer o que precisa ser feito para recuperar o projeto?

Complementando as cinco questões anteriores, diversos fatores podem evidenciar que a possibilidade de recuperação do projeto não existe. Os fatores mais comuns são:

  • Benefício do negócio a ser gerado pelo negócio não pode ser entregue
  • Ambiente político não é mais sustentável
  • Patrocinador do projeto não existe mais e não existe capacidade aparente de substituição
  • Necessidades de negócio se modificaram
  • Mudanças significativas na tecnologia ocorreram
  • Disputa contratual ou judicial em progresso que inviabiliza o projeto
  • Condições de mercado se modificaram

Ao se definir pela não continuidade do projeto, o término antecipado pode ser realizado de diferentes formas, cada um com seu grau de complexidade, velocidade e estresse.

STEWART & SHEREMETA (2000) avaliaram os diferentes fatores e impactos envolvidos no término antecipado do projeto. Eles afirmam que existem basicamente quatro formas de terminar um projeto, a saber:

  • Adição – Terminar o projeto adicionando o trabalho a ser feito e todos os seus recursos a um projeto maior.
  • Absorção – Terminar o projeto absorvendo os trabalhos do projeto problemático por outro projeto, sem que os recursos e infra-estrutura acompanhem os trabalhos.
  • Inanição – Terminar o projeto por inanição (fome), onde os recursos que sustentam o projeto deixam de ser fornecido e o projeto termina por falta completa de recursos.
  • Extinção – Terminar o projeto por extinção, onde uma ação imediata de cancelamento é tomada e o projeto deixa de existir, tendo apenas resgatados os trabalhos já prontos e que eventualmente possam ser aproveitados.

De modo a agrupar todos esses conceitos, o fluxo da figura 6 foi desenvolvido, partindo desde a avaliação do problema até as possíveis estratégias de recuperação e de término antecipado do projeto.

imagem005

Figura 6 – Fluxo do processo de identificação e tomada de decisão quanto ao projeto problemático.

No que diz respeito à decisão quanto à recuperação ou término do projeto, é importante ressaltar que não existe uma fórmula ou quantificação que irá funcionar para todos os projetos em todas as organizações. Muitas vezes a busca pelos resultados desejados pode incluir o cancelamento ou término antecipado do projeto.

Desenvolvendo o plano de recuperação

Ao se elaborar uma estratégia de recuperação para o projeto, muitos afirmam que não interessa o que levou o projeto ao seu estágio atual, mas sim o que pode e será feito para retirá-lo dessa situação. No entanto, essa afirmação é incorreta. É muito difícil acertar em uma estratégia de recuperação sem se conhecer os fatos que geraram o problema. Principalmente porque se os fatos geradores não forem eliminados, o projeto pode se recuperar no curto prazo, mas com o tempo, pode retornar ao mesmo estágio crítico de antes do processo de recuperação.

Outro ponto importante é que recuperar o projeto é salvar da perda e restaurar a utilidade, prevenindo o fracasso total do projeto (ESI,2005). Portanto, quando se pretende recuperar o projeto, não está se discutindo a recuperação total do projeto, mas sim a prevenção do seu fracasso total.

Basicamente a recuperação consiste em readequar os elementos básicos do escopo, dos prazos e dos custos e recursos do projeto, conhecidos metodologicamente como restrição tripla do projeto, conforme apresentado no triângulo de projeto da figura 7.

imagem0061

Figura 7 – Restrição tripla do projeto (escopo, tempo e custo).

A partir dessas restrições, as propostas a seguir podem ser discutidas e avaliadas.

Opção 1 – Reduzir o escopo do projeto, mantendo o orçamento e prazo previsto. Esse processo busca salvar partes do projeto que podem sobreviver sem o escopo total, conforme a representação na figura 8.

imagem007

Figura 8 – Recuperação do projeto por redução do escopo.

Opção 2 – Manter o escopo do projeto, dilatando os custos do projeto e mantendo e prazo previsto. Esse processo normalmente é utilizado quando o escopo do projeto não pode ser reduzido e o interesse no resultado supera o desgaste pela elevação dos custos (Figura 9).

imagem008

Figura 9 – Recuperação do projeto por aumento no orçamento disponível.

Opção 3 – Manter o escopo do projeto, dilatando os prazos do projeto e mantendo o orçamento previsto. Normalmente é utilizado quando o prazo não é fundamentalmente crítico para o projeto, onde uma desaceleração pode permitir o não aumento do custo, mantendo-se o escopo (Figura 10).

imagem009

Figura 10 – Recuperação do projeto por aumento nos prazos.

Opção 4 – O projeto é completamente redefinido, criando uma nova relação entre escopo, tempo e custo, tendo apenas partes do escopo original do projeto. Normalmente é utilizado quando não se consegue as opções 1 a 3 (figura 11).

imagem010

Figura 11 – Redefinição completa do projeto, aproveitando parte dos resultados obtidos.

As quatro opções apresentadas anteriormente constituem o alicerce que qualquer tipo de recuperação. Todos os outros tipos e soluções propostas são variações decorrentes de uma das opções.

Além desse redimensionamento da restrição tripla, diversas outras ações devem ser tomadas para permitir que a recuperação alcance o sucesso esperado. Nesses casos, torna-se necessária não só uma mudança drástica no planejamento ou nos requerimentos do projeto, como também uma mudança radical no comportamento das pessoas. LONG (2003) menciona diversas ações que o gerente de projeto e o time devem fazer para garantir o sucesso do plano de recuperação. São elas:

  • Reestruturar o time do projeto e/ou aumente os controles sobre o trabalho.
  • Solidificar politicamente o projeto junto ao patrocinador, aos executivos e aos envolvidos, buscando apoio amplo e irrestrito.
  • Criar um forte programa de comunicações com uma mensagem positiva sobre as mudanças.
  • Conduzir e mantenha uma atitude e ambiente otimista e com esperança no sucesso.
  • Assegurar o compromisso pessoal em garantir o sucesso da estratégia de recuperação.

Fatores de sucesso do plano de recuperação e lições aprendidas

Ao se conduzir a avaliação do projeto problemático e sua possível recuperação, é possível afirmar que algumas lições aprendidas precisam ser novamente apresentadas:

  • Priorize sempre. Nunca existe tempo ou dinheiro para resolver a todos os problemas.
  • Seja agressivo. Busque o problema e encontre as soluções.
  • Proatividade. Não espere que os problemas se resolvam sozinhos.
  • Estabeleça linhas de responsabilidade. Saiba quem é responsável pelo que dentro do projeto.
  • Reverencie a experiência. A autoridade para tomar decisões deve migrar da pessoa mais experiente e não necessariamente da posição hierárquica.
  • Descubra os problemas. Busque identificar os problemas de forma estruturada e em equipe, evitando que o projeto seja descoberto pelos problemas.
  • Não administre apenas os detalhes. Detalhes fazem com que o todo não seja facilmente identificado.
  • O problema real pode não ser o problema evidente. Nem sempre o que precisa ser resolvido é o que é mais aparente no projeto. Verifique o que está por trás das posições.
  • Busque e avalie os impactos.
  • Nunca perca oportunidades. Uma oportunidade perdida pode ser um dos maiores problemas para o projeto.
  • Decisões pobres machucam. Decidir erroneamente é tão prejudicial para o projeto quanto não decidir nada.
  • Contextualize opiniões. Opiniões externas precisam estar dentro de um contexto e devem ser integradas.

Finalmente, é importante quebrar o ciclo que gerou o problema. Deve se lembrar sempre o que rege a Lei de Newton. Ela afirma que um corpo em movimento tente a continuar em movimento até que alguma outra força atue sobre ele em sentido contrário.

Conclusões

Evitar com que um projeto se torne um desafio requer uma ação pro ativa. Primeiramente, reconhecer que o problema existe por si só já é um problema. O artigo “Porque projetos ruins são tão duros de serem eliminados” (Why Bad Projects are so Hard to Kill), publicado por Isabelle Royer na Harvard Business Review em 2003 (ROYER, 2003) tem em seu próprio título a busca por mais respostas quanto à dificuldade em avaliar e resolver os problemas. Ela afirma que isso se deve a uma crença incondicional de que o projeto, mesmo passando por estágios de completo caos, irá contornar os obstáculos e ser um sucesso no futuro. Essa percepção é contagiosa, todos acabam acreditando que no futuro um “milagre” pode ocorrer e transformar o projeto em um sucesso estrondoso.

Infelizmente a realidade se mostra sempre de forma contrária ao “milagre”. Ao se reavaliar novamente a figura 1, observa-se que, quando os envolvidos realmente assumem que existe um problema, esse não existe mais. Ele agora é um fracasso.

Portanto, quando se tem um projeto problemático, a primeira coisa a fazer é aceitar que o problema existe e rapidamente identificar a extensão do problema e as ações a serem tomadas imediatamente.

Em um projeto tão próximo assim do perigo, qual quer dia perdido é um dia jamais recuperado…

Rreferências bibliográficas

BERRY, D. (2002). Your Project is in Trouble! Now What? San Antonio: Project Management Institute Global Congress United States.

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KAMPUR, G. K. (2001). How to Kill a Troubled Project. San Ramon: Center for Project Management.

LONG, S. P. (2003). Succeeding With Troubled Projects. Baltimore: Project Management Institute Global Congress 2003.

ROYER, I. (2003). Why Bad Projects Are So Hard to Kill. Boston: Harvard Business Review.

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STEWART, W. M. & SHEREMETA, P. W. (2000). Will You Be Terminated Today. Houston: Project Management Institute Global Congress 2000.

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Gerenciando a Implementação de Sistemas ERP Utilizando Softwares Básicos e Controle de Cronograma Através da Web http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/managingerp/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/managingerp/#comments Wed, 15 Apr 2009 01:00:00 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=818 UK FlagArtigo disponível apenas em inglês

Abstract

This paper presents a fast, inexpensive and safe process to plan and monitor ERP implementation processes like SAP R3. Based in concrete experiences at industrial unities of multinational companies, the process is considered simple and effective to control this kind of dynamic projects.

(ERP) Enterprise resource planning

The systems for Enterprise Resource Planning, known as ERP, are a set of interdependent elements organized into a single and complex whole that seeks to capture and globally manage the business. Due to the complexity of the implementation and to the dynamics of the business environment, it is necessary to ensure that the deadlines, the scope, and the costs of the projects are guaranteed, with the lowest cost control possible. The main stages of the process are described below, with suggestions for fast, inexpensive and safe implementation, based on our concrete experience at industrial units of multinational companies.

The main processes are:

  • Team division and stratification.
  • Implementation Methodology, Definition of Scope and Deadlines
  • Preparation of Network Environment and Creation of Resource Pool
  • Definition of the Web Environment
  • Consolidating the Macro Project and Integrated Management

Team division and stratification

The first step in the solution is to stratify the teams, taking as a base the Communications Planning and the company organizational structure. Three levels are created for the project control. They are: production, production management, and coordination (Exhibit 1).

Exhibit 1 – Team stratification for project control

Exhibit 1 – Team stratification for project control

Implementation Methodology, Definition of Scope and Deadlines

Most of the time the methodology to be used in the implementation is that developed by the actual software manufacturer, such as ASAP for SAP R3 (Exhibit 2).

accelerated-sap

Exhibit 2 – Accelerated SAP Implementation Assistant for project scope definition.

The level of detail of the methodology, which will be universally applied in all of the modules, should be defined together with the implementers, as well as structuring the generic content of the work that will be controlled by the project, and creating a basic Work Breakdown Structure for all of the modules.

From there, each module is detailed until the work packages are established. The work packages are controlled by the project teams themselves and, upon being completed, reflect the execution of the methodology activity.

The group, using mainly the expert judgment of consultants and implementers, determines the deadlines for each work package. A fundamental consideration is the simultaneous execution of the methodology activities in each module. For example, the prototyping of the financial and production planning, etc., should be carried out in parallel. If a module has completely different features from the rest, which impedes it from fitting in with the standard methodology, it will be developed separately and consolidated after the other modules, as is the case of the Basis group of SAP R3 (Exhibit 3).

Exhibit 3 – Structure of Implementation in Parallel and objects for Global Project.

Exhibit 3 – Structure of Implementation in Parallel and objects for Global Project.

Preparation of Network Environment and Creation of Resource Pool

Parallel to the group work in the modules, a computer network infrastructure is created for remote management. Taking advantage of the computers made available for the project team, a set of directories is created at the server, which will file the projects relative to each group in distinct folders, with access control possible for each user . Each team will have user access to the server, separated by groups of users, with access privileges defined beforehand.

All of those users will constitute part of the pool of resources that will now be created as a new project file containing a list of the system users, as well as a set of all the other resources to be used in the project. The list should include the E-mail addresses of each resource so that the electronic mail server directs the messages, thus installed in that same server. With the pool defined, every project file of every module is linked to the pool of resources, creating a network.

The greatest benefit of this structure is the centralized management of the team and the better visualization of the effort and the availability of each resource of the pool, independently of which module it actually belongs to. With the links established, it becomes necessary to allocate the resources in the project activities, allowing all of the responsibilities within each module to be established (Exhibit 4).

integrated-resource

Exhibit 4 – Integrated Resource Pool control.

Definition of the Web Environment

The web environment is created through a web server to be installed in the server. All information about the project can be published as a web page using pre-defined Web Pages (Exhibit 5).

Exhibit 5 – Web page with general information about a functional group in SAP/R3.

Exhibit 5 – Web page with general information about a functional group in SAP/R3.

Through mail box programs for the web, which are included in most project management software, such as Team Inbox of MS Project 98, they are installed in the computers of production members of the project so that these can update their activities without having to directly access the project management software, saving the need to acquire software user licenses and making it much easier to update the team (Exhibit 6)

microsoft-team

Exhibit 6 – Microsoft Team Inbox for Project Control by e-mail in a Web Environment

These results suggest an apparent gain according to the scores obtained by these participants, although the study must be deepened with other groups and other companies to produce a working result that is more scientifically proven.

Consolidating the Global Project and Integrated Management

Finally the project files of each module are consolidated, filtered, and classified, forming a global file of the project that incorporates and compares the modules item by item, allowing the total control of the project, at the detail level desired and to the extent necessary, with a simple mouse command (Exhibit 7 and 8).

global-project

Exhibit 7 – Global Project View

integrated-cost

Exhibit 8 – Integrated Cost in Global Project

Conclusions

The greatest objective of this study was to find an inexpensive, simple, and viable way that can be employed to set up complex and large scale ERP systems, without causing any loss of reliability in regard to how it functions and the failures of the programs.

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Evitando Erros Durante a Formação do Time: Encontrando as Pessoas Certas para Cada Função Usando o MBTI® http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/avoidingmistakes/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/avoidingmistakes/#comments Tue, 14 Apr 2009 23:58:15 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=557 UK FlagArtigo disponível apenas em inglês

Abstract

This article presents a vision of the models of preferences presented by the Myers Briggs Type Indicator© (MBTI) and its application for the Staff Acquisition. Using the comprehension of the relation between the 16 MBTI Types with the main project Management functions, is possible to attribute functions inside the project in concordance with the individual preferences, increasing the motivation of the team and reducing potentials conflicts and problems in the project.

Team acquisition in the project

The project human resources area is one of the PMBOK Guide 3rd (PMI 2004) knowledge areas that the manager and project team have requested more attention.
As reported in the Guide, the Project Human Resources Management includes the processes required to make the most effective use of human resources involved with the project. It includes all project stakeholders: sponsors, customers, individual contributors and others. The main processes are described below and Exhibit 1 provides the mind map of the processes.

  • Human Resources Planning – Identifying and documenting project roles, responsibilities, and reporting relationships, as well as creating the staffing management plan.
  • Acquire Project Team – Obtaining the human resources needed to complete the project.
  • Develop Project Team– Improving the competencies and interaction of team members to enhance project performance.
  • Manage Project Team – Tracking team member performance, providing feedback, resolving issues, and coordinating changes to enhance project performance.

Exhibit 1 – Human Resources Management Processes.

Exhibit 1 – Human Resources Management Processes

These processes interact with each other and with the process in the other knowledge areas. Each process may involve effort from one or more individuals or groups depending on the needs of the project.
The staff acquisition approached in this paper involves the increase of the capability to find the most adequate professional to each project function (VARGAS, 2004).

Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®)

The purpose of the Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®) personality inventory is to make the theory of psychological types described by C. G. Jung understandable and useful in people’s lives. The essence of the theory is that much seemingly random variation in the behavior is actually quite orderly and consistent, being due to basic difference in the way individual prefer to use their perception and judgment.
The Myers-Briggs Type Indicator® was developed by Isabel Briggs Myers and her mother, Katharine Cook Briggs, to make C.G. Jung’s theory of psychological type practical and useful in people’s lives.
With MBTI® people learn to identify their characteristics, their points of strength and development and the kinds of work more adequate to their type, special abilities and expectations. MBTI® also indicates how relationships and aptness can be developed for personal as well as for organizational success.
MBTI® further indicates:

  • How to improve interpersonal relationships
  • How to improve the ability to lead with efficiency
  • How to deepen self-knowledge
  • How to create more productive and participating work teams
  • How to endow your organization with higher patterns of efficiency and productivity

The MBTI ® test is applied by CPP (Center for Applications of Psychological Type) through a questionnaire with 93 multiple choice questions, tabulated through a data bank with millions of people who have already used MBTI®. The result is presented with 4 letters that picture the exercise of the individual preferences regarding perception and judgment, as follows:

  • E or I – Where the person prefers to focus his/her attention (Extroverts or Introverts)
  • S or N – How the person obtains information about things (Sensors or Intuitives)
  • T or F – How the person takes decisions (Thinking or Feeling)
  • J or P – How the person guides him/herself regarding the world (Judging or Perceiving)

The Internet has a series of tests available to MBTI®, such as the sites http://www.humanmetrics.com and http://bloginality.love-productions.com.

The Sixteen Types 1

By combining the individual preferences we have the sixteen psychological Types. Isabel Briggs Myers has prepared a basic set of characteristics for each of these types, as will be presented below.

Exhibit 1 – Sixteen Psychological Types (©Consulting Psychologists Press Inc.).

Exhibit 2 – Sixteen Psychological Types (©Consulting Psychologists Press Inc.)

1 Excerpted from Introduction to Type by Isabel Briggs Myers published by CPP. Inc.

ISTJ – Quite, serious, earn success by thoroughness and dependability. Practical, matter-of-fact, realistic, and responsible. Decide logically what should be done and work toward it steadily, regardless of distractions. Take pleasure in making everything orderly and organized – their work, their home, their life. Value traditions and loyalty.

ISFJ – Quiet, friendly, responsible, and conscientious. Committed and steady in meeting their obligations. Thorough, painstaking, and accurate. Loyal, considerate, notice and remember specifics about people who are important to them, concerned with how others feel. Strive to create an orderly and harmonious environment at work and at home.

INFJ – Seek meaning and connection in ideas, relationships, and material possessions. Want to understand what motivates people and are insightful about others. Conscientious and committed to their firm values. Develop a clear vision about how best to serve the common good. Organized and decisive in implementing their vision.

INTJ – Have original minds and great drive for implementing their ideas and achieving their goals. Quickly see patterns in external events and develop long-range explanatory perspectives. When committed, organize a job and carry it through. Skeptical and independent, have high standards of competence and performance – for themselves and others.

ISTP – Tolerant and flexible, quiet observers until a problem appears, then act quickly to find workable solutions. Analyze what makes things work and readily get through large amounts of data to isolate the core of practical problems. Interested in cause and effect, organize facts using logical principles, value efficiency.

ISFP – Quiet, friendly, sensitive, and kind. Enjoy the present moment, what’s going on around them. Like to have their own space and to work within their own time frame. Loyal and committed to their values and to people who are important to them. Dislike disagreements and conflicts; do not force their opinions or values on others.

INFP – Idealistic, loyal to their values and to people who are important to them. Want an external life that is congruent with their values. Curious, quick to see possibilities, can be catalysts for implementing ideas. Seek to understand people and to help them fulfill their potential. Adaptable, flexible, and accepting unless a value is threatened.

INTP – Seek to develop logical explanations for everything that interests them. Theoretical and abstract, interested more in ideas than in social interaction. Quiet, contained, flexible, and adaptable. Have unusual ability to focus in depth to solve problems in their area of interest. Skeptical, sometimes critical, always analytical.

ESTP – Flexible and tolerant, they take a pragmatic approach focused immediate results. Theories and conceptual explanations bore them – they want to act energetically to solve the problem. Focus o n the here-and-now, spontaneous, enjoy each moment that they can be active with others. Enjoy material comforts and style. Learn best through doing.

ESFP – Outgoing, friendly, and accepting. $Exuberant lovers of life, people, and material comforts. Enjoy working with others to make things happen. Bring common sense and a realistic approach to their work, and make work fun. Flexible and spontaneous, adapt readily to new people and environments. Learn best by trying a new skill with other people.

ENFP – Warmly enthusiastic and imaginative. See life as full of possibilities. Make connections between events and information very quickly, and confidently proceed based on the patterns they see. Want a lot of affirmation from others, and readily give appreciation and support. Spontaneous and flexible, often rely on their ability to improvise and their verbal fluency.

ENTP – Quick, ingenious, stimulating, alert, and outspoken. Resourceful in solving new and challenging problems. Adept at generating conceptual possibilities and then analyzing them strategically. Good at reading other people. Bored by routine, will seldom do the same thing the same way, apt to turn to one new interest after another.

ESTJ – Practical, realistic, matter-of-fact. Decisive, quickly move to implement decisions. Organize projects and people to get things done, focus on getting results in the most efficient way possible. Take care of routine details. Have a clear set of logical standards, systematically follow them and want others to also. Forceful in implementing their plans.

ESFJ – Warmhearted, conscientious, and cooperative. Want harmony in their environment; work with determination to establish it. Like to work with others to complete tasks accurately and on time. Loyal, follow through even in small matters. Notice what others need in their day-by-day lives and try to provide it. Want to be appreciated for who they are and for what they contribute.

ENFJ – Warm, empathetic, responsive, and responsible. Highly attuned to the emotions, needs, and motivations of others. Find potential in everyone, want to help others fulfill their potential. May act as catalysts for individual and group growth. Loyal, responsive to praise and criticism. Sociable, facilitate others in a group, and provide inspiring leadership.

ENTJ – Frank, decisive, assume leadership readily. Quickly see illogical and inefficient procedures and policies, develop and implement comprehensive systems to solve organizational problems. Enjoy long-term planning and goal setting. Usually well informed, well read, enjoy expanding their knowledge and passing it on to others. Forceful in presenting their ideas.

Project Management Functions Related with Psychological Types

Based in the psychological types presented by the MBTI ® it can be proven that in an environment of projects, each one of the types has determined inherent easinesses and difficulties to the work in projects.
Based in the work of KROEGER, THUESEN, J. M. & RUTLEGE, H. (2002), can be consolidated the following aspects of each type: Workplace Contribution, Pathway to the Professional Growth, Leadership Qualities, Team Spirit and suggested PM. Jobs.

ISTJ
Workplace Contribution – Establishes order dutifully and steadily and works within the system to manage and complete tasks on time and under budget.
Pathway to Professional Growth – Must learn that both organizational change and people issues – ideas that may violate tradition – can play powerful and positive roles in organizational life.
Leadership Qualities – Brings tasks to completion efficiently and dutifully while maintaining respect and order throughout the group or organization.
Team Spirit - Teams, if well managed, are a good way to distribute tasks and complete projects, but the important work that is done is carried out by individuals when the team meetings are over.
Suggested PM Job – financial work, controlling, technical problem solving, individual and isolated tasks.

ISFJ
Workplace Contribution – Offers quiet support, a sense of order, and attention to detail from behind the scenes.
Pathway to Professional Growth – Must learn to be open to new possibilities and changing situations—-this flexibility can often be the support someone most needs.
Leadership Qualities – Produces results through one-on-one relationships and detail control and tends to perform tasks oneself rather than delegate.
Team Spirit – Teams are worthwhile work units, vital and important structures that are yet another arena in which to provide quiet, unassuming support to the organization and its people.
Suggested PM Job – one to one relationship, tasks with no delegation, idea generation.

INFJ
Workplace Contribution – Turns work into a cause and injects—with quiet, serious focus – inspiration and devotion throughout the organization.
Pathway to Professional Growth – Must learn that his or her excitement about the future and the possibilities it holds for people is often overlooked, buried as it is beneath a serious exterior.
Leadership Qualities – Provides inspirational and visionary direction with a moralistic or values-related spin, working with focus toward change and development.
Team Spirit – Teams are complex human systems that need understanding and care and that, if well managed, can produce inspirational, valuable work.
Suggested PM Job – idea inspiration, visionary tasks and project management, work well with complex situations.

INTJ
Workplace Contribution – Provides organizations and groups with objective clarity, vision, and strategic thinking white driving toward change and improvement.
Pathway to Professional Growth – Must learn that each idea for visionary change brings with it untold details to which someone will need to tend – the stresses brought on by visionary change are real and painful.
Leadership Qualities – Draws energy from the complexity of future possibilities and shepherds individuals and groups through uncertainty and change with decisiveness and fairness.
Team Spirit – Teams are powerful and complicated systems that, if well designed and managed, can play a pivotal role in bringing a group or organization’s vision to fruition.
Suggested PM Job – strategic problem-solving, able to work with details and with uncertainty, group organization.

ISTP
Workplace Contribution – Solves problems practically and immediately with a calm, clear-thinking resolve.
Pathway to Professional Growth – Must learn that the complexity of people and relationships deserves consideration and offers no quick fix.
Leadership Qualities – Sets an example to act independently and to attend to the needs of the short term, unencumbered by tradition, procedure, or the demands of others.
Team Spirit – Teams are often an irritation and a diversion from effective, practical work, work that is best done alone.
Suggested PM Job – conflict resolution with calm and control, immediate action tasks, work well alone, practical and direct project tasks.

ISFP
Workplace Contribution – Support people and their efforts with a gentle – almost anonymous – attention to details and action in the moment.
Pathway to Professional Growth – Must learn to focus on the patterns and problems beyond immediate concern – to look for and confront the systemic or root issues and not to get lost in the foreground, solving only the problems of today.
Leadership Qualities – Leads by example-by tending to task details and providing gentle; unassuming support.
Team Spirit - Teams are fine and can be fun, through they are personally draining and intrusive; quiet support and diligent works are what make teams effective.
Suggested PM Job – hidden project tasks, tasks that must be done without reward, quiet support.

INFP
Workplace Contribution – Holds and protects the values within which are rooted individual, group, and organizational identities —often serving as moral ballast for organizations and teams.
Pathway to Professional Growth – Must learn to face conflict and confront it in the moment.
Leadership Qualities – Appeals to values through personal relationships – controlling tasks and people in such a way that those concerned do not notice they are being controlled at all.
Team Spirit – Though teamwork is difficult and draining, collaborating and working together to pool resources and ideas is valuable and motivating.
Suggested PM Job – team support, intuitive jobs, team moral ballast.

INTP
Workplace Contribution – Uses cleverness and independent thinking to problem-solve and reinvent, and in an easygoing unassuming manner prods organizational change and improvement.
Pathway to Professional Growth – Must learn that connecting and communicating with other people is important – great solutions and ideas are adopted and enacted through personal relationships.
Leadership Qualities – Creates and works toward a vision and a better solution and allows others to follow at their own pace and ability.
Team Spirit - A team is okay if it allows members to enter on their own terms and to contribute in their own way – but the best visioning and problem solving is done in isolation.
Suggested PM Job – valorize each contribution in a team, isolated problem-solving, technical project job, financial control.

ESTP
Workplace Contribution – Goes with the flow, adapts to the unexpected, allows variables, and delivers what needs to be delivered.
Pathway to Professional Growth - Must learn to be patient with routines and to be aware that others may find comfort in structure, rules, and contemplation of future possibilities.
Leadership Qualities – Keeps oneself and others on their toes by being open and responsive to the unexpected and abandoning rules of hierarchy and tradition in the name of expediency.
Team Spirit – Teams can be fun; however, without constant action and variation, or in dull meetings, they can run aground.
Suggested PM Job – work well with unpredictable job, without hierarchy and tradition.

ESFP
Workplace Contribution – Provides high-spirited energy that keeps a variety of people and actions moving in positive ways.
Pathway to Professional Growth – Must learn to stretch to face the negative, stressful, and even hostile moments of work life is not always a barrel of fun.
Leadership Qualities – Has a personal and often playful go-with-the-moment style that can be highly motivating to others.
Team Spirit – Teamwork is the best way to approach any endeavor; the entire world’s a team, and only good can come from such joined efforts.
Suggested PM Job – diverse cultural team manager, group problem-solving, global project management.

ENFP
Workplace Contribution - Motivates and invigorates thought inspiration, enthusiasm, and unyielding attention to personal relationships.
Pathway to Professional Growth – Must learn to follow projects and commitments through to completion and to be aware that one’s wide mood swings can frustrate and confuse those with whom he or she works.
Leadership Qualities – Motivates, inspires, and cajoles people to accomplish tasks and to develop both personally and professionally.
Team Spirit - Teams are fun and energizing – especially when conflict, hierarchy, and tight time lines can be avoided.
Suggested PM Job – team motivator, group problem-solving, optimistic team leader that believe that work together is the best work.

ENTP
Workplace Contribution – Regards the workplace as a system to be moved, challenged, and reconfigured so that learning is constant and worthwhile tasks are accomplished.
Pathway to Professional Growth – Must learn to focus energy on follow-through and completion – even when one deems them boring and to remember that wide mood swings can send mixed signals.
Leadership Qualities – Empowers oneself and others by challenging, confronting, and even taking an opposing point of view to enhance each individual’s contribution to the end result.
Team Spirit – Teams are one more important vehicle for earning – an arena for testing ideas, discussing differences, and collaborating on results.
Suggested PM Job – change management, change leader, conflict resolution from opposing points of view.

ESTJ
Workplace Contribution – Drives to take charge, to see the practical facilitation of a task, and to complete it with dispatch and skill.
Pathway to Professional Growth – Must learn to be less hard-charging by listening to and allowing alternative viewpoints.
Leadership Qualities – Takes charge, demands 1oyalty, pushes hard to accomplish a task, and tells it like it is.
Team Spirit – Teams are an effective tool for accomplishing tasks as long as they are well managed and people’s roles and goals are defined.
Suggested PM Job – practical team manager, quick answer problem-solving, role management, execution manager.

ESFJ
Workplace Contribution – Builds a harmonious environment that supports personal achievement and task accomplishment.
Pathway to Professional Growth – Must learn to accept differences, allow them to be expressed, and recognize that conflict is not always destructive.
Leadership Qualities - Projects inspiration and graciousness with a constant yet gentle nudge toward task completion.
Team Spirit – Teams are good and can be productive; however, arguments and disagreements should not be tolerated.
Suggested PM Job – harmonious team manager, good supporting individual tasks, do not accept intolerances from the team members.

ENFJ
Workplace Contribution – Personally inspires and motivates all to work harmoniously for the common good.
Pathway to Professional Growth – Must learn that not all situations need rescue and that disagreements are not personal attacks.
Leadership Qualities - Empowers others to accomplish what needs to be done by nurturing relationships and making personal appeals.
Team Spirit - Teams are good, people are good, and work is good when the theme of togetherness drives the task.
Suggested PM Job – positive team leader, optimistic point of view, nurture relationships, conflict resolution from team members.

ENTJ
Workplace Contribution – Through hard-charging arguments and action, intellectually inspires and challenges everyone to experience a vision and to move toward its fulfillment with dispatch.
Pathway to Professional Growth – Must learn to allow time for others to develop at their own pace and level of commitment.
Leadership Qualities - Is task-driven and demanding, with a motivational spin for everyone to get on board and move toward achieving the goal.
Team Spirit – Teams can be good and do provide opportunities for more involvement – as long as the task is completed and the group’s process do not slow or water down the vision.
Suggested PM Job – intuitive team leader, intellectual leader, task driven manager.

Conclusions

The aim of this article is to associate the theory proposed by C. G. Jung and the need to accomplish a judicious and well-succeeded human resources selection for the project. With the allocation of the psychological types that are aligned to the functions they will represent, the probability of turn-over is reduced, thus increasing the motivation and facilitating the development of the team. Finally, it is important to stress that there is not a better or worse type. All types have strong and weak features, and, in a project’s human resources selection, several other factors, dynamics and processes will complement MBTI® in the adequate selection and allocation of the project’s resources.

References

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GEYER, P. (2000) The MBTI © and its use in Organizations: An Overview. Website http://members.ozemail.com.au/~alchymia/library/mbtiorg.html.
KROEGER, O, THUESEN, J. M. & RUTLEGE, H. (2002). Type Talk at Work: How to the 16 Personality Types Determine Your Success on the Job. New York: Dell Publishing.
MYERS, I. B. & MYERS, P. B. (1997). Ser Humano é Ser Diferente. São Paulo: Editora Gente.
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QUENK, N. L.(2000) In the Grip: Understanding Type, Stress and Inferior Function. Palo Alto: Consulting Psychologists Press.
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Uma Nova Visão do PMBOK® Guide 2000 http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/pmbokguide2000/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/pmbokguide2000/#comments Tue, 14 Apr 2009 23:40:40 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=755 UK FlagArtigo disponível apenas em inglês

Abstract

This work puts forward a new approach to PMBOK® Guide in which the thirty-nine processes are organized in five groups: initiation, planning, executing, controlling and closing process. This arrangement suggests a chronologically structured, more didactic view, which has been successfully tested in two PM classes in Brazil, instead of the former organization in nine Knowledge Areas. This approach is also useful to PMP exam preparation where two hundred questions are divided into process groups rather than knowledge areas.

PMBOK® GUIDE 2000

The PMBOK® Guide is nowadays the most important reference document about the Project Management Body of Knowledge. It was defined in 1987 as “all those topics, subject areas and intellectual processes which are involved in the application of sound management principles to … projects”. The guide is distributed by PMI, free of charge, with more than 640,000 copies placed in circulation worldwide (March 2001). As established in the guide, “the primary purpose of this document is to identify and describe that subset of the PMBOK® which is generally accepted. Generally accepted means that the knowledge and practices described are applicable to most projects of the time, and that there is widespread consensus about their value and usefulness” (PMBOK® Guide, 2000 Edition). According to the purpose of the guide, it is essential to have a logical and coherent organization directly aimed at the process groups in order to facilitate the understanding of the chronology of Project Management processes (Exhibit 01). However, it does not mean that the knowledge areas should be considered of less importance, as they are crucial for the understanding of the multidisciplinary mechanisms related to project management.

image001

Exhibit 1 – PMBOK® based on knowledge areas as opposed to PMBOK® based on processes groups.

Project management process groups

The PMBOK® Guide organizes the Project Management Processes in five groups: initiating processes, planning processes, executing processes, controlling processes and closing processes. All thirty-nine processes are divided into these five groups and intertwined by the results that they achieve (Exhibit 02). The fact that the five process groups are also interlinked creates a dynamic net of processes that are repeated and combined in each phase of the project , and consequently originates a process which is not discrete and overlaps itself in different phases and levels of the project.

image002

Exhibit 2 – Thirty-nine processes divided into five groups.

New structture of PMBOK® Guide

The PMBOK® Guide suggested here redefines and reorders the processes in new chapter groups. The first two chapters of part 1 (The Project Management Framework) are unchanged. A chapter 3 is now built from the introductions of the nine chapters of the second part, relating each of the knowledge areas and its principal processes, without detailing any process. The previous chapter 3, which describes the processes of administration, will now be chapter 4 and will be in the second part of the guide called “The Project Management Process Groups”. All thirty-nine processes will have now been distributed in agreement with the phases of the project in which they are used.

The greatest change would be to place the introductory chapters of each knowledge area in a third chapter which gives an overall view of all the processes within each area. The former chapter 3 then becomes chapter 4, providing details about Project Management process groups. However, the specification of each process group (initiating, planning, executing, controlling and closing), which used to be denominated 3.3.X, becomes the introduction of chapters 5 to 9. The new table of contents is systematized below:

Section I – The Project Management Framework

Chapter 1 Introduction

1.1. Purpose of This Guide

1.2. What is a Project?

1.3. What is Project Management?

1.4. Relationship to Other Management Disciplines

1.5. Related Endeavors

Chapter 2 Project Management Context

2.1. Project Phases and the Project Live Cycle

2.2. Project Stakeholders

2.3. Organizational Influences

2.4. Key General Management Skills

2.5. Social-Economic-Environmental Influences

Chapter 3 Project Management Knowledge Areas

3.1. Project Integration Management

3.2. Project Scope Management

3.3. Project Time Management

3.4. Project Cost Management

3.5. Project Quality Management

3.6. Project Human Resource Management

3.7. Project Communications Management

3.8. Project Risk Management

3.9. Project Procurement Management

Section II – The Project Management Process Groups

Chapter 4 Project Management Process

4.1. Project Processes

4.2. Process Groups

4.3. Process Interactions (introduction only)

4.4. Customizing Process Interactions

4.5. Mapping of Project Management Process

Chapter 5 Initiating Process

5.1. Initiation

Chapter 6 Planning Process

6.1. Scope Planning

6.2. Scope Definition

6.3. Activity Definition

6.4. Resource Planning

6.5. Activity Sequencing

6.6. Activity Duration Estimating

6.7. Cost Estimating

6.8. Risk Management Planning

6.9. Schedule Development

6.10. Cost Budgeting

6.11. Quality Planning

6.12. Organizational Planning

6.13. Staff Acquisition

6.14. Communications Planning

6.15. Risk Identification

6.16. Qualitative Risk Analysis

6.17. Quantitative Risk Analysis

6.18. Risk Response Planning

6.19. Procurement Planning

6.20. Solicitation Planning

6.21. Project Plan Development

Chapter 7 Executing Process

7.1. Project Plan Execution

7.2. Quality Assurance

7.3. Team Development

7.4. Information Distribution

7.5. Solicitation

7.6. Source Selection

7.7. Contract Administration

Chapter 8 Controlling Process

8.1. Performance Reporting

8.2. Scope Verification

8.3. Scope Change Control

8.4. Schedule Control

8.5. Cost Control

8.6. Quality Control

8.7. Risk Monitoring and Control

8.8. Integrated Change Control

Chapter 9 Closing Process

9.1. Contract Closeout

9.2. Administrative Closure

Section III – Appendices

Section IV – Glossary and Index

With this table of contents a new PMBOK® can easily be built beginning with the reordering of the conventional processes without losing any part of the original, that is, without the omission of any of the original content.

Process interactions

the Integration Process “Project Plan Development” denominated “Project planning methodology”.

All 39 processes are linked by their inputs and outputs. In the New Approach to PMBOK® Guide the system for numbering the processes serves to focus on the process groups and not the knowledge areas. This makes the focus of each of the processes continuous for a period of time while it is not necessarily linked to one of the nine knowledge areas.

The numeration of the inputs, tools and techniques and outputs of the conventional PMBOK® is given according to a sequence of numerals in which the first number of the sequence represents the knowledge area, the second number, the sequence of the process within the knowledge area, the third, the type of data (inputs, tools and techniques or outputs) and the fourth is the sequential of data within the type (Exhibit 03).

image003
Exhibit 3 – Nomenclature of the conventional PMBOK® and example of the first Tools and Techniques of
Techniques of the Integration Process “Project Plan Development” denominated “Project planning methodology”.

In the New Approach to PMBOK® Guide, the numeration of the inputs, tools and techniques and outputs is given by a sequence of numerals similar to that of the conventional PMBOK®, although the first number of the sequence represents the process group, the second number, the sequence of the process within the process group, the third, the type of data (inputs, tools and techniques or outputs) and the fourth is the sequential of the data within the type(Exhibit 04 and 05).

image004
Exhibit 4 – Nomenclature of the New Approach to PMBOK® Guide and example of the first Tools and
image005

Exhibit 5 – Example of the new numbering system for inputs, tools and techniques and outputs for the Integration Process “Project Plan Development” and a comparison with the conventional PMBOK® numbering system.

Results achieved in pilot training courses using the new structure

With a view to evaluating the New Approach to PMBOK® Guide, an experiment with two thirty-student classes of Project Management was held in a multinational IT company in Brazil, according to the specifications below:

  • 100% of the evaluated participants belonged to the same company
  • 80% of the participants in each group were engineers (24 in each group)
  • 20% of the participants in each group had a degree in Administration (06 in each group)
  • 100% of the participants were unaware of the existence of PMBOK® Guide and considered their knowledge of Project Management to be low or null.

The instructor was the same for both classes and the time and weekdays of the training were the same for both with a lag of 1 week between the classes. The instructor prepared a very similar teaching methodology for each of the two groups, including the same exercises and tests.

In order to select the participants for each group, an equal division based on their professional backgrounds was part of the chosen procedure. A forty question test covering Project Management in general was also applied for the purpose of having groups as homogeneous as possible and therefore avoiding flaws in the evaluation. Each group attended a 32-hour training program covering the PMBOK® processes with no absence.

The first group’s course followed the approach and order of the conventional PMBOK® in which the subjects are divided into knowledge areas, whereas the second group was exposed to the New Approach to PMBOK®, having the subjects divided into processes.

At the end of the program a new forty-question test on Project Management was administered to the two groups. The results achieved were as follows:

Group A – Conventional PMBOK® Guide

  • Average: 26.97
  • Standard Deviation: 3.56 (13.2%)
  • Highest score: 32
  • Lowest score: 22
  • Median: 26.5
  • Mode: 26

Group B – New Approach to PMBOK® Guide

  • Average: 32.63
  • Standard Deviation: 2.51 (7,70%)
  • Highest score: 37
  • Lowest score: 28
  • Median: 33
  • Mode: 30

The evaluation results suggest that The New Approach to PMBOK® led to an increase of about 20% in the final scores, with lower standard deviation. They also suggest significant gains when taken into consideration the questionnaire filled out by the participants, which reveals that the major difficulty concerning the present PMBOK® is its analytical structure aimed at being used as reference material rather than as a means of initial learning.

After the results had been tabulated, all participants were invited to evaluate the two versions as a group. This evaluation shows that the New Approach to PMBOK® holds the following advantages:

  • It makes the reading of PMBOK® sequential, avoiding explaining and analyzing future process groups in previous phases of the guide.
  • The visualization of the relation between the processes becomes easier as the new structure clearly identifies the relation between certain succeeding process inputs and previous process outputs.
  • The new structure does not leave out any of the content or standards previously established by the original PMBOK® Guide.

These results suggest an apparent gain according to the scores obtained by these participants, although the study must be deepened with other groups and other companies to produce a working result that is more scientifically proven.

Conclusions

This New Approach to the PMBOK® Guide does not come as a substitute for the original PMBOK® Guide, but as a new view of the processes. Its objective is to facilitate professional’s learning of the Project Management Body of Knowledge. Professionals who are not familiar with Project Management and those who are preparing for the PMP exam are the target public of the suggested approach. A unique problem must be considered in regard to the numbering system. In the New Approach to the PMBOK® Guide, all of the entrance elements, tools, and exits for each process are numbered according to the phase of the project and not according the knowledge area, which could create some discomfort in those professionals who already know and use the conventional PMBOK® Guide with a certain level of confidence.

References

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Upper Darby: Project Management Institute, 1996.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management Institute, 2000.

BERG, Cyntia A. PMBOK® Guide 2000: Hot Line to Project Knowledge. Sylva: Project Management Institute – Publishing Division, 2001.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/pmbokguide2000/feed/ 1
Construindo Previsões de Custo Final do Projeto Utilizando Análise de Valor Agregado e Simulação de Monte Carlo http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/earnedvaluemontecarlo/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/earnedvaluemontecarlo/#comments Tue, 14 Apr 2009 23:01:37 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/articles/earned-value-probabilistic-forecasting-using-monte-carlo-simulationconstruindo-previsoes-de-custo-final-do-projeto-utilizando-analise-de-valor-agregado-e-simulacao-de-monte-carlo/ Publicações AACE – Association for Advancement of Cost Engineering 48th Annual Meeting Washington – DC – USA – 2004 Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos Curitiba – PR – Brazil, 2004

Resumo

O objetivo deste artigo é apresentar uma proposta de interligação entre modelos e simulações probabilísticas de projeto como possíveis formas de determinar o EAC (Custo final) através da análise de valor agregado. O artigo mostra que a utilização dos três modelos principais de projeção (índice constante, CPI e SCI) como a base de uma distribuição probabilistica triangular que, através da simulação de Monte Carlo permitirá determinar a probalilidade quanto ao cumprimento de orçamentos e custos de projeto.

ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

Valor Agregado tem foco na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo. O foco está no desempenho obtido em comparação com o que foi gasto para obtê-lo (FLEMING & KOPPELMAN, 1999a). Valor Agregado é a avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, propondo-se que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, o valor inicialmente orçado para a atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do projeto. De modo a formalizar os conceitos citados com base na norma ANSI/EIA 748 da American National Standards Institute, uma terminologia específica foi criada, com base nos dados de custo previsto, real e valor agregado.

OS TRÊS ELEMENTOS DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

figura_1

Figura 1 – Sistema de planejamento e monitoramento de desempenho segundo conceitos de Valor Agregado (ABBA, 1998).

Um projeto que será controlado através da Análise de Valor Agregado precisa ser planejado através de princípios básicos gerenciais aplicáveis a qualquer tipo de projeto. Primeiramente, o trabalho a ser realizado é definido. Em um segundo momento, os cronogramas e os orçamentos são desenvolvidos. A medição e a avaliação dos resultados do Valor Agregado são, então, determinadas e comparadas com os valores planejados. Do mesmo modo, o PMI (2000) apresenta, em seu processo de planejamento (0), um detalhamento dos processos de planejamento segundo os mesmos passos citados por ABBA (1998), e a definição do escopo do projeto (Scope Definition – 5.3) é pré-requisito para o desenvolvimento do cronograma (Schedule Development – 6.4), para a alocação dos recursos (Resource Planning – 7.1) e para a orçamentação (Cost Budgeting – 7.3). A partir da conclusão desses processos, o plano do projeto é desenvolvido (Project Plan Development – 4.1).
figura_2

Figura 2 – Processos de Planejamento (PMI, 2000).

BCWS (Budget cost of work scheduled) é o valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o custo de linha da base da atividade, atribuição ou recurso. O BCWS é calculado como os custos de linha de base divididos em fases e acumulados até a data de status, ou data atual. É o custo proveniente do orçamento. Durante a execução, o monitoramento do progresso do projeto é realizado através da comparação entre os resultados reais obtidos e o previsto pelo projeto no BCWS. Nesse momento são avaliados o Valor Agregado do trabalho (BCWP) e a apropriação dos custos reais incorridos (ACWP). BCWP (Budget cost of work performed) é o valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo de linha de base para a atividade, atribuição ou recurso. O BCWP também é denominado Valor Agregado. A forma de medição do Valor Agregado, ou BCWP, tem relação direta com a forma como o projeto foi planejado. Sem um sistema de planejamento adequado, a medição de desempenho tem pouca ou nenhuma aplicabilidade. HARROFF (2000) e FLEMING & KOPPELMAN (1999) subdividem a medição do Valor Agregado (BCWP) em diferentes métodos: 1. Marcos com valores ponderados: A célula de controle é convertida em dois ou mais marcos onde cada um deles é definido por uma entrega parcial do trabalho, gerando, conseqüentemente, um custo específico. A soma dos custos de atingimento de cada um desses marcos é o custo do item. 2. Fórmula fixa por CAP: É o método que divide o CAP em duas partes que, somadas, completam os 100% do trabalho. Usualmente, as fórmulas mais utilizadas são 25/75, 50/50 e 75/25. A fórmula 25/75 separa o trabalho em dois pontos: o primeiro ponto é atingido imediatamente com o início do CAP (25% dos custos já são contabilizados); os outros 75% dos custos somente são contabilizados quando o trabalho finaliza. A fórmula 50/50 indica que 50% dos custos serão contabilizados com o início do trabalho e 50% com o seu término. 3. Percentual-Completo: Método que atribui a cada elemento um determinado percentual completo (entre 0 e 100%) a cada ciclo de controle. Esse percentual é multiplicado pelo custo previsto com o objetivo de determinar a parcela do orçamento já realizada. 4. Unidades equivalentes: Método que calcula o Valor Agregado com base em unidades produzidas ou realizadas de elementos individuais de custos, empregado em trabalhos repetitivos ou onde os elementos são definidos em termos de consumo direto de recursos. É senso comum em todos os relatos sobre Valor Agregado que não existe um método único capaz de atender a todos os tipos de trabalho. Na maioria das vezes, a empresa deve permitir a utilização de mais de um mecanismo de cálculo de Valor Agregado. Devido à popularidade e à facilidade de uso, optou-se neste artigo pela utilização do % completo como forma de determinação do Valor Agregado (BCWP). O percentual completo apresenta crescente utilização nos projetos devido à facilidade de utilização e é o mecanismo-padrão de entrada de valores agregados na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. Porém, o grande obstáculo na sua utilização é o elevado grau de subjetividade em sua avaliação, sendo influenciado diretamente pela percepção do avaliador. Uma vez que a entrada de dados é fruto de uma percepção individual, o método do percentual completo é sujeito a maiores pressões pelo cliente ou pela alta gerência, podendo comprometer os resultados apurados. Para se minimizarem tais desvios, algumas empresas têm estabelecido procedimentos internos de avaliação do percentual completo. A experiência com projetos utilizando Valor Agregado conduz a um maior acerto nas estimativas. Os custos reais (ACWP) são medidos e avaliados pela equipe do projeto responsável por contas a pagar e receber ou pela área financeira da própria empresa, reportando o gasto real do projeto até a data de referência (status) dentro de um plano de contas especificado e definido pela controladoria da organização. ACWP (Actual cost of work performed) mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros. Uma vez determinados esses três parâmetros, a análise dos resultados é obtida com base na correlação entre os valores encontrados para cada um deles em uma determinada data de status.
figura_3

Figura 3 – Exemplo gráfico do BCWS, BCWP e ACWP ao longo do tempo para um determinado projeto.

AVALIAÇÃO DO PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PROJEÇÕES COM A ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

A correlação entre os valores de BCWS, BCWP e ACWP permite aferir os resultados do projeto e proceder as avaliações e projeções futuras de custos finais.Para se tratar da razão entre BCWP e os parâmetros BCWS e ACWP, existem os seguintes índices: A) SPI (Schedule Performance Index) – Divisão entre o Valor Agregado (BCWP) e o valor planejado na linha de base (BCWS). O SPI mostra a taxa de conversão do valor previsto em Valor Agregado.
img-004

(Equação 01)

O SPI igual a 1 indica que o valor planejado foi integralmente agregado ao projeto. O SPI menor que 1 indica que o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão menor que a prevista, ou seja, a quantidade financeira prevista para ser agregada no período não foi conseguida, e o projeto está atrasado. O SPI superior a 1 indica que o projeto está agregando resultados a uma velocidade superior ao previsto, ou seja, está adiantado. B) CPI (Cost Performance Index) – Divisão entre o Valor Agregado (BCWP) e o custo real (ACWP). O CPI mostra qual a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período.
img-004

(Equação 02)

O CPI igual a 1 indica que o valor gasto pelo projeto foi integralmente agregado ao projeto (projeto dentro do orçamento). O CPI menor que 1 indica que o projeto está gastando mais do que o previsto até aquele momento. Se o CPI for maior que 1, indica que o projeto está custando menos que o previsto até aquele momento. O CPI igual a 1 indica que o projeto está conforme o orçamento previsto até a data de referência. Com relação a previsibilidade e forecasting de projetos, há a seguinte terminologia: A) EAC (Estimated at Completion) – valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído. Inclui os custos reais incorridos (ACWP) e os valores restantes estimados (ETC).
img-004

(Equação 03)

B) ETC (Estimated to Complete) – valor financeiro necessário para se completar o projeto. É calculado segundo modelos matemáticos a serem apresentados. C) VAC (Variation at Completion) – diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado final (EAC).
img-007

(Equação 04)

img-008

Figura 4 – Análise de Valor Agregado com projeções de tendências dos prazos finais e custos finais (GEROSA & CAPODIFERRO, 1999).

ÍNDICES UTILIZADOS PARA PROJEÇÃO DOS CUSTOS FINAIS DO PROJETO

A fórmula genérica para o custo restante estimado é função de um fator de desempenho.
img-007

(Equação 05)

onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é o índice de desempenho do projeto O índice de desempenho é determinado pela combinação do índice de desempenho de custos (CPI) com índice de desempenho de prazos (SPI), conforme é descrito a seguir, nos seus casos usuais. ETC através do índice de desvio constante (otimista) Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto será executado em conformidade com o plano original e que um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento previsto. Essa estimativa é comumente chamada de Estimativa Otimista, pois, como usualmente, os índices CPI e SPI são menor do que 1, a permanência no plano passa a ser um bom resultado.
img-010

(Equação 06)

ETC através do índice de desempenho de custos (realista ou mais provável) Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI). Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto. Como existe uma natural tendência de se trabalhar com índices CPI inferiores a 1, essa estimativa é comumente chamada de Estimativa Realista ou mais provável.
img-011

(Equação 07)

ETC através do índice futuro de prazo e custo SCI (pessimista) Assume que o trabalho restante (futuro) a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo índice de desempenho de custos (CPI), quanto a projeção de prazos determinada pelo índice de desempenho de prazos (SPI), gerando o índice composto SCI (Scheduled Cost Index). Esse procedimento visa captar uma tendência humana natural de recuperar o tempo perdido, e essa tentativa significa consumir mais recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado. O índice SCI é fortemente aplicável na projeção de EAC no caso de projetos atrasados e com custos previstos ultrapassados. O produto SPIxCPI compõe o mais rigoroso índice para a determinação do EAC. Como existe uma natural tendência de se trabalhar com índices CPI e SPI inferiores a 1, essa estimativa é usualmente chamada de Estimativa Pessimista.
img-012

(Equação 08)

Uma vez determinadas as três formas de Estimativas de custos finais (EAC), aplica-se um modelo probabilístico nos dados de modo a permitir inferir, com o grau de confiabilidade desejado, qual o custo final projetado para o projeto.

SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO

“Monte Carlo” foi o codinome de um projeto secreto relacionado ao desenho e ao projeto de armas atômicas desenvolvido pelo matemático John von Neumann. Ele descobriu que um modelo de amostragem aleatória simples poderia resolver determinados problemas matemáticos até então considerados de resolução impossível (SCHUYLER, 1994). A simulação se refere, portanto, a um método onde a distribuição de possíveis resultados é produzida a partir de recálculos sucessivos dos dados do projeto, permitindo a construção de múltiplos cenários. Em cada um dos cálculos são utilizados dados aleatórios novos para representar um processo repetitivo e iterativo. A combinação de todos esses resultados cria uma distribuição probabilística dos resultados. A viabilidade da distribuição produzida está na afirmação de que, para um número elevado de repetições, o modelo produzido reflete as características da distribuição original, transformando a distribuição em um resultado plausível para análise. A simulação pode ser aplicada em prazos, custos e outros índices do projeto. Matematicamente o resultado da simulação se torna uma aproximação razoável para os dados originais. Em um número infinito de repetições, poderia se definir que
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(Equação 09)

onde X é a variável analisada e F(x) é sua função de densidade de probabilidades. Como a determinação exata da integração xF(x) é bastante complexa, a simulação permite uma forma aproximada de resultados com menos complexidade.
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Figura 5 – Construção do modelo de distribuição dos custos das atividades ou pacotes de trabalho compondo a distribuição final a partir de dados aleatórios do projeto (PRITCHARD, 2001).

EXECUÇÃO DA SIMULAÇÃO

A execução da simulação considera que todos os dados de SPI, CPI e EAC’s já estejam determinados para cada atividade ou pacote de trabalho, conforme evidenciado no exemplo de projeto apresentado a seguir.
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Figura 6 – Exemplo de projeto utilizado na simulação.

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Tabela 1 - Dados básicos iniciais da simulação e determinação dos três modelos de EAC (otimista, pessimista e realista).

A partir da base de dados construída, determina-se a função de distribuição de probabilidade para os três dados de EAC, construindo o EAC médio resultante da distribuição, como mostrado na tabela a seguir. A função de densidade de probabilidade utilizada na simulação será a distribuição triangular. Essa distribuição é determinada a partir do seu valor mínimo, seu valor mais provável e seu valor máximo. Essa função é provavelmente a mais direta e simples das distribuições (GREY, 1995), necessitando apenas de 3 pontos na sua construção.
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Figura 8 – Função de densidade de probabilidade triangular para o EAC.

Através da utilização do software de simulação @Risk determinou-se o EAC final a partir da função RiskTriang(EAC1; EACCPI; EACSCI), compondo-se os resultados evidenciados na tabela a seguir. 1@ Risk é marca registrada da Palisade Corporation (www.palisade.com)
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Tabela 2 – Função de densidade de probabilidade triangular determinada para o EAC final.

Uma vez construída a função de densidade de probabilidade, os parâmetros da simulação são determinados, como também o número de iterações e repetições da simulação e outras informações. Neste artigo foram realizadas 50000 iterações. O número de interações tem grande importância na determinação da qualidade dos resultados, uma vez que, quanto mais iterações são realizadas, mais a função de densidade final se aproxima das funções originais. Porém, um processo dessa natureza requer um tempo elevado de execução, até mesmo para computadores velozes e capazes de realizar a simulação em grande velocidade.
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Tabela 3 – Dados da simulação.

ANÁLISE DOS RESULTADOS

Ao executar a simulação, o produto gerado é uma distribuição de probabilidade do EAC final do projeto, aqui chamado Simulação, evidenciado nas figuras a seguir.
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Figura 08 – Distribuição para o EAC final do Projeto “Simulação” com intervalo de confiança de 90%.

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Tabela 04 – Distribuição percentual do EAC final do Projeto Simulação

Pelos dados anteriores pode-se inferir, com 90% de certeza, por exemplo que o custo projetado final será entre $61.102 e $85.078. Esses intervalos podem ser alterados de modo a determinar maior ou menor precisão. Por exemplo, para uma certeza de 99% quanto à faixa de valores tem-se o intervalo entre $57.858 e $90.792, conforme exibido na figura a seguir.
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Figura 09 – Distribuição para o EAC final do Projeto Simulação com intervalo de confiança de 99%.

CONCLUSÕES

O uso da Simulação de Monte Carlo com os dados de EAC final do projeto pode, de forma associada, contribuir para uma visão probabilística e não determinista dos custos finais elaborados para o projeto, sem necessariamente acrescentar esforço adicional em sua construção. Como citado no estudo de CHRISTENSEN (1993), não existe uma concordância quanto a definir qual dos modelos de previsão apresenta maior precisão e aplicabilidade. Com isso, diversos estudos foram realizados para comparar os diversos modelos para a estimativa de custos em um determinado projeto ou conjunto de projetos, após sua conclusão, de modo a identificar quais modelos são mais precisos e em que fase do projeto são aplicáveis, bem como associar determinado tipo de projeto a determinado índice. A necessidade de estimativas e projeções de custos é abordada e caracterizada pelo DOD (1997) na Instrução 5000.2R em 1997 em dois critérios.Entre com uma faixa de estimativas para o custo final, refletindo o melhor e o pior cenários. (DOD, 1997). Determine a estimativa para o custo final que reflita o melhor julgamento profissional no que diz respeito a custos. Se o contrato está pelo menos 15% completo e a estimativa é menor do que a calculada utilizando o índice de desempenho de custo acumulado, forneça uma explicação. (DOD, 1997). Contudo, nenhum desses estudos fornece um tratamento probabilístico para os projetos, já que o EAC final mais adequado para o projeto deixa de ser um valor isolado e passa a ser uma faixa de valores com determinadas probabilidades, como propõe este artigo. Como sugestão de novos trabalhos, o passo seguinte será avaliar os resultados produzidos na simulação com os resultados reais de projetos já concluídos para determinar a precisão dos dados obtidos, de modo a produzir cases associados ao modelo de simulação aplicado ao EMVS. applied to EMVS.

ABREVIAÇÕES

ACWP – Actual cost of work performed ou custo real ou custo real do trabalho realizado BAC – Budget at completion ou orçamento BCWP – Budget cost of work performed ou Valor Agregado ou Custo orçado do trabalho realizado BCWS – Budget cost of work scheduled ou custo orçado ou Custo orçado do trabalho agendado C/SCSC – Cost/Schedule Systems Control Criteria CAPs – Cost Account Plans, célula inferior no WBS onde o trabalho a ser realizado é alinhado com o orçamento e o prazo especificado no PMS CPI – Cost Performance Index ou índice de desempenho de custos CV – Cost variation ou variação do custo DOD – United States of America Department of Defense ou Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América EAC – Estimated at completion ou estimativa no término EMVS – Earned Value Management Systems do Departamento de Defesa Americano ETC – Estimated to complete ou estimativa de esforço necessária para completar no prazo EVMS – Earned value Analysis ou análise de Valor Agregado PAC – Plan at completion ou duração planejada para o projeto PMBOK – A guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management Institute, 2000 PMI – Project Management Institute SCI – Scheduled Cost Index ou índice composto de prazo e custo (SPIxCPI) SPI – Scheduled Performance Index ou índice de desempenho de prazos SV – Scheduled variation ou variação nos prazos (em termos financeiros) VAC – Variation at completion ou variação no término entre o EAC e o BAC

REFERENCES

ABBA, W. F. (1998). Defense Acquisition Reform and Project Management. Long Beach: 29th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium. CHRISTENSEN, D. S. (1993). Determining an Accurate Estimate at Completion. Vienna: National Contract Management Journal. DOD (1997). Earned Value Management Implementation Guide. Washington: United States of America Department of Defense FLEMING, Q. W. & KOPPELMAN, J. M. (1999). Earned value Project Management, 2nd Ed. Newton Square: Project Management Institute. GEROSA S. & CAPODIFERRO C. (1999). Earned value Management (EMV) Techniques form Engineering and Prototype Production Activities. Philadelphia: 30th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium. GREY, S. (1995). Practical Risk Assessment for Project Management. West Sussex: John Wiley & Sons. HARROFF, N. N. (2000). Discrete Versus Level of Effort. Milford: NNH Enterprise. PMI (2000). A guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management Institute. PRITCHARD, C. L. (2001). Risk Management: Concepts and Guidance. 2ª Ed. Arlington: ESI International. SCHUYLER, J. R. (1994). Decision Analysis in Projects: Monte Carlo Simulation. Upper Darby: Project Management Institute. ]]>
http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/earnedvaluemontecarlo/feed/ 6
Premissas e Restrições em Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/assumptions/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/assumptions/#comments Mon, 13 Apr 2009 06:47:04 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1856

Nesse podcast Ricardo Vargas diferencia o conceito de premissa e restrição em um projeto, associando os riscos inerentes às escolhas adequadas do conjunto de suposições para o projeto.

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Gerenciamento de Programas http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/programmanagement/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/programmanagement/#comments Mon, 06 Apr 2009 06:50:34 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1860

Nesse podcast Ricardo Vargas atende a pedidos de tema para conceituar gerenciamento de programas, bem como diferenciar projetos, programas e portfolios.

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PMI MG Chapter – 10 Anos de uma História Pessoal http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmimg/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmimg/#comments Mon, 30 Mar 2009 07:09:13 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1874 Neste podcast, o Ricardo faz uma homenagem ao PMI-MG por completar 10 anos. Ricardo lembra com muito orgulho quando o capitulo foi fundado. Ele comenta das dificuldades em conseguir 25 membros para fundar o capitulo, da traducao não oficial do PMBOK feita pelo PMI-MG e faz um agradecimento aos membros não so do PMI-MG, mas de todos os capitulos.

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Intangibilidade dos Resultados e do Valor do Gerenciamento de Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/intangibilityofresults/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/intangibilityofresults/#comments Mon, 23 Mar 2009 07:06:45 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/podcasts/intangibility-of-results-and-the-value-of-project-managementintangibilidade-dos-resultados-e-do-valor-do-gerenciamento-de-projetos/

Neste podcast, Ricardo Vargas fala sobre a dificuldade que temos em provar o valor do gerenciamento de projetos. Ele explica que muitas vezes o benefício adquirido em gerenciar bem um projeto não é tangível e que nem tudo pode ser medido de forma matemática, as empresas  evem criar drivers de produção para medir o sucesso dos projetos.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/intangibilityofresults/feed/ 2 7:14 Neste podcast, Ricardo Vargas fala sobre a dificuldade que temos em provar o valor do gerenciamento de projetos. Ele explica que muitas vezes o benefício adquirido em gerenciar bem um projeto não é tangível e que nem tudo pode ser medido de forma matemática, as empresas  evem criar drivers de produção para medir o sucesso dos projetos. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O Impacto Social dos Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/socialimpact/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/socialimpact/#comments Sun, 15 Mar 2009 07:04:03 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1870 Neste podcast, Ricardo Vargas fala sobre o impacto dos projetos na sociedade e os riscos encontrados. Ele explica que além do aspecto tecnológico e financeiro, as empresas devem identificar os principais stakeholders e verificar os impactos positivos e negativos que o projeto rará para a sociedade envolvida.  Ricardo alerta que a empresa tem a responsabilidade de trabalhar o impacto gerado pelo projeto na região, mas deve tomar muito cuidado para não fazer o papel do governo.

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Crises em Projetos http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/crisisinprojects/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/crisisinprojects/#comments Mon, 09 Mar 2009 07:00:58 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1867

Neste podcast, Ricardo Vargas fala sobre as crises em projetos Ele explica que quando o executivo vê muitos projetos sendo cancelados em outras empresas devido a uma crise, ele entra em pânico e quer cancelar os projetos dele também, utilizando critérios que podem prejudicar a empresa futuramente. Ricardo fala também que a crise no projeto é um desafio onde o gestor do projeto precisa procurar a melhor forma de minimizar.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/crisisinprojects/feed/ 1 6:09 Neste podcast, Ricardo Vargas fala sobre as crises em projetos Ele explica que quando o executivo vê muitos projetos sendo cancelados em outras empresas devido a uma crise, ele entra em pânico e quer cancelar os projetos dele também, utilizando critérios que podem prejudicar a empresa futuramente. Ricardo fala também que a crise no projeto é um desafio onde o gestor do projeto precisa procurar a melhor forma de minimizar. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
O novo Guia PMBOK – 4a Edição http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/newpmbok/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/newpmbok/#comments Mon, 02 Mar 2009 06:55:39 +0000 http://www.ricardo-vargas.com/?p=1864

Neste podcast,  Ricardo Vargas fala sobre a nova edição do Guia PMBOK. Ele fala das principais mudanças ocorridas no guia e explica que o PMBOK está alinhado aos outros standards do PMI, utilizando as mesmas terminologias, com uma navegação fácil,  fluente e direta.

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http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/newpmbok/feed/ 8 7:37 Neste podcast,  Ricardo Vargas fala sobre a nova edição do Guia PMBOK. Ele fala das principais mudanças ocorridas no guia e explica que o PMBOK está alinhado aos outros standards do PMI, utilizando as mesmas terminologias, com uma navegação fácil,  fluente e direta. Podcasts Ricardo Viana Vargas, MSc, CSM, PRINCE2® Practitioner, PMI-RMP, PMI-SP, PMP no No
Utilização dos Índices da Análise de Valor Agregado Como um Fator do Desenvolvimento do Time e Como uma Ferramenta de Bonificação http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/earnedvalueindexes/ http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/earnedvalueindexes/#comments Wed, 25 Feb 2009 18:14:30 +0000 http://localhost:8888/Projetos2009/Ricardo_Vargas/Site/?p=77