Ao longo de 10 anos atuando em gerenciamento de portfólio, Ricardo Vargas foi pioneiro no desenvolvimento de um modelo único de comparação entre projetos, permitindo comparar matematicamente investimentos diretos (CAPEX) com projetos administrativos e suporte. Com o uso de modelos estatísticos e matemáticos pré-configurados, sua organização poderá comparar, por exemplo, os benefícios e o retorno do investimento da construção de uma nova unidade industrial com a implantação do novo centro de treinamento.

Somente quem já suportou mais de 30 empresas nacionais e multinacionais na tomada de decisão de investimentos envolvendo mais de 10 bilhões de dólares é capaz de apoiar e orientar sua empresa no gerenciamento adequado do portfólio.

Principais problemas abordados

  1. Informalidade na decisão sobre a viabilidade do projeto
  2. Avaliação empírica e informal dos investimentos
  3. Incapacidade de comparar projetos de investimento com projetos administrativos
  4. Competição entre os projetos com base no poder do patrocinador e não em um processo estruturado de comparação
  5. Desalinhamento entre a estratégia organizacional e as propostas de projeto
  6. Gastos desnecessários com a realização de projetos desalinhados
  7. Comparação exclusivamente financeira entre os projetos
  8. Tomada de decisão tardia e inefetiva

Escopo dos trabalhos

  • Avaliação da maturidade atual e análise de Gaps em gerenciamento de portfólio e seleção de projetos
  • Desenho dos Modelos de Processo de Gerenciamento de Portfólio
  • Modelagem matemática de benefícios intangíveis de Projetos Administrativos ou não mensuráveis diretamente (Estimativa Bayseana)
  • Criação da Cesta de Critérios de comparação
  • Desenvolvimento e adaptação da Tabela de Priorização dos Projetos
  • Estruturação do Modelo de Informações Básicas do Projeto contendo documentação mínima exigida para um potencial projeto ser avaliado
  • Modelagem matemática das reservas financeiras do portfólio
  • Criação de indicadores de desempenho da carteira global de projetos
  • Dimensionamento do perfil e equipe interna da organização para o escritório de gerenciamento de portfólio
  • Planejamento de cenários (Scenario Planning)
  • Realização de prova conceitual e piloto
  • Operação assistida

Ficha técnica

Duração estimada dos trabalhos da consultoria [?]
6 a 8 meses
Complexidade dos trabalhos [?]
Média
Equipe do cliente (mínima necessária) [?]
1 Gerente de Projetos e 1 Analista de Planejamento
Alocação equipe cliente x Alocação equipe Macrosolutions [?]
40% Equipe cliente
60% Equipe Macrosolutions
Ricardo Vargas (papéis e responsabildades) [?]
Gerente de Projeto
Número estimado de visitas do projeto [?]
6 visitas
Nível de maturidade (mínimo requerido) [?]
Médio a alto
Nível de abrangência Organizacional [?]
Corporativo: ★★★★★
Departamental: ★★★★
Projeto: ★★★
Idioma(s) [?]
Português, Inglês, Espanhol

Mais informações

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Depoimentos

Ricardo é atualmente o mais poderoso Guru do Gerenciamento de Projetos do mundo todo. Ele é um achado; envolve as pessoas com suas percepções e pensamentos. Ver Ricardo atingir novos horizontes do Gerenciamento de Projetos é um orgulho para todos do Brasil.

Hilario Martins

Gerdau | São Paulo, Brasil

Tive a oportunidade de trabalhar com Ricardo Vargas em Angola, desenvolvendo Escritórios de Projetos usando a metodologia PMO. Ele sabe tudo sobre o assunto. Ricardo tem um comprometimento extraordinário e é extremamente profissional e ético.

Rogério Ulliana

Symnetics | São Paulo, Brasil

Ricardo Viana é um profissional extraordinário, com proficiência em gerenciamento de projetos. Suas grandes habilidades e objetividades fazem dele um dos melhores profissionais que já conheci.

Mario Nosoline

Vancouver Film School | Vancouver, Canadá

Ricardo é um dos melhores Profissionais para se trabalhar em consultoria de projetos nas empresas. Ele tem muita experiência a em Portfólio e Gestão de Projetos. Ele tem a capacidade de coordenar os trabalhos em vários segmentos e várias empresas ajudando a melhorar o business e o lucro das empresas.

Bruno Carvalho

Gerente de Projetos
Embraer | São Paulo

Padrões
Áreas
  • Padrões e metodologias suportados

    Project Management Institute (PMI)
    PMBOK Guide Sim
    PMI Practice Standard for Estimating
    PMI Practice Standard for Earned Value Management
    PMI Practice Standard for Configuration Management
    PMI Practice Standard for Risk Management
    PMI Practice Standard for Work Breakdown Structure
    PMI Practice Standard for Scheduling
    PMI Standard for Portfolio Management Sim
    PMI Standard for Program Management Sim
    PMI Project Manager Development Competency Framework Sim
    Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
    UK Office of Government Commerce (OGC)
    PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) Sim
    MSP (Managing Successful Programmes) Sim
    M_O_R (Management of Risks)
    P3M3 (Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model) Sim
    P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) Sim
    MoP (Management of Portfolios) Sim
    MoV (Management of Value)
    Scrum Alliance
    Scrum Methodology
    International Project Management Association (IPMA)
    ICB® IPMA Competence Baseline Sim
  • Áreas: abrangência da abordagem

    Área Abrangência Descrição
    Integração ★★★★★ Inclui os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
    Escopo ★★★★ Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso.
    Tempo ★★★★ Inclui os processos necessários para assegurar a conclusão em tempo hábil do projeto.
    Custo ★★★★ Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado.
    Qualidade Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido.
    Recursos Humanos ★★★ Inclui os processos necessários para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas com o projeto.
    Comunicações ★★★★★ Inclui os processos necessários para garantir a geração oportuna e adequada, coleta, disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto.
    Risco ★★★★ Processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Ele inclui maximizar a probabilidade e conseqüências de eventos positivos e minimizar a probabilidade e conseqüências de eventos adversos aos objetivos do projeto.
    Aquisições Inclui os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização executora para atingir o escopo do projeto.
    SSMA Envolve os processos relacionados aos trabalhos de segurança, saúde e meio ambiente, incluindo regulamentações específicas.
    Planejamento Estratégico ★★★★★ Envolve os processos que relacionam os projetos com a estratégia corporativa através dos indicadores dos objetivos do Balanced Scorecard.

Informações complementares Topo ↑

Um dos principais desafios de uma organização está em sua capacidade de fazer escolhas certas e consistentes, de modo alinhado com seu direcionamento estratégico.

Com a dinâmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente, fazer as escolhas certas, com base em critérios adequados e alinhados, torna-se um fator crítico de sucesso ou até mesmo de sobrevivência organizacional.

De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos.

Mas é importante ressaltar que essa referência a custo/benefício não se refere a critérios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefício, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada projeto dentro do contexto complexo, variável e muitas vezes caótico onde está inserida a organização.

"A determinação dos critérios de comparação a serem utilizados tem sempre como base os valores e as preferências do tomador de decisão." - Ricardo Vargas

Por isso, um critério único não é uma forma viável para se decidir quais projetos devem ser realizados ou não. É preciso uma análise multicritério, que permita decisões avaliando-se o conjunto das diferentes dimensões e necessidades organizacionais.

O PMI, no seu Padrão para o Gerenciamento de Portfólio (PMI, 2008), afirma que o escopo de um portfólio de projetos é o escopo alinhado com as metas estratégicas da organização. Essas metas, por sua vez, estão alinhadas a cenários de negócio diferentes para cada organização. Com isso, não existe um modelo perfeito que cubra os critérios certos a serem utilizados por todo e qualquer tipo de organização na priorização e seleção de projetos.