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  • Utilizando a Programação Multicritério (Analytic Hierarchy Process - AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de Portfólio


    Publicações

    PMI Global Congress 2010 – North America
    Washington - DC – EUA – 2010

    Управление проектами 2011. Работа с Заказчиком проекта
    Project Management 2011. Working with Project Customer

    Moscou - Rússia - 2010

    Resumo

    Este artigo tem como objetivo apresentar, discutir e aplicar o Analytic Hierarchy Process (AHP) na priorização e na seleção de projetos em um portfólio. O AHP é um dos principais modelos matemáticos para apoio à teoria de decisão disponíveis no mercado.
    Ao se avaliar como as organizações decidem sobre os projetos, percebe-se que sempre existe um desejo de construção de critérios claros, objetivos e matemáticos (HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de decisão é, em sua totalidade, um processo mental cognitivo resultante da seleção do curso mais adequado de ação, baseado em critérios tangíveis e intangíveis (SAATY, 2009) arbitrariamente escolhidos por quem toma a decisão.
    O artigo também discute a importância e os possíveis critérios para a priorização de projetos e, em um exemplo de priorização fictício, evidencia todos os passos do AHP, no qual os resultados de prioridade são apresentados e as possíveis inconsistências são determinadas.

    Importância da Priorização e Seleção de Projetos

    Um dos principais desafios das organizações está na sua capacidade de fazer escolhas certas e consistentes, de modo alinhado com seu direcionamento estratégico. Provavelmente, um dos maiores desafios intelectuais da ciência e tecnologia está em como tomar decisões certas, dada uma situação específica (TRIANTAPHYLLOU, 2002).
    Com a dinâmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente, fazer as escolhas certas, com base em critérios adequados e alinhados, torna-se um fator crítico de sucesso ou até mesmo de sobrevivência organizacional.
    De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos. É importante ressaltar que essa referência a custo/benefício não se refere a critérios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefício, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada projeto.
    Uma vez que as organizações estão inseridas em um contexto complexo, variável e muitas vezes caótico, o desafio da definição anteriormente apresentada está exatamente em determinar o que é custo e o que é benefício para uma determinada organização.

    Tabela 1 – Diferentes percepções e sinônimos para as definições de baixo custo e alto benefício

    Tabela 1 – Diferentes percepções e sinônimos para as definições de baixo custo e alto benefício

    Analisando a tabela anterior, observa-se que as diferentes dimensões mostram como é complexo determinar uma “tradução” exata para o que significa baixo custo e alto benefício. Por isso, um critério ou “tradução” única não é um viável para se decidir sob qual(is) projetos devem ser realizados ou não. É preciso uma análise multicritério (TRIANTAPHYLLOU, 2002) que permita decisões, avaliando as diferentes dimensões e necessidades organizacionais em conjunto.
    O PMI, no seu padrão para o gerenciamento de portfólio (PMI, 2008), afirma que o escopo de um portfólio de projetos é o escopo alinhado com as metas estratégicas da organização. Essas metas, por sua vez, estão alinhadas a cenários de negócio diferentes para cada organização. Com isso, não existe um modelo perfeito que cubra os critérios certos a serem utilizados por todo e qualquer tipo de organização na priorização e seleção de projetos. A determinação de quais critérios serão utilizados tem como base os valores e as preferências do tomador de decisão.

    Critérios Usuais Empregados na Priorização de Projetos

    Apesar de a decisão ter como base os valores e as preferências do tomador de decisão, uma série de critérios ou objetivos específicos podem sem empregados na priorização dos projetos e na determinação do real significado da relação ótima entre custos e benefícios.
    Os principais grupos de critérios são:
    Financeiros – Conjunto de critérios que visam captar os benefícios financeiros do projeto. São associados diretamente a custos, produtividade e lucros. São exemplos de critérios financeiros:

    • Retorno do Investimento (ROI) – É a margem de lucro percentual do projeto. Permite comparar retorno financeiro de projetos com diferentes investimentos e margens de lucro.
    • Lucro (em moeda) – O valor (em moeda) do lucro financeiro proporcionado pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI mas um lucro nominal maior.
    • Valor Presente Líquido (VPL) – É a diferença entre os ganhos e os gastos do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa será realizada na data atual. Para isso é preciso trazer todos os valores futuros para a data presente utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e comparar projetos que tenham despesas e receitas futuras em períodos de tempo diferentes.
    • Período de Retorno (Payback) – É o período de tempo necessário para recuperar todos os investimentos originais do projeto.
    • Taxa Financeira de Custo/Benefício – É a razão entre o valor presente dos ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior é esse quociente, mais viável é o projeto do ponto de vista de custo/benefício.

    Estratégicos - Conjunto de critérios diretamente relacionado aos objetivos estratégicos da organização. Os critérios/objetivos estratégicos são determinados através de mecanismos de desdobramento da estratégia, tais com o Balanced Scorecard. Diferentemente dos critérios financeiros, os critérios estratégicos são específicos para cada organização. Uma organização com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes. Alguns exemplos de critérios estratégicos encontrados em organizações são: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar práticas ecologicamente aceitáveis, otimizar os processos internos, reduzir custos em comparação a competidores, melhorar a reputação dos produtos e serviços, etc.
    Riscos (Ameaças) – Determina o nível de risco que a organização corre ao realizar o projeto. O critério de avaliação de riscos baseados em ameaças pode ser ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes a avaliação das oportunidades trazidas pelo projeto já estão cobertas e são tratadas pelos critérios estratégicos, anteriormente citados. Outra dimensão também possível para esse critério é o risco organizacional de não se fazer o projeto.
    Urgência - Determina o nível de urgência do projeto. Projetos urgentes requerem ação e decisão imediata e têm maior prioridade do que projetos não urgentes.
    Comprometimento das Partes Interessadas – Conjunto de critérios que avalia o grau comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes interessadas são consideradas como um único grupo, ou pode ser desmembrado nos diferentes interessados, como:

    • Comprometimento do cliente
    • Comprometimento da comunidade
    • Comprometimento da organização
    • Comprometimento dos órgãos reguladores
    • Comprometimento da equipe do projeto
    • Comprometimento do gerente do projeto

    Conhecimento Técnico – Avalia o conhecimento técnico necessário para se realizar o projeto. Quanto maior é o conhecimento técnico disponível, maior será a facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente, menor será o “custo” de sua realização. É importante ressaltar que, caso exista a necessidade de se estabelecer um critério ou objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao conjunto de critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico.

    Analytic hierarcy process

    A programação multicritério por meio do Analytic Hierarchy Process é uma técnica estruturada para tomada de decisão em ambientes complexos em que diversas variáveis ou critérios são considerados para a priorização e seleção de alternativas ou projetos.
    O AHP foi desenvolvido na década de 1970 por Thomas L. Saaty e foi extensivamente estudado a partir dessa época. Atualmente é aplicado para a tomada de decisão em diversos cenários complexos, em que pessoas trabalham em conjunto para tomar decisões e onde percepções humanas, julgamentos e consequencias possuem repercussão de longo prazo (BHUSHAN; RAI, 2004).
    A utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente (Figura 1). A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os tomadores de decisão avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de cada um dos critérios. Essa comparação pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos humanos como forma de informação subjascente (SAATY, 2008).

     Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos

    Figura 1 - Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos

    O AHP transforma as comparações, muitas vezes empíricas, em valores numéricos que são processados e comparados. O peso de cada um dos fatores permite a avaliação de cada um dos elementos dentro da hierarquia definida. Essa capacidade de conversão de dados empíricos em modelos matemáticos é o principal diferencial do AHP com relação a outras técnicas comparativas.
    A partir do momento em que todas as comparações foram efetuadas e os pesos relativos entre os critérios a serem avaliados foi estabelecida, a probabilidade numérica de cada uma das alternativas é calculada. Essa probabilidade determina a probabilidade que a alternativa tem de atender a meta estabelecida. Quanto maior a probabilidade, mais aquela alternativa contribui para a meta final do portfólio.
    Os cálculos matemáticos envolvendo o AHP podem parecer simples em um primeiro momento, no entanto, em casos mais complexos, as análises e cálculos tornam-se grandes e exaustivos e, usualmente, só são viáveis através do uso de softwares específicos de cálculo.

    A Escala de Comparação (escala SAATY)

    A comparação entre dois elementos utilizando o AHP pode ser realizada de diferentes formas (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). No entanto, a escala de relativa importância entre duas alternativas proposta por Saaty (SAATY, 2005) é a mais amplamente utilizada. Atribuindo valores que variam entre 1 a 9, a escala determina a importância relativa de uma alternativa com relação a outra, conforme apresentado na Tabela .

    Tabela 2 - Escala de relativa importância de Saaty

    Tabela 2 - Escala de relativa importância de Saaty (SAATY, 2005)
    Usualmente procura-se utilizar os números ímpares da tabela para assegurar razoável distinção entre os pontos da medição. O uso dos números pares só deve ser adotado quando existir a necessidade de negociação entre os avaliadores e quando o consenso natural não for obtido, gerando a necessidade de determinação de um ponto médio como solução negociada (compromise) (SAATY, 1980).
    A partir da escala de Saaty, é construída uma matriz de comparação (Tabela ).

     Tabela 3 - Matriz comparativa (supondo que critério 1 domina o critério 2)

    Tabela 3 - Matriz comparativa (supondo que critério 1 domina o critério 2)

    Exemplo de Aplicação do AHP em um Portfólio

    Visando exemplificar os cálculos de AHP na priorização de projetos, optou-se por desenvolver um modelo de decisão fictício para a organização ACME. Na medida em que o exemplo é desenvolvido, os conceitos sobre os termos e as abordagens de AHP serão discutidos e avaliados.
    O primeiro passo da construção do AHP está na determinação dos critérios que serão utilizados. Como já discutido anteriormente, cada organização desenvolve e estrutura seu próprio conjunto de critérios, que, por sua vez, estarão alinhados aos seus objetivos estratégicos organizacionais.
    No caso da organização fictícia ACME, foram estudados com a área financeira, a área de planejamento estratégico e a área de gerenciamento de projetos os critérios a serem utilizados e determinou-se o seguinte conjunto de 12 (doze) critérios divididos em 4 (quatro) grupos, conforme a hierarquia apresentada na Figura 2.

     Figura 2 - Hierarquia de critérios da organização fictícia ACME

    Figura 2 - Hierarquia de critérios da organização fictícia ACME

    determinação da matriz comparativa, do vetor de prioridade (eigen) e da inconsistência

    A partir da montagem da hierarquia, os critérios precisam ser avaliados dois a dois, visando determinar a importância relativa entre eles e seu peso relativo na meta global.
    A avaliação se inicia pela determinação do peso relativo dos grupos de critérios iniciais (Figura 3). A Tabela apresenta os dados de peso relativo entre os critérios determinado pelos tomadores de decisão da ACME.

     Figura 3 - Grupo de critérios/objetivos iniciais ACME

    Figura 3 - Grupo de critérios/objetivos iniciais ACME

     Tabela 4 - Matriz comparativa do grupo de critérios ACME

    Tabela 4 - Matriz comparativa do grupo de critérios ACME

    Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critério, é necessário normalizar a matriz comparativa anterior. A normalização é feita pela divisão entre cada valor da planilha com o total de cada coluna (Tabela ).

    Tabela 5 - Matriz comparativa normalizada do grupo de critérios ACME

    Tabela 5 - Matriz comparativa normalizada do grupo de critérios ACME

    A determinação da contribuição de cada critério na meta organizacional é calculada a partir do vetor de prioridade ou vetor de Eigen. O vetor de Eigen apresenta os pesos relativos entre os critérios e é obtido de modo aproximado1 através da média aritmética dos valores de cada um dos critérios, conforme apresentado na Tabela . Observa-se que o somatório dos valores do vetor sempre totaliza 1 (um).

    Tabela 6 - Cálculo do vetor de Eigen ACME

    Tabela 6 - Cálculo do vetor de Eigen ACME

    1 O cálculo exato do vetor de Eigen é determinado apenas em casos específicos. A maioria dos casos práticos utiliza essa aproximação visando simplificar o processo de cálculo, uma vez que a diferença entre o valor real e o valor aproximado é inferir a 10% (KOSTLAN, 1991).

    Como comparação, calculou-se com software matemático o valor exato do vetor de Eigen através do uso de matrizes potenciais. Os resultados obtidos são mostrados na Tabela .

    Tabela 7 - Resultados comparativos para o cálculo do vetor de Eigen aproximado e exato

    Tabela 7 - Resultados comparativos para o cálculo do vetor de Eigen aproximado e exato

    Observa-se que os valores aproximados e reais são muito próximos e, muitas vezes, o cálculo do vetor real requer um trabalho matemático que pode ser dispensável (KOSTLAN, 1991).
    Os valores encontrados para o vetor de Eigen tem significado físico direto no AHP. Ele determina a participação ou o peso daquele critério no resultado total da meta. Por exemplo, no caso da organização ACME, os critérios estratégicos têm um peso de 46,04% (cálculo exato do vetor de Eigen) da meta total. Uma avaliação positiva nesse fator contribui aproximadamente 7 (sete) vezes mais do que uma avaliação positiva no critério Comprometimento das Partes Interessadas (peso de 6,84%).
    O próximo passo do processo é verificar a inconsistência dos dados. A verificação visa captar se os tomadores de decisão foram consistentes nas suas opiniões para a tomada de decisão. (TEKNOMO, 2006). Se, por exemplo, os tomadores de decisão afirmarem que Critérios Estratégicos são mais importantes do que Critérios Financeiros e que Critérios Financeiros são mais importantes do que Compromisso das Partes Interessadas, seria uma inconsistência na tomada de decisão se eles afirmassem que o Compromisso das Partes Interessadas é mais importante do que os Critérios Estratégicos (se A > B e B > C seria inconsistente afirmar que A < C).
    O índice de inconsistência tem como base o número principal de Eigen. Ele é calculado através do somatório do produto de cada elemento do vetor de Eigen (Tabela ) pelo total da respectiva coluna da matriz comparativa original (Tabela ). A Tabela apresenta o cálculo do número principal de Eigen (λ_Max)2.

    Tabela 8 - Cálculo do número principal de Eigen

    Tabela 8 - Cálculo do número principal de Eigen

    2Os valores do vetor de Eigen utilizados a partir deste momento nos cálculos foram os valores reais e não os valores aproximados, uma vez que os valores reais já estavam calculados e disponíveis.

    O cálculo do índice de consistência (SAATY, 2005) é dado pela seguinte equação:
    CI=(λ_Max-n)/(n-1)
    em que CI é o índice de consistência e n é o número de critérios avaliados.
    Para o caso da organização ACME, o índice de consistência (CI) é
    CI=(λ_Max-n)/(n-1)=(4.04-4)/(4-1)=0.0143
    Visando verificar se o valor encontrado do índice de consistência (CI) é adequado, Saaty (SAATY, 2005) propôs o o que foi chamado de taxa de consistência (CR). Ela é determinada pela razão entre o valor do índice de consistência (CI) e o índice de consistência aleatória (RI). A matriz será considerada consistente se a razão for menor que 10%.
    CR=CI/RI<0.1 ~ 10%

    O valor de RI é fixo e tem como base o número de critérios avaliados, conforme a Tabela .

     Tabela 9 - Tabela de índices de consistência aleatória (RI) (SAATY, 2005)

    Tabela 9 - Tabela de índices de consistência aleatória (RI) (SAATY, 2005)

    Para o caso da organização ACME, a taxa de consistência para a matriz do grupo inicial de critérios é
    CR=0,0143/0,9=0,0159=1,59%
    Como esse valor é menor que 10%, a matriz pode ser considerada consistente.
    Com isso os resultados de critérios de prioridade para o primeiro nível podem ser observados na Figura 4.

     Figura 4 - Resultados da matriz comparativa de critérios para os grupos de critérios da organização ACME

    Figura 4 - Resultados da matriz comparativa de critérios para os grupos de critérios da organização ACME, evidenciando a contribuição de cada critério para a meta definida para a organização

    Pela Figura 4 e pelos valores do vetor de Eigen apresentados, evidencia-se que os Critérios Estratégicos têm 46,04% de contribuição na meta, enquanto o Comprometimento das Partes Interessadas contribui com 6,84% para a meta.

    Demais cálculos envolvendo os critérios

    Igualmente ao que foi feito para o grupo inicial de critérios para a ACME, torna-se necessário avaliar os pesos relativos dos critérios do segundo nível da hierarquia (Figura 5). Esse processo é realizado de modo idêntico ao passo apresentado para o primeiro nível da hierarquia (Grupo de Critérios) apresentado anteriormente.

     Figura 5 - Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com destaque para o segundo nível da hierarquia

    Figura 5 - Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com destaque para o segundo nível da hierarquia

    As tabelas a seguir mostram as matrizes comparativas de critérios já com as comparações par a par realizadas pelos tomadores de decisão.

     Tabela 10 - Matriz comparativa de critérios - Comprometimento das Partes Interessadas

    Tabela 10 - Matriz comparativa de critérios - Comprometimento das Partes Interessadas

     Tabela 11 - Matriz comparativa de critérios - Financeiros

    Tabela 11 - Matriz comparativa de critérios - Financeiros

     Tabela 12 - Matriz Comparativa de Critérios - Estratégicos

    Tabela 12 - Matriz Comparativa de Critérios - Estratégicos

     Tabela 13 - Matriz comparativa de critérios - Outros Critérios

    Tabela 13 - Matriz comparativa de critérios - Outros Critérios

    Os gráficos a seguir mostram os resultados de prioridade para os subcritérios de cada um dos grupos de critérios e os seus respectivos índices de inconsistência. Observa-se que nenhum dos critérios apresenta inconsistência acima do tolerável.

     Figura 6 – Resultados de prioridade para os Critérios de Comprometimento das Partes Interessadas

    Figura 6 – Resultados de prioridade para os Critérios de Comprometimento das Partes Interessadas

     Figura 7 - Resultados de prioridade para os Critérios Financeiros

    Figura 7 - Resultados de prioridade para os Critérios Financeiros

     Figura 8 - Resultados de prioridade para os Critérios Estratégicos

    Figura 8 - Resultados de prioridade para os Critérios Estratégicos

     Figure 9 – Priority results for the Other Criteria

    Figura 9 - Resultados de prioridade para os Outros Critérios

    A prioridade global de cada um dos critérios é determinada através da multiplicação de cada prioridade do primeiro nível por sua respectiva no segundo nível. Os resultados são apresentados na hierarquia da Figura 10. Observa-se também que a soma dos pesos dos 12 (doze) fatores totaliza 1.

     Figura 10 - Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com as prioridades globais de cada um dos critérios

    Figura 10 - Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com as prioridades globais de cada um dos critérios

    Avaliação dos projetos candidatos ao portfólio

    Com a árvore estruturada e as prioridades dos critérios estabelecidas, é possível determinar agora como cada um dos projetos candidatos comporta-se em relação aos critérios estabelecidos.
    Da mesma forma que foi realizada para a priorização dos critérios, os projetos candidatos são confrontados dois a dois dentro de cada um dos critérios estabelecidos.
    No caso apresentado da organização ACME, foram identificados 6 (seis) projetos diferentes que precisam ser priorizados. Os projetos fictícios candidatos são:

    • Mudança para um novo escritório
    • Novo Sistema ERP
    • Abertura do Escritório na China
    • Desenvolvimento de Novo Produto para Mercado Internacional
    • Terceirização da Infraestrutura de TI
    • Nova Campanha de Marketing Local
    • Para aplicar o AHP, os tomadores de decisão da ACME compararam os 6 (seis) projetos em cada um dos 12 (doze) critérios definidos. Os resultados estão evidenciados nas 12 (doze) tabelas seguintes.

       Tabela 14 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Time

      Tabela 14 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Time

      ”

      Tabela 15 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento da Organização

       Tabela 16 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Gerente do Projeto

      Tabela 16 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Gerente do Projeto

       Tabela 17 - Matriz comparativa dos projetos no critério Retorno de Investimento

      Tabela 17 - Matriz comparativa dos projetos no critério Retorno de Investimento

       Tabela 18 - Matriz comparativa dos projetos no critério Lucro (US$)

      Tabela 18 - Matriz comparativa dos projetos no critério Lucro (US$)

       Tabela 19 - Matriz comparativa dos projetos no critério Valor Presente Líquido

      Tabela 19 - Matriz comparativa dos projetos no critério Valor Presente Líquido

       Tabela 20 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais

      Tabela 20 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais

       Tabela 21 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria de Processos Internos

      Tabela 21 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria de Processos Internos

       Tabela 22 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria da Reputação

      Tabela 22 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria da Reputação

       Tabela 23 - Matriz comparativa dos projetos no critério Redução dos Riscos (Ameaças) para a Organização

      Tabela 23 - Matriz comparativa dos projetos no critério Redução dos Riscos (Ameaças) para a Organização

       Tabela 24 - Matriz comparativa dos projetos no critério Urgência

      Tabela 24 - Matriz comparativa dos projetos no critério Urgência

       Tabela 25 - Matriz comparativa dos projetos no critério Conhecimento Técnico Interno

      Tabela 25 - Matriz comparativa dos projetos no critério Conhecimento Técnico Interno

      Ao se calcular todas as prioridades e os índices de inconsistência é possível determinar o peso relativo de cada um dos projetos em cada um dos critérios, conforme apresentado nos 12 (doze) gráficos a seguir (um gráfico para cada critério).

       Figura 11 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Time

      Figura 11 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Time

       Figura 12 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento da Organização

      Figura 12 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento da Organização

       Figura 13 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Gerente do Projeto

      Figura 13 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Gerente do Projeto

       Figura 14 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Retorno de Investimento

      Figura 14 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Retorno de Investimento

       Figura 15 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Lucro (US$)

      Figura 15 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Lucro (US$)

       Figura 16 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Valor Presente Líquido

      Figura 16 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Valor Presente Líquido

       Figura 17 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Habilidade para Competir em Mercados Internacionais

      Figura 17 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Habilidade para Competir em Mercados Internacionais

       Figura 18 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria nos Processos Internos

      Figura 18 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria nos Processos Internos

       Figura 19 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria na Reputação

      Figura 19 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria na Reputação

       Figura 20 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério<b> Redução nos Riscos (Ameaças) Organizacionais

      Figura 20 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Redução nos Riscos (Ameaças) Organizacionais

       Figura 21 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Urgência

      Figura 21 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Urgência

       Figura 22 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Conhecimento Técnico Interno

      Figura 22 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Conhecimento Técnico Interno

      O cruzamento entre todas as avaliações dos projetos em todos os critérios determina a prioridade final de cada um dos projetos com relação à meta.
      O mecanismo de cálculo da prioridade final pode ser determinado pelo somatório dos produtos entre o peso de prioridade da alternativa e o peso do critério.
      Para exemplificar o processo, a Tabela mostra o processo de cálculo para a alternativa “Mudança para um Novo Escritório”.

       Tabela 26 - Avaliação final da prioridade do projeto Mudança para um Novo Escritório segundo os critérios escolhidos e ponderados para a organização ACME

      Tabela 26 - Avaliação final da prioridade do projeto Mudança para um Novo Escritório segundo os critérios escolhidos e ponderados para a organização ACME

      O mesmo processo pode ser repetido para os outros 5 (cinco) projetos. Os resultados finais obtidos para os projetos em todos os critérios estão descritos na Figura 23.

       Figura 23 - Resultados finais para as prioridades do portfólio de projetos da ACME

      Figura 23 - Resultados finais para as prioridades do portfólio de projetos da ACME

      Pela Figura 23, o projeto com maior aderência as metas definidas é o Desenvolvimento de Novo Produto para o Mercado Internacional. Ele contribui em 34,39% (0,3439) da meta. Para ilustrar a importância da diferença entre os pesos e prioridades de cada projeto, o projeto do novo produto internacional contribui cerca de 3 (três) vezes mais para a meta do que o projeto relacionado à campanha de marketing local, que, por sua vez, contribui apenas em 13,1% (0,131) para a meta global.

      Conclusões

      O AHP tem atraído o interesse de muitos pesquisadores, principalmente devido às propriedades matemáticas do método e ao fato de que a entrada de dados é sensivelmente simples de ser obtida (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). Sua simplicidade é caracterizada pela comparação par a par das alternativas segundo critérios específicos (VARGAS, 1990).
      Sua aplicação na seleção de projetos para o portfólio permite que os tomadores de decisão tenham uma ferramenta específica e matemática de apoio à decisão. Essa ferramenta suporta e qualifica as decisões, além de permitir que os tomadores de decisão justifiquem suas escolhas e simulem os resultados.
      O uso do AHP também pressupõe a utilização de software específico para os cálculos matemáticos. Neste artigo, buscou-se mostrar os principais cálculos realizados durante a análise, visando propiciar ao gerente do projeto o entendimento adequado da técnica, como também a complexidade do volume de cálculo a ser realizado manualmente (caso softwares específicos não sejam utilizados).
      Outro aspecto importante é a qualidade das avaliações realizadas pelos tomadores de decisão (COYLE, 2004). A tomada de decisão adequada precisa ser consistente e coerente com os resultados organizacionais. A coerência das respostas pode ser calculada pelo índice de inconsistência. No entanto, o índice de inconsistência somente permite a avaliação da consistência e a regularidade das opiniões dos tomadores de decisão e não se essas opiniões são as mais adequadas para o contexto organizacional.
      Finalmente, é importante ressaltar que a tomada de decisão pressupõe um entendimento mais amplo e complexo do que o uso isolado de uma técnica específica. Ela pressupõe que a decisão sobre um portfólio é fruto de negociação, de aspectos humanos e de análise estratégica, em métodos como o AHP favorecem e orientam a realização dos trabalhos, mas não podem e devem ser utilizados como critérios universais.

      Referências

      BHUSHAN, N.; RAI, K. (2004). Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. New York: Springer.
      COYLE, G. (2004). The Analytic Hierarchy Process. New York: Pearson Educational.
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      KOSTLAN, E. (1991). Statistical Complexity of Dominant Eigenvector Calculation. Hawaii: Journal of Complexity Volume 7, Issue 4, December 1991, p. 371-379. Available at http://www.developmentserver.com/randompolynomials/scdec/paper.pdf
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      PMI (2008). The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Newtown Square: Project Management Institute.
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      TEKNOMO, K. (2006) Analytic Hierarchy Process (AHP) Tutorial. Available at http://people.revoledu.com/kardi/tutorial/ahp/
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      VARGAS, L.G. (1990). An Overview of the Analytic Hierarchy Process and its Applications. European Journal of Operational Research, 48, p. 2-8.


  • Publicações

    PMI Global Congress 2010 – North America
    Washington - DC – EUA – 2010

    Управление проектами 2011. Работа с Заказчиком проекта
    Project Management 2011. Working with Project Customer

    Moscou - Rússia - 2010

    Resumo

    Este artigo tem como objetivo apresentar, discutir e aplicar o Analytic Hierarchy Process (AHP) na priorização e na seleção de projetos em um portfólio. O AHP é um dos principais modelos matemáticos para apoio à teoria de decisão disponíveis no mercado.
    Ao se avaliar como as organizações decidem sobre os projetos, percebe-se que sempre existe um desejo de construção de critérios claros, objetivos e matemáticos (HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de decisão é, em sua totalidade, um processo mental cognitivo resultante da seleção do curso mais adequado de ação, baseado em critérios tangíveis e intangíveis (SAATY, 2009) arbitrariamente escolhidos por quem toma a decisão.
    O artigo também discute a importância e os possíveis critérios para a priorização de projetos e, em um exemplo de priorização fictício, evidencia todos os passos do AHP, no qual os resultados de prioridade são apresentados e as possíveis inconsistências são determinadas.

    Importância da Priorização e Seleção de Projetos

    Um dos principais desafios das organizações está na sua capacidade de fazer escolhas certas e consistentes, de modo alinhado com seu direcionamento estratégico. Provavelmente, um dos maiores desafios intelectuais da ciência e tecnologia está em como tomar decisões certas, dada uma situação específica (TRIANTAPHYLLOU, 2002).
    Com a dinâmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente, fazer as escolhas certas, com base em critérios adequados e alinhados, torna-se um fator crítico de sucesso ou até mesmo de sobrevivência organizacional.
    De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos. É importante ressaltar que essa referência a custo/benefício não se refere a critérios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefício, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada projeto.
    Uma vez que as organizações estão inseridas em um contexto complexo, variável e muitas vezes caótico, o desafio da definição anteriormente apresentada está exatamente em determinar o que é custo e o que é benefício para uma determinada organização.

    Tabela 1 – Diferentes percepções e sinônimos para as definições de baixo custo e alto benefício

    Tabela 1 – Diferentes percepções e sinônimos para as definições de baixo custo e alto benefício

    Analisando a tabela anterior, observa-se que as diferentes dimensões mostram como é complexo determinar uma “tradução” exata para o que significa baixo custo e alto benefício. Por isso, um critério ou “tradução” única não é um viável para se decidir sob qual(is) projetos devem ser realizados ou não. É preciso uma análise multicritério (TRIANTAPHYLLOU, 2002) que permita decisões, avaliando as diferentes dimensões e necessidades organizacionais em conjunto.
    O PMI, no seu padrão para o gerenciamento de portfólio (PMI, 2008), afirma que o escopo de um portfólio de projetos é o escopo alinhado com as metas estratégicas da organização. Essas metas, por sua vez, estão alinhadas a cenários de negócio diferentes para cada organização. Com isso, não existe um modelo perfeito que cubra os critérios certos a serem utilizados por todo e qualquer tipo de organização na priorização e seleção de projetos. A determinação de quais critérios serão utilizados tem como base os valores e as preferências do tomador de decisão.

    Critérios Usuais Empregados na Priorização de Projetos

    Apesar de a decisão ter como base os valores e as preferências do tomador de decisão, uma série de critérios ou objetivos específicos podem sem empregados na priorização dos projetos e na determinação do real significado da relação ótima entre custos e benefícios.
    Os principais grupos de critérios são:
    Financeiros – Conjunto de critérios que visam captar os benefícios financeiros do projeto. São associados diretamente a custos, produtividade e lucros. São exemplos de critérios financeiros:

    • Retorno do Investimento (ROI) – É a margem de lucro percentual do projeto. Permite comparar retorno financeiro de projetos com diferentes investimentos e margens de lucro.
    • Lucro (em moeda) – O valor (em moeda) do lucro financeiro proporcionado pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI mas um lucro nominal maior.
    • Valor Presente Líquido (VPL) – É a diferença entre os ganhos e os gastos do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa será realizada na data atual. Para isso é preciso trazer todos os valores futuros para a data presente utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e comparar projetos que tenham despesas e receitas futuras em períodos de tempo diferentes.
    • Período de Retorno (Payback) – É o período de tempo necessário para recuperar todos os investimentos originais do projeto.
    • Taxa Financeira de Custo/Benefício – É a razão entre o valor presente dos ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior é esse quociente, mais viável é o projeto do ponto de vista de custo/benefício.

    Estratégicos - Conjunto de critérios diretamente relacionado aos objetivos estratégicos da organização. Os critérios/objetivos estratégicos são determinados através de mecanismos de desdobramento da estratégia, tais com o Balanced Scorecard. Diferentemente dos critérios financeiros, os critérios estratégicos são específicos para cada organização. Uma organização com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes. Alguns exemplos de critérios estratégicos encontrados em organizações são: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar práticas ecologicamente aceitáveis, otimizar os processos internos, reduzir custos em comparação a competidores, melhorar a reputação dos produtos e serviços, etc.
    Riscos (Ameaças) – Determina o nível de risco que a organização corre ao realizar o projeto. O critério de avaliação de riscos baseados em ameaças pode ser ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes a avaliação das oportunidades trazidas pelo projeto já estão cobertas e são tratadas pelos critérios estratégicos, anteriormente citados. Outra dimensão também possível para esse critério é o risco organizacional de não se fazer o projeto.
    Urgência - Determina o nível de urgência do projeto. Projetos urgentes requerem ação e decisão imediata e têm maior prioridade do que projetos não urgentes.
    Comprometimento das Partes Interessadas – Conjunto de critérios que avalia o grau comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes interessadas são consideradas como um único grupo, ou pode ser desmembrado nos diferentes interessados, como:

    • Comprometimento do cliente
    • Comprometimento da comunidade
    • Comprometimento da organização
    • Comprometimento dos órgãos reguladores
    • Comprometimento da equipe do projeto
    • Comprometimento do gerente do projeto

    Conhecimento Técnico – Avalia o conhecimento técnico necessário para se realizar o projeto. Quanto maior é o conhecimento técnico disponível, maior será a facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente, menor será o “custo” de sua realização. É importante ressaltar que, caso exista a necessidade de se estabelecer um critério ou objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao conjunto de critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico.

    Analytic hierarcy process

    A programação multicritério por meio do Analytic Hierarchy Process é uma técnica estruturada para tomada de decisão em ambientes complexos em que diversas variáveis ou critérios são considerados para a priorização e seleção de alternativas ou projetos.
    O AHP foi desenvolvido na década de 1970 por Thomas L. Saaty e foi extensivamente estudado a partir dessa época. Atualmente é aplicado para a tomada de decisão em diversos cenários complexos, em que pessoas trabalham em conjunto para tomar decisões e onde percepções humanas, julgamentos e consequencias possuem repercussão de longo prazo (BHUSHAN; RAI, 2004).
    A utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente (Figura 1). A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os tomadores de decisão avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de cada um dos critérios. Essa comparação pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos humanos como forma de informação subjascente (SAATY, 2008).

     Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos

    Figura 1 - Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos

    O AHP transforma as comparações, muitas vezes empíricas, em valores numéricos que são processados e comparados. O peso de cada um dos fatores permite a avaliação de cada um dos elementos dentro da hierarquia definida. Essa capacidade de conversão de dados empíricos em modelos matemáticos é o principal diferencial do AHP com relação a outras técnicas comparativas.
    A partir do momento em que todas as comparações foram efetuadas e os pesos relativos entre os critérios a serem avaliados foi estabelecida, a probabilidade numérica de cada uma das alternativas é calculada. Essa probabilidade determina a probabilidade que a alternativa tem de atender a meta estabelecida. Quanto maior a probabilidade, mais aquela alternativa contribui para a meta final do portfólio.
    Os cálculos matemáticos envolvendo o AHP podem parecer simples em um primeiro momento, no entanto, em casos mais complexos, as análises e cálculos tornam-se grandes e exaustivos e, usualmente, só são viáveis através do uso de softwares específicos de cálculo.

    A Escala de Comparação (escala SAATY)

    A comparação entre dois elementos utilizando o AHP pode ser realizada de diferentes formas (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). No entanto, a escala de relativa importância entre duas alternativas proposta por Saaty (SAATY, 2005) é a mais amplamente utilizada. Atribuindo valores que variam entre 1 a 9, a escala determina a importância relativa de uma alternativa com relação a outra, conforme apresentado na Tabela .

    Tabela 2 - Escala de relativa importância de Saaty

    Tabela 2 - Escala de relativa importância de Saaty (SAATY, 2005)
    Usualmente procura-se utilizar os números ímpares da tabela para assegurar razoável distinção entre os pontos da medição. O uso dos números pares só deve ser adotado quando existir a necessidade de negociação entre os avaliadores e quando o consenso natural não for obtido, gerando a necessidade de determinação de um ponto médio como solução negociada (compromise) (SAATY, 1980).
    A partir da escala de Saaty, é construída uma matriz de comparação (Tabela ).

     Tabela 3 - Matriz comparativa (supondo que critério 1 domina o critério 2)

    Tabela 3 - Matriz comparativa (supondo que critério 1 domina o critério 2)

    Exemplo de Aplicação do AHP em um Portfólio

    Visando exemplificar os cálculos de AHP na priorização de projetos, optou-se por desenvolver um modelo de decisão fictício para a organização ACME. Na medida em que o exemplo é desenvolvido, os conceitos sobre os termos e as abordagens de AHP serão discutidos e avaliados.
    O primeiro passo da construção do AHP está na determinação dos critérios que serão utilizados. Como já discutido anteriormente, cada organização desenvolve e estrutura seu próprio conjunto de critérios, que, por sua vez, estarão alinhados aos seus objetivos estratégicos organizacionais.
    No caso da organização fictícia ACME, foram estudados com a área financeira, a área de planejamento estratégico e a área de gerenciamento de projetos os critérios a serem utilizados e determinou-se o seguinte conjunto de 12 (doze) critérios divididos em 4 (quatro) grupos, conforme a hierarquia apresentada na Figura 2.

     Figura 2 - Hierarquia de critérios da organização fictícia ACME

    Figura 2 - Hierarquia de critérios da organização fictícia ACME

    determinação da matriz comparativa, do vetor de prioridade (eigen) e da inconsistência

    A partir da montagem da hierarquia, os critérios precisam ser avaliados dois a dois, visando determinar a importância relativa entre eles e seu peso relativo na meta global.
    A avaliação se inicia pela determinação do peso relativo dos grupos de critérios iniciais (Figura 3). A Tabela apresenta os dados de peso relativo entre os critérios determinado pelos tomadores de decisão da ACME.

     Figura 3 - Grupo de critérios/objetivos iniciais ACME

    Figura 3 - Grupo de critérios/objetivos iniciais ACME

     Tabela 4 - Matriz comparativa do grupo de critérios ACME

    Tabela 4 - Matriz comparativa do grupo de critérios ACME

    Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critério, é necessário normalizar a matriz comparativa anterior. A normalização é feita pela divisão entre cada valor da planilha com o total de cada coluna (Tabela ).

    Tabela 5 - Matriz comparativa normalizada do grupo de critérios ACME

    Tabela 5 - Matriz comparativa normalizada do grupo de critérios ACME

    A determinação da contribuição de cada critério na meta organizacional é calculada a partir do vetor de prioridade ou vetor de Eigen. O vetor de Eigen apresenta os pesos relativos entre os critérios e é obtido de modo aproximado1 através da média aritmética dos valores de cada um dos critérios, conforme apresentado na Tabela . Observa-se que o somatório dos valores do vetor sempre totaliza 1 (um).

    Tabela 6 - Cálculo do vetor de Eigen ACME

    Tabela 6 - Cálculo do vetor de Eigen ACME

    1 O cálculo exato do vetor de Eigen é determinado apenas em casos específicos. A maioria dos casos práticos utiliza essa aproximação visando simplificar o processo de cálculo, uma vez que a diferença entre o valor real e o valor aproximado é inferir a 10% (KOSTLAN, 1991).

    Como comparação, calculou-se com software matemático o valor exato do vetor de Eigen através do uso de matrizes potenciais. Os resultados obtidos são mostrados na Tabela .

    Tabela 7 - Resultados comparativos para o cálculo do vetor de Eigen aproximado e exato

    Tabela 7 - Resultados comparativos para o cálculo do vetor de Eigen aproximado e exato

    Observa-se que os valores aproximados e reais são muito próximos e, muitas vezes, o cálculo do vetor real requer um trabalho matemático que pode ser dispensável (KOSTLAN, 1991).
    Os valores encontrados para o vetor de Eigen tem significado físico direto no AHP. Ele determina a participação ou o peso daquele critério no resultado total da meta. Por exemplo, no caso da organização ACME, os critérios estratégicos têm um peso de 46,04% (cálculo exato do vetor de Eigen) da meta total. Uma avaliação positiva nesse fator contribui aproximadamente 7 (sete) vezes mais do que uma avaliação positiva no critério Comprometimento das Partes Interessadas (peso de 6,84%).
    O próximo passo do processo é verificar a inconsistência dos dados. A verificação visa captar se os tomadores de decisão foram consistentes nas suas opiniões para a tomada de decisão. (TEKNOMO, 2006). Se, por exemplo, os tomadores de decisão afirmarem que Critérios Estratégicos são mais importantes do que Critérios Financeiros e que Critérios Financeiros são mais importantes do que Compromisso das Partes Interessadas, seria uma inconsistência na tomada de decisão se eles afirmassem que o Compromisso das Partes Interessadas é mais importante do que os Critérios Estratégicos (se A > B e B > C seria inconsistente afirmar que A < C).
    O índice de inconsistência tem como base o número principal de Eigen. Ele é calculado através do somatório do produto de cada elemento do vetor de Eigen (Tabela ) pelo total da respectiva coluna da matriz comparativa original (Tabela ). A Tabela apresenta o cálculo do número principal de Eigen (λ_Max)2.

    Tabela 8 - Cálculo do número principal de Eigen

    Tabela 8 - Cálculo do número principal de Eigen

    2Os valores do vetor de Eigen utilizados a partir deste momento nos cálculos foram os valores reais e não os valores aproximados, uma vez que os valores reais já estavam calculados e disponíveis.

    O cálculo do índice de consistência (SAATY, 2005) é dado pela seguinte equação:
    CI=(λ_Max-n)/(n-1)
    em que CI é o índice de consistência e n é o número de critérios avaliados.
    Para o caso da organização ACME, o índice de consistência (CI) é
    CI=(λ_Max-n)/(n-1)=(4.04-4)/(4-1)=0.0143
    Visando verificar se o valor encontrado do índice de consistência (CI) é adequado, Saaty (SAATY, 2005) propôs o o que foi chamado de taxa de consistência (CR). Ela é determinada pela razão entre o valor do índice de consistência (CI) e o índice de consistência aleatória (RI). A matriz será considerada consistente se a razão for menor que 10%.
    CR=CI/RI<0.1 ~ 10%

    O valor de RI é fixo e tem como base o número de critérios avaliados, conforme a Tabela .

     Tabela 9 - Tabela de índices de consistência aleatória (RI) (SAATY, 2005)

    Tabela 9 - Tabela de índices de consistência aleatória (RI) (SAATY, 2005)

    Para o caso da organização ACME, a taxa de consistência para a matriz do grupo inicial de critérios é
    CR=0,0143/0,9=0,0159=1,59%
    Como esse valor é menor que 10%, a matriz pode ser considerada consistente.
    Com isso os resultados de critérios de prioridade para o primeiro nível podem ser observados na Figura 4.

     Figura 4 - Resultados da matriz comparativa de critérios para os grupos de critérios da organização ACME

    Figura 4 - Resultados da matriz comparativa de critérios para os grupos de critérios da organização ACME, evidenciando a contribuição de cada critério para a meta definida para a organização

    Pela Figura 4 e pelos valores do vetor de Eigen apresentados, evidencia-se que os Critérios Estratégicos têm 46,04% de contribuição na meta, enquanto o Comprometimento das Partes Interessadas contribui com 6,84% para a meta.

    Demais cálculos envolvendo os critérios

    Igualmente ao que foi feito para o grupo inicial de critérios para a ACME, torna-se necessário avaliar os pesos relativos dos critérios do segundo nível da hierarquia (Figura 5). Esse processo é realizado de modo idêntico ao passo apresentado para o primeiro nível da hierarquia (Grupo de Critérios) apresentado anteriormente.

     Figura 5 - Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com destaque para o segundo nível da hierarquia

    Figura 5 - Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com destaque para o segundo nível da hierarquia

    As tabelas a seguir mostram as matrizes comparativas de critérios já com as comparações par a par realizadas pelos tomadores de decisão.

     Tabela 10 - Matriz comparativa de critérios - Comprometimento das Partes Interessadas

    Tabela 10 - Matriz comparativa de critérios - Comprometimento das Partes Interessadas

     Tabela 11 - Matriz comparativa de critérios - Financeiros

    Tabela 11 - Matriz comparativa de critérios - Financeiros

     Tabela 12 - Matriz Comparativa de Critérios - Estratégicos

    Tabela 12 - Matriz Comparativa de Critérios - Estratégicos

     Tabela 13 - Matriz comparativa de critérios - Outros Critérios

    Tabela 13 - Matriz comparativa de critérios - Outros Critérios

    Os gráficos a seguir mostram os resultados de prioridade para os subcritérios de cada um dos grupos de critérios e os seus respectivos índices de inconsistência. Observa-se que nenhum dos critérios apresenta inconsistência acima do tolerável.

     Figura 6 – Resultados de prioridade para os Critérios de Comprometimento das Partes Interessadas

    Figura 6 – Resultados de prioridade para os Critérios de Comprometimento das Partes Interessadas

     Figura 7 - Resultados de prioridade para os Critérios Financeiros

    Figura 7 - Resultados de prioridade para os Critérios Financeiros

     Figura 8 - Resultados de prioridade para os Critérios Estratégicos

    Figura 8 - Resultados de prioridade para os Critérios Estratégicos

     Figure 9 – Priority results for the Other Criteria

    Figura 9 - Resultados de prioridade para os Outros Critérios

    A prioridade global de cada um dos critérios é determinada através da multiplicação de cada prioridade do primeiro nível por sua respectiva no segundo nível. Os resultados são apresentados na hierarquia da Figura 10. Observa-se também que a soma dos pesos dos 12 (doze) fatores totaliza 1.

     Figura 10 - Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com as prioridades globais de cada um dos critérios

    Figura 10 - Hierarquia de critérios organização fictícia ACME com as prioridades globais de cada um dos critérios

    Avaliação dos projetos candidatos ao portfólio

    Com a árvore estruturada e as prioridades dos critérios estabelecidas, é possível determinar agora como cada um dos projetos candidatos comporta-se em relação aos critérios estabelecidos.
    Da mesma forma que foi realizada para a priorização dos critérios, os projetos candidatos são confrontados dois a dois dentro de cada um dos critérios estabelecidos.
    No caso apresentado da organização ACME, foram identificados 6 (seis) projetos diferentes que precisam ser priorizados. Os projetos fictícios candidatos são:

    • Mudança para um novo escritório
    • Novo Sistema ERP
    • Abertura do Escritório na China
    • Desenvolvimento de Novo Produto para Mercado Internacional
    • Terceirização da Infraestrutura de TI
    • Nova Campanha de Marketing Local
    • Para aplicar o AHP, os tomadores de decisão da ACME compararam os 6 (seis) projetos em cada um dos 12 (doze) critérios definidos. Os resultados estão evidenciados nas 12 (doze) tabelas seguintes.

       Tabela 14 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Time

      Tabela 14 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Time

      ”

      Tabela 15 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento da Organização

       Tabela 16 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Gerente do Projeto

      Tabela 16 - Matriz comparativa dos projetos no critério Comprometimento do Gerente do Projeto

       Tabela 17 - Matriz comparativa dos projetos no critério Retorno de Investimento

      Tabela 17 - Matriz comparativa dos projetos no critério Retorno de Investimento

       Tabela 18 - Matriz comparativa dos projetos no critério Lucro (US$)

      Tabela 18 - Matriz comparativa dos projetos no critério Lucro (US$)

       Tabela 19 - Matriz comparativa dos projetos no critério Valor Presente Líquido

      Tabela 19 - Matriz comparativa dos projetos no critério Valor Presente Líquido

       Tabela 20 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais

      Tabela 20 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria na Habilidade de Competir em Mercados Internacionais

       Tabela 21 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria de Processos Internos

      Tabela 21 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria de Processos Internos

       Tabela 22 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria da Reputação

      Tabela 22 - Matriz comparativa dos projetos no critério Melhoria da Reputação

       Tabela 23 - Matriz comparativa dos projetos no critério Redução dos Riscos (Ameaças) para a Organização

      Tabela 23 - Matriz comparativa dos projetos no critério Redução dos Riscos (Ameaças) para a Organização

       Tabela 24 - Matriz comparativa dos projetos no critério Urgência

      Tabela 24 - Matriz comparativa dos projetos no critério Urgência

       Tabela 25 - Matriz comparativa dos projetos no critério Conhecimento Técnico Interno

      Tabela 25 - Matriz comparativa dos projetos no critério Conhecimento Técnico Interno

      Ao se calcular todas as prioridades e os índices de inconsistência é possível determinar o peso relativo de cada um dos projetos em cada um dos critérios, conforme apresentado nos 12 (doze) gráficos a seguir (um gráfico para cada critério).

       Figura 11 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Time

      Figura 11 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Time

       Figura 12 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento da Organização

      Figura 12 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento da Organização

       Figura 13 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Gerente do Projeto

      Figura 13 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Comprometimento do Gerente do Projeto

       Figura 14 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Retorno de Investimento

      Figura 14 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Retorno de Investimento

       Figura 15 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Lucro (US$)

      Figura 15 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Lucro (US$)

       Figura 16 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Valor Presente Líquido

      Figura 16 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Valor Presente Líquido

       Figura 17 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Habilidade para Competir em Mercados Internacionais

      Figura 17 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Habilidade para Competir em Mercados Internacionais

       Figura 18 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria nos Processos Internos

      Figura 18 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria nos Processos Internos

       Figura 19 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria na Reputação

      Figura 19 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Melhoria na Reputação

       Figura 20 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério<b> Redução nos Riscos (Ameaças) Organizacionais

      Figura 20 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Redução nos Riscos (Ameaças) Organizacionais

       Figura 21 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Urgência

      Figura 21 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Urgência

       Figura 22 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Conhecimento Técnico Interno

      Figura 22 - Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério Conhecimento Técnico Interno

      O cruzamento entre todas as avaliações dos projetos em todos os critérios determina a prioridade final de cada um dos projetos com relação à meta.
      O mecanismo de cálculo da prioridade final pode ser determinado pelo somatório dos produtos entre o peso de prioridade da alternativa e o peso do critério.
      Para exemplificar o processo, a Tabela mostra o processo de cálculo para a alternativa “Mudança para um Novo Escritório”.

       Tabela 26 - Avaliação final da prioridade do projeto Mudança para um Novo Escritório segundo os critérios escolhidos e ponderados para a organização ACME

      Tabela 26 - Avaliação final da prioridade do projeto Mudança para um Novo Escritório segundo os critérios escolhidos e ponderados para a organização ACME

      O mesmo processo pode ser repetido para os outros 5 (cinco) projetos. Os resultados finais obtidos para os projetos em todos os critérios estão descritos na Figura 23.

       Figura 23 - Resultados finais para as prioridades do portfólio de projetos da ACME

      Figura 23 - Resultados finais para as prioridades do portfólio de projetos da ACME

      Pela Figura 23, o projeto com maior aderência as metas definidas é o Desenvolvimento de Novo Produto para o Mercado Internacional. Ele contribui em 34,39% (0,3439) da meta. Para ilustrar a importância da diferença entre os pesos e prioridades de cada projeto, o projeto do novo produto internacional contribui cerca de 3 (três) vezes mais para a meta do que o projeto relacionado à campanha de marketing local, que, por sua vez, contribui apenas em 13,1% (0,131) para a meta global.

      Conclusões

      O AHP tem atraído o interesse de muitos pesquisadores, principalmente devido às propriedades matemáticas do método e ao fato de que a entrada de dados é sensivelmente simples de ser obtida (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). Sua simplicidade é caracterizada pela comparação par a par das alternativas segundo critérios específicos (VARGAS, 1990).
      Sua aplicação na seleção de projetos para o portfólio permite que os tomadores de decisão tenham uma ferramenta específica e matemática de apoio à decisão. Essa ferramenta suporta e qualifica as decisões, além de permitir que os tomadores de decisão justifiquem suas escolhas e simulem os resultados.
      O uso do AHP também pressupõe a utilização de software específico para os cálculos matemáticos. Neste artigo, buscou-se mostrar os principais cálculos realizados durante a análise, visando propiciar ao gerente do projeto o entendimento adequado da técnica, como também a complexidade do volume de cálculo a ser realizado manualmente (caso softwares específicos não sejam utilizados).
      Outro aspecto importante é a qualidade das avaliações realizadas pelos tomadores de decisão (COYLE, 2004). A tomada de decisão adequada precisa ser consistente e coerente com os resultados organizacionais. A coerência das respostas pode ser calculada pelo índice de inconsistência. No entanto, o índice de inconsistência somente permite a avaliação da consistência e a regularidade das opiniões dos tomadores de decisão e não se essas opiniões são as mais adequadas para o contexto organizacional.
      Finalmente, é importante ressaltar que a tomada de decisão pressupõe um entendimento mais amplo e complexo do que o uso isolado de uma técnica específica. Ela pressupõe que a decisão sobre um portfólio é fruto de negociação, de aspectos humanos e de análise estratégica, em métodos como o AHP favorecem e orientam a realização dos trabalhos, mas não podem e devem ser utilizados como critérios universais.

      Referências

      BHUSHAN, N.; RAI, K. (2004). Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. New York: Springer.
      COYLE, G. (2004). The Analytic Hierarchy Process. New York: Pearson Educational.
      HAAS, R.; MEIXNER, O. (2005). An Illustrated Guide To Analytic Hierarchy Process. Vienna: University of Natural Resources and Applied Life Sciences.
      KOSTLAN, E. (1991). Statistical Complexity of Dominant Eigenvector Calculation. Hawaii: Journal of Complexity Volume 7, Issue 4, December 1991, p. 371-379. Available at http://www.developmentserver.com/randompolynomials/scdec/paper.pdf
      HILLSON, D. (2002). Use a Risk Breakdown Structure (RBS) to Understand Your Risks. San Antonio: PMI Global Congress and Symposium.
      PMI (2008). The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Newtown Square: Project Management Institute.
      SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill International.
      SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications.
      SAATY, T. L. (2008). Relative Measurement and its Generalization in Decision Making: Why Pairwise Comparisons are Central in Mathematics for the Measurement of Intangible Factors - The Analytic Hierarchy/Network Process. Madrid: Review of the Royal Spanish Academy of Sciences, Series A, Mathematics. Available at http://www.rac.es/ficheros/doc/00576.PDF.
      SAATY, T. L. (2009). Extending the Measurement of Tangibles to Intangibles. International Journal of Information Technology & Decision Making, Vol. 8, N. 1, p. 7-27, 2009. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1483438.
      TEKNOMO, K. (2006) Analytic Hierarchy Process (AHP) Tutorial. Available at http://people.revoledu.com/kardi/tutorial/ahp/
      TRIANTAPHYLLOU, E., MANN S. H. (1995). Using The Analytic Hierarchy Process For Decision Making in Engineering Applications: Some Challenges. International Journal of Industrial Engineering: Applications and Practice, Vol. 2, N. 1, p. 35-44, 1995. Available at http://www.csc.lsu.edu/trianta/Journal_PAPERS1/AHPapls1.pdf .
      TRIANTAPHYLLOU, E. (2002). Multi-Criteria Decision Making Methods: a comparative study. New York: Springer.
      VARGAS, L.G. (1990). An Overview of the Analytic Hierarchy Process and its Applications. European Journal of Operational Research, 48, p. 2-8.


  • UTILIZANDO EL PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO (PAJ) PARA SELECCIONAR Y PRIORIZAR PROYECTOS EN UNA CARTERA


    Referencias

    PMI Global Congress 2010 – América del Nortea
    Washington – DC – EUA – 2010

    RESUMEN

    El objetivo de este trabajo es presentar, discutir y aplicar los principios y técnicas del Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) en la priorización y selección de proyectos en una cartera. El PAJ es uno de los principales modelos matemáticos actualmente disponibles para apoyar la teoría de la decisión.
    Cuando observamos la forma en que las organizaciones deciden qué proyectos ejecutar, podemos notar un constante deseo de contar con criterios claros, objetivos y matemáticos (Haas & Meixner, 2005). Sin embargo, la toma de decisiones es, en su totalidad, un proceso cognitivo y mental derivado de la selección más adecuada posible en función de criterios tangibles e intangibles (Saaty, 2009), que se eligen arbitrariamente por quienes toman las decisiones.
    Este documento también habla de la importancia y de algunos posibles criterios para la priorización de proyectos y, mediante el uso de un ejemplo ficticio de priorización, demuestra el PAJ paso a paso, mostrando las prioridades resultantes y determinando las posibles inconsistencias.

    LA IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PROYECTOS Y DE LA PRIORIZACIÓN

    Uno de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día reside en su capacidad para elegir las alternativas más correctas y consistentes, de tal manera que se mantenga la alineación estratégica. Dada una situación específica, tomar las decisiones correctas es probablemente uno de los retos más difíciles para la ciencia y la tecnología (TRIANTAPHYLLOU, 2002).
    Si tenemos en cuenta la dinámica cambiante del entorno actual, como nunca hemos visto antes, tomar las decisiones correctas basadas en objetivos adecuados y alineados constituye un factor crítico, incluso para la supervivencia de la organización.
    Básicamente, la priorización de los proyectos en una cartera no es más que un plan de ordenación basado en una relación coste-beneficio de cada proyecto. Los proyectos con mayores beneficios en comparación con sus costes, tendrán una prioridad más alta. Es importante observar que una relación coste-beneficio no significa necesariamente el uso exclusivo de criterios financieros, como el ampliamente conocido ratio coste-beneficio, en lugar de un concepto más amplio de los beneficios derivados de la ejecución del proyecto y sus actividades relacionadas.
    Dado que las organizaciones pertenecen a un contexto complejo y variable, muchas veces incluso caótico, el reto de la definición antes mencionada reside precisamente en la determinación de cuáles son los costes y beneficios para cualquier organización.

    Tabela 1 – Diferentes percepções e sinônimos para as definições de baixo custo e alto benefício

    Al analizar la tabla anterior, se puede observar que las diferentes dimensiones demuestran lo complejo que es llegar a una traducción exacta del significado de costes bajos y beneficios altos. Esa es la razón por la cual un criterio único o traducción no es lo suficientemente viable como para determinar qué proyecto(s) debe(n) o no debe(n) ser realizado(s). Por lo tanto, es necesario emplear un análisis de criterios múltiples (TRIANTAPHYLLOU, 2002), que permita tomar decisiones teniendo en cuenta las distintas dimensiones y necesidades de la organización en conjunto.
    El estándar del PMI para la Gestión de la cartera (PMI, 2008) dice que el alcance de una cartera de proyectos debe derivar de los objetivos estratégicos de la organización. Estos objetivos deben estar alineados con la hipótesis de que a su vez pueden ser diferentes para cada organización. En consecuencia, no existe un modelo perfecto que cubra los criterios correctos a ser utilizados para cualquier tipo de organización para establecer prioridades y seleccionar proyectos. Los criterios a ser utilizados por la organización deben basarse en los valores y preferencias de los responsables de la decisión.

    CRITERIOS ACTUALES UTILIZADOS EN LA PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS

    Aunque las decisiones se basan en los valores y preferencias de los que toman la decisión, al mismo tiempo se pueden utilizar un conjunto de criterios u objetivos específicos para priorizar los proyectos y determinar el verdadero significado de una relación óptima entre costes y beneficios. Los principales grupos de criterios son los siguientes: Financiero – Un grupo de criterios con el objetivo de capturar los beneficios financieros de los proyectos. Están directamente relacionados con la medición de los costes, la productividad y el beneficio. Algunos ejemplos son:

    • Retorno de la Inversión (ROI, Return on Investment) – Es el porcentaje del margen de beneficio del proyecto. Permite comparar el rendimiento financiero de los proyectos con las diferentes inversiones y ganancias.
    • Beneficios (moneda) – El valor (en moneda) de los beneficios financieros obtenidos por el proyecto. Un proyecto puede tener un retorno de la inversión más pequeño, pero su ganancia nominal puede ser mayor.
    • Valor Actual Neto (VAN – NPV, Net Present Value) – Es la diferencia entre los beneficios y costes del proyecto teniendo en cuenta que todos los ingresos y gastos se valoran a la fecha actual. Con el fin de hacerlo, es necesario traer todos los valores futuros a la fecha actual mediante el uso de un tipo de interés. Esto permite la evaluación y la comparación entre los proyectos que tienen ingresos y gastos futuros en diferentes períodos de tiempo.
    • Plazo de recuperación (Payback) – Es la cantidad de períodos de tiempo necesaria para recuperar todas las inversiones originales del proyecto.
    • Beneficios financieros / Tasa de Costes – Es la relación entre el valor actual de los beneficios y el valor actual de los costes. Cuanto más alto sea el ratio, más viable es el proyecto bajo la perspectiva de la relación coste / beneficio.

    Estratégico – Un grupo de criterios directamente relacionados con los objetivos estratégicos de la organización. Los criterios/objetivos estratégicos están determinados por los métodos utilizados para la estrategia corporativa en cascada como el Cuadro de Mando Integral. Se diferencian de los criterios financieros porque son criterios estratégicos específicos para cualquier organización. Las organizaciones con diferentes estrategias sin duda tienen diferentes criterios de priorización. Algunos ejemplos pueden ser la mejora de la capacidad para competir en los mercados internacionales, el uso de prácticas ecológicas, optimizar los procesos internos, reducir los gastos en comparación con los competidores de referencia, mejorar la reputación de los productos y servicios, etc.
    Riesgos (amenazas) – Se determina el nivel de tolerancia al riesgo que una organización acepta en la ejecución de un proyecto. Los criterios basados en la evaluación del riesgo de tipo amenaza también pueden incorporar la evaluación de las oportunidades (Hilson, 2003). Sin embargo, muchas veces se puede observar que la evaluación de las oportunidades de un proyecto ya están cubiertas y atendidas por los criterios estratégicos. Otra perspectiva igualmente posible para este criterio enlaza con el riesgo para la organización por la no realización del proyecto.
    Urgencia – Se determina el nivel de urgencia del proyecto. Los proyectos considerados urgentes requieren decisiones y acciones inmediatas y, por lo tanto, tienen una mayor prioridad que los proyectos que no son urgentes.
    Compromiso de los interesados – Un grupo de criterios que tiene como objetivo evaluar el nivel de compromiso de los interesados hacia el proyecto. Cuanto mayor sea el compromiso con el proyecto mayor prioridad recibe el proyecto. El compromiso puede ser evaluado de una manera amplia, donde todos los actores son considerados como un grupo único o puede ser descompuesto en diferentes grupos de interés, como por ejemplo:

    • Compromiso del cliente
    • Compromiso de la comunidad
    • Compromiso de la organización
    • Organismos reguladores
    • Compromiso del equipo de proyecto
    • Compromiso del director de proyecto
    Conocimiento técnico – Evalúa los conocimientos técnicos necesarios para realizar el proyecto. Cuanto más conocimiento técnico disponible más fácil será realizar un determinado proyecto y, en consecuencia, hará que el proyecto utilice menos recursos. Es importante señalar que, si es necesario establecer criterios y objetivos relacionados con el proceso de aprendizaje y crecimiento, estos criterios deben ser asociados con los criterios estratégicos de la organización y no con ningún conocimiento técnico.

    PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO

    La programación multicriterio, a través del uso del Proceso Analítico Jerárquico, es una técnica para la toma de decisiones en entornos complejos donde se consideran muchas variables o criterios en la priorización y selección de alternativas o proyectos.
    El PAJ se desarrolló en los años 70 por Thomas L. Saaty y ha sido desde entonces estudiado ampliamente, siendo utilizado actualmente en la toma de decisiones en escenarios complejos, donde las personas trabajan juntas para tomar decisiones cuando las percepciones humanas, los juicios y las consecuencias tienen una repercusión a largo plazo (Bhushan y la RAI, 2004).
    La aplicación del PAJ se inicia con un problema que se descompone en una jerarquía de criterios con el fin de ser más fácil de analizar y comparar de manera independiente (Figura 1). Después de que se construya esta jerarquía lógica, los que toman la decisión puedan evaluar sistemáticamente las alternativas al hacer comparaciones entre pares para cada uno de los criterios elegidos. Esta comparación puede utilizar los datos concretos de las alternativas o juicios humanos como una forma de entrada de información subyacente (Saaty, 2008).

    Figura 1 - Ejemplo de una jerarquía de criterios / objetivos

    Figura 1 – Ejemplo de una jerarquía de criterios / objetivos

    El PAJ transforma las comparaciones, que son la mayoría de las veces empíricas, en valores numéricos que son procesados y comparados. El peso de cada factor permite la evaluación de cada uno de los elementos dentro de la jerarquía definida. Esta capacidad de convertir los datos empíricos en modelos matemáticos es la principal contribución distintiva de la técnica PAJ cuando se contrasta con otras técnicas de comparación.
    Una vez que se han hecho todas las comparaciones y se han establecido los pesos relativos entre cada uno de los criterios a ser evaluados, se calcula la probabilidad numérica de cada alternativa. Esta probabilidad determina la probabilidad que tiene la alternativa para cumplir con la meta propuesta. Cuanto mayor sea la probabilidad, más posibilidades tiene la alternativa para satisfacer la meta final de la cartera.
    El cálculo matemático que implica el PAJ puede parecer simple al principio, pero cuando se trata de casos más complejos, los análisis y los cálculos se hacen más profundos y más exhaustivos.

    LA ESCALA DE COMPARACIÓN (ESCALA DE SAATY)

    La comparación entre dos elementos utilizando el PAJ se puede hacer de diferentes maneras (TRIANTAPHYLLOU y Mann, 1995). Sin embargo, la escala de importancia relativa entre dos alternativas sugeridas por Saaty (Saaty, 2005) es la más utilizada. Al atribuir valores que varían de 1 a 9, la escala determina la importancia relativa de una alternativa cuando se compara con otra alternativa, como podemos ver en la Tabla 1.

    Tabla 1 - Escala de Saaty de importancia relativa (Saaty, 2005)

    Tabla 1 – Escala de Saaty de importancia relativa (Saaty, 2005)

    Es común utilizar siempre los números impares de la tabla para asegurarse de que existe una diferencia razonable entre los puntos de medición. El uso de los números pares sólo debe adoptarse si hay una necesidad de negociación entre los evaluadores. Cuando no se puede alcanzar un consenso natural se plantea la necesidad de determinar un punto medio en la solución negociada (compromiso) (Saaty, 1980).
    La matriz de comparación se construye a partir de la escala de Saaty (Tabla 2).

    Tabla 2 - Comparación de la matriz (suponiendo que el criterio 1 domina sobre el criterio 2)

    Tabla 2 – Comparación de la matriz (suponiendo que el criterio 1 domina sobre el criterio 2)

    UN EJEMPLO DE LA APLICACIÓN DEL PAJ EN UNA CARTERA

    Con el fin de servir como ejemplo de los cálculos del PAJ para la priorización de proyectos se ha elegido el desarrollo de un modelo de decisión para la organización ficticia ACME. El ejemplo desarrolla más adelante los conceptos, términos y enfoques del PAJ que se discutirán y analizarán.
    El primer paso para construir el modelo del PAJ consiste en la determinación de los criterios que se utilizarán. Como ya se mencionó, cada organización desarrolla y estructura su propio conjunto de criterios, que a su vez deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
    Para nuestra organización ficticia ACME vamos a suponer que se ha realizado un estudio junto con las áreas Finanzas, Planificación Estratégica y Dirección de Proyectos sobre los criterios que se utilizarán. Se ha aceptado el siguiente conjunto de 12 (doce) criterios y se han agrupado en 4 (cuatro) categorías como se muestra en la jerarquía de la figura 2.

    Figura 2 - Jerarquía de los criterios para la organización ficticia ACME

    Figura 2 – Jerarquía de los criterios para la organización ficticia ACME

    DETERMINACIÓN DE LA MATRIZ DE COMPARACIÓN, EL VECTOR DE PRIORIDAD (AUTOVECTOR) Y LA INCONSISTENCIA

    Después de que se ha establecido la jerarquía, los criterios deben ser evaluados por pares con el fin de determinar la importancia relativa entre ellos y su peso en relación con la meta global.
    La evaluación comienza por determinar el peso relativo de los grupos de criterios iniciales (Figura 3). La Tabla 3 muestra los datos del peso relativo entre los criterios que han sido determinados por los que toman las decisiones en ACME.

    Figura 3 - grupo inicial de criterios/objetivos de ACME

    Figura 3 – grupo inicial de criterios/objetivos de ACME

    Tabla 3 - Tabla comparativa para el grupo de criterios de ACME

    Tabla 3 – Tabla comparativa para el grupo de criterios de ACME

    Con el fin de interpretar y dar peso relativo de cada criterio, es necesario normalizar la matriz de comparación anterior. La normalización se realiza dividiendo cada valor de la tabla por el total del valor de la columna total (Tabla 4).

    Tabla 4 - Matriz de comparación para el grupo de criterios de ACME después de la normalización

    Tabla 4 – Matriz de comparación para el grupo de criterios de ACME después de la normalización

    La contribución de cada criterio a la meta de la organización está determinado por los cálculos realizados utilizando el vector de prioridad (o autovector). El autovector muestra el peso relativo entre cada criterio obtenido de forma aproximada calculando la media aritmética de todos los criterios, tal como se muestra en el Cuadro 10. Podemos observar que la suma de todos los valores del vector es siempre igual a uno (1). El cálculo exacto del autovector se determina sólo en casos específicos. Esta aproximación se aplica la mayoría de las veces con el fin de simplificar el proceso de cálculo, ya que la diferencia entre el valor exacto y el aproximado es menos del 10% (KOSTLAN, 1991).

    Tabla 5 - Cálculo del autovector (ACME)</p>
<p style=Tabla 5 – Cálculo del autovector (ACME)

    Para fines de comparación, se ha utilizado una aplicación de software matemático para calcular el valor exacto para el vector mediante el uso de matrices potenciales. Los resultados se muestran en la Tabla 6.

    Tabla 6 - Resultados comparativos para el cálculo del autovector - aproximado y exacto

    Tabla 6 – Resultados comparativos para el cálculo del autovector – aproximado y exacto

    It can be observed that the approximate and exact values are very close to each other, so the calculation of the exact vector requires a mathematical effort that can be exempted (KOSTLAN, 1991).
    Se puede observar que los valores aproximados y exactos se encuentran muy cerca el uno del otro, por lo que el cálculo del vector exacto requiere de un esfuerzo matemático que se puede eximir (KOSTLAN, 1991).
    Los valores hallados en el autovector tienen un significado físico directo en el PAJ. Determinan la participación o el peso de este criterio en relación con el resultado total de la meta. Por ejemplo, en nuestra organización ACME, los criterios estratégicos tienen un peso del 46% 0,04 (cálculo exacto del autovector) en relación con la meta total. Una evaluación positiva de este factor contribuye aproximadamente con 7 (siete) veces más que una evaluación positiva en el criterio de compromiso de los interesados (peso 6,84%).
    El siguiente paso es buscar las inconsistencias de datos. El objetivo es capturar la información suficiente para determinar si los que toman las decisiones han sido consistentes en sus decisiones (TEKNOMO, 2006). Por ejemplo, si los que toman las decisiones afirman que los criterios estratégicos son más importantes que los criterios financieros y que los criterios financieros son más importantes que los criterios de compromiso de los interesados, sería inconsistente afirmar que los criterios de compromiso de los interesados son más importantes que los criterios estratégicos (si A> B y B> C no sería coherente decir que A El índice de inconsistencia se basa en máximo autovalor, que se calcula sumando el producto de cada elemento del vector (Tabla 5) por el total de la columna correspondiente de la matriz de comparación original (Tabla 4). La Tabla 7 muestra el cálculo del máximo autovalor de Maximum Eigenvalue (λ_Max)1 .

    Tabla 7 - Cálculo del máximo autovalor

    Tabla 7 – Cálculo del máximo autovalor

    CI=(λ_Max-n)/(n-1)
    Donde IC es el Índice de Consistencia y n es el número de criterios evaluados.
    Para nuestra organización ACME, el índice de consistencia (IC) es
    CI=(λ_Max-n)/(n-1)=(4.04-4)/(4-1)=0.0143
    Con el fin de verificar si el índice de consistencia (IC) es el adecuado, Saaty (Saaty, 2005) sugiere lo que se ha denominado Tasa de Consistencia (TC, CR Consistency Rate), que se determina por la relación entre el índice de consistencia y el índice de consistencia aleatorio (IA – RI, Random Consistency Index). La matriz se considera coherente si la ratio resultante es inferior al 10%. El cálculo del índice de consistencia (Saaty, 2005) está dado por la siguiente fórmula
    CR=CI/RI<0.1 ~ 10%
    El valor del IA es fijo y se basa en el número de criterios evaluados, como se muestra en la Tabla 8.

    Tabla 8 - Tabla de índices de consistencia aleatoria (IR) (Saaty, 2005)

    Tabla 8 – Tabla de índices de consistencia aleatoria (IR) (Saaty, 2005)

    Para nuestra organización ACME, la tasa de consistencia para el grupo de criterios iniciales es
    CR=0.0143/0.9=0.0159=1.59%
    Ya que su valor es inferior al 10%, la matriz puede ser considerada como consistente.
    Los criterios de prioridad resultantes para el primer nivel se pueden ver en la Figura 4.

    Figura 4 - Resultados de la matriz de comparación para el grupo de criterios de ACME, demostrando la contribución de cada criterio a la meta definida para la organización

    Figura 4 – Resultados de la matriz de comparación para el grupo de criterios de ACME, demostrando la contribución de cada criterio a la meta definida para la organización

    Al observar la Figura 4 y los autovectores, es evidente que los criterios estratégicos tienen un aporte a la meta del 46,04% mientras que los criterios de compromiso de los interesados contribuyen a la meta con el 6,84%.

    OTROS CÁLCULOS QUE IMPLICAN LOS CRITERIOS ELEGIDOS

    Al igual que se hizo con el grupo de criterios iniciales para la organización de ACME, es necesario evaluar el peso relativo de los criterios para el segundo nivel de la jerarquía (Figura 5). Este proceso se ejecuta al igual que el paso para evaluar el primer nivel de la jerarquía (grupo de criterios) como se mostró antes.

    Figura 5 - Jerarquía de los criterios para la organización ficticia ACME destacando el segundo nivel jerárquico

    Figura 5 – Jerarquía de los criterios para la organización ficticia ACME destacando el segundo nivel jerárquico

    Las siguientes tablas (9 a 12) muestran las matrices de comparación de los criterios con las comparaciones por pares ya adoptadas por los que toman las decisiones.

    Tabla 9 - Tabla comparativa - Criterios de compromiso de los interesados

    Tabla 9 – Tabla comparativa – Criterios de compromiso de los interesados

    Tabla 10 - Tabla comparativa - Criterios Financieros

    Tabla 10 – Tabla comparativa – Criterios Financieros

    Tabla 11 - Tabla comparativa - Criterios Estratégicos

    Tabla 11 – Tabla comparativa – Criterios Estratégicos

    Tabla 12 - Tabla comparativa - Otros criterios

    Tabla 12 – Tabla comparativa – Otros criterios

    Los gráficos siguientes (Figura 6 a 9) muestran los resultados de prioridad para los subcriterios para cada uno de los grupos de criterios2 y sus respectivos índices de inconsistencia. Podemos observar que ninguno de los criterios demuestra incoherencia por encima de los límites tolerables.

    Figura 6 - Resultados de prioridad para los criterios de compromiso de los interesados

    Figura 6 – Resultados de prioridad para los criterios de compromiso de los interesados

    Figura 7 - Resultados de prioridad para los criterios financieros

    Figura 7 – Resultados de prioridad para los criterios financieros

    Figura 8 - Resultados de prioridad para los criterios estratégicos

    Figura 8 – Resultados de prioridad para los criterios estratégicos

    Figura 9 - Resultados de prioridad para los otros criterios

    Figura 9 – Resultados de prioridad para los otros criterios

    La prioridad global para cada criterio se determina por el resultado de la multiplicación de cada prioridad en el primer nivel por su respectiva prioridad en el segundo nivel. Los resultados se muestran en la jerarquía de la Figura 10. También podemos ver que la suma de los pesos de los doce (12) factores es igual a 1.

    Figura 10 - Jerarquía de los criterios para la organización ficticia ACME con las prioridades globales para cada criterio

    Figura 10 – Jerarquía de los criterios para la organización ficticia ACME con las prioridades globales para cada criterio

    EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS CANDIDATOS A LA CARTERA

    Después de haber estructurado el árbol y estableció los criterios de prioridad, ahora es posible determinar cómo se ajusta cada uno de los proyectos candidatos a los criterios elegidos.
    De la misma manera que se ha hecho la priorización de criterios, los proyectos candidatos son comparados en pares con cuidado teniendo en cuenta todos los criterios establecidos.
    Para nuestra organización ACME, se han identificado seis (6) proyectos que deben ser priorizados. Los proyectos ficticios son:

    • Trasladarse a una nueva oficina
    • Nuevo sistema ERP
    • Apertura de una oficina en China
    • Desarrollo de un nuevo producto destinado al mercado internacional
    • Infraestructura de IT para outsourcing
    • Nueva campaña local de marketing
    Para la aplicación del PAJ, los que toman las decisiones en la organización ACME han comparado seis (6) proyectos teniendo en cuenta cada uno de los doce (12) criterios establecidos. Los resultados se muestran en las siguientes doce (12) tablas.

    Tabla 13 - Matriz de comparación de los proyectos por el criterio compromiso del equipo

    Tabla 13 – Matriz de comparación de los proyectos por el criterio compromiso del equipo

    Tabla 14 - Tabla comparativa de los proyectos por el criterio compromiso de la organización

    Tabla 14 – Tabla comparativa de los proyectos por el criterio compromiso de la organización

    Tabla 15 - Matriz de comparación de los proyectos por el criterio compromiso del director de proyecto

    Tabla 15 – Matriz de comparación de los proyectos por el criterio compromiso del director de proyecto

    Tabla 16 - Matriz de comparación de los proyectos por el criterio retorno de la inversión

    Tabla 16 – Matriz de comparación de los proyectos por el criterio retorno de la inversión

    Tabla 17 - Matriz de comparación de los proyectos por el criterio beneficio (en dólares de EE.UU.)

    Tabla 17 – Matriz de comparación de los proyectos por el criterio beneficio (en dólares de EE.UU.)

    Tabla 18 - Tabla comparativa de los proyectos para el criterio valor actual neto

    Tabla 18 – Tabla comparativa de los proyectos para el criterio valor actual neto

    Tabla 19 - Matriz de comparación de los proyectos por el criterio mejorar la capacidad de competir en los mercados internacionales

    Tabla 19 – Matriz de comparación de los proyectos por el criterio mejorar la capacidad de competir en los mercados internacionales

    Tabla 20 - Matriz de comparación de los proyectos por el criterio de comparación Mejorar los procesos internos

    Tabla 20 – Matriz de comparación de los proyectos por el criterio de comparación Mejorar los procesos internos

    Tabla 21 - Matriz de comparación de los proyectos por el criterio mejorar la reputación

    Tabla 21 – Matriz de comparación de los proyectos por el criterio mejorar la reputación

    Tabla 22 - Matriz de comparación de los proyectos por el criterio de comparación reducir los riesgos (amenazas) de la Organización

    Tabla 22 – Matriz de comparación de los proyectos por el criterio de comparación reducir los riesgos (amenazas) de la Organización

    Tabla 23 - Matriz de comparación de los proyectos por el criterio urgencia

    Tabla 23 – Matriz de comparación de los proyectos por el criterio urgencia

    Tabla 24 - Matriz de comparación de los proyectos por el criterio de comparación conocimientos técnicos internos

    Tabla 24 – Matriz de comparación de los proyectos por el criterio de comparación conocimientos técnicos internos

    Después de calcular todas las prioridades y los índices de inconsistencia, es posible determinar el peso relativo de cada proyecto para cada criterio, como podemos ver en los siguientes doce (12) diagramas (un gráfico para cada criterio)

    Figura 11 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio compromiso del equipo

    Figura 11 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio compromiso del equipo

    Figura 12 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio compromiso de la organización

    Figura 12 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio compromiso de la organización

    Figura 13 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio compromiso del director de proyecto

    Figura 13 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio compromiso del director de proyecto

    Figura 14 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio retorno de la inversión

    Figura 14 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio retorno de la inversión

    Figura 15 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio beneficios (en dólares de EE.UU.)

    Figura 15 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio beneficios (en dólares de EE.UU.)

    Figura 16 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio valor actual neto

    Figura 16 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio valor actual neto

    Figura 17 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio mejorar la capacidad de competir en los mercados internacionales

    Figura 17 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio mejorar la capacidad de competir en los mercados internacionales

    Figura 18 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio mejorar los procesos internos

    Figura 18 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio mejorar los procesos internos

    Figura 19 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio mejorar la reputación

    Figura 19 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio mejorar la reputación

    Figura 20 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio reducir los riesgos (amenazas) para la Organización

    Figura 20 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio reducir los riesgos (amenazas) para la Organización

    Figura 21 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio urgencia

    Figura 21 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio urgencia

    Figura 22 - Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio conocimientos técnicos internos

    Figura 22 – Resultados de prioridad para los proyectos de acuerdo con el criterio conocimientos técnicos internos

    El producto cruzado de todas las evaluaciones de los proyectos con todos los criterios determina la prioridad final para cada proyecto en relación a la meta deseada.
    El mecanismo para el cálculo de la prioridad final es la suma de los productos de la multiplicación del peso de cada criterio de prioridad por su peso alternativo. Para ejemplificar este proceso, la Tabla 25 muestra el proceso de cálculo para la alternativa “Trasladarse a una nueva oficina”

    Tabla 25 - Evaluación final de la prioridad del proyecto Trasladarse a una nueva oficina de acuerdo a los criterios establecidos y ponderados para la Organización ACME

    Tabla 25 – Evaluación final de la prioridad del proyecto Trasladarse a una nueva oficina de acuerdo a los criterios establecidos y ponderados para la Organización ACME

    El mismo proceso se debe repetir para los otros cinco (5) proyectos. Los resultados finales de todos los proyectos se muestran en la Figura 23.

    Figura 23 - Resultados finales de prioridad para la cartera de proyectos de ACME

    Figura 23 – Resultados finales de prioridad para la cartera de proyectos de ACME

    La Figura 23 muestra que el proyecto con mayor nivel de cumplimiento de la meta definida es “Desarrollo de un nuevo producto destinado al mercado internacional”. Contribuye con el 34,39% (0,3439). A fin de ilustrar mejor la importancia de la diferencia entre el peso y las prioridades de cada proyecto, este proyecto contribuye con cerca de tres (3) veces más a la meta que el proyecto nueva campaña local de marketing que contribuye con sólo el 13,1% (0,131) a la meta global.

    CONCLUSIÓN

    El PAJ ha estado atrayendo la atención de muchos investigadores, principalmente debido a las características del método matemático y el hecho de que es bastante simple producir la entrada de datos (TRIANTAPHYLLOU y Mann, 1995). Su simplicidad se caracteriza por la comparación por pares de las alternativas de acuerdo a criterios específicos (Vargas, 1990).
    Su aplicación a la selección de los proyectos de la cartera permite a los que toman decisiones contar con una herramienta de soporte de decisiones específica y matemática. Esta herramienta no sólo admite y califica las decisiones sino que también permite la toma de decisiones para justificar sus decisiones así como simular posibles resultados.
    El uso del PAJ también supone la utilización de una aplicación de software diseñada específicamente para realizar los cálculos matemáticos. La intención de este documento ha sido mostrar los cálculos principales realizados durante el análisis, permitiendo a los directores de proyecto tener una comprensión adecuada de la técnica, así como de la complejidad para realizar los cálculos manualmente (en el caso de que no se puedan utilizar aplicaciones software).
    Otro aspecto importante es la calidad de las evaluaciones realizadas por los que toman las decisiones (Coyle, 2004). Para que una decisión sea lo más adecuada posible debe ser consistente y coherente con los resultados de la organización. Hemos visto que la coherencia de los resultados puede calcularse a través del índice de inconsistencia. Sin embargo, el índice de inconsistencia sólo permite la evaluación de la consistencia y la regularidad de las opiniones de los que toman las decisiones y no si estos complementos son los más adecuados para un contexto de organización específico.
    Finalmente, es importante destacar que la toma de decisiones presupone una comprensión más amplia y compleja del contexto que la utilización de una técnica específica. Se predica que la decisión acerca de una cartera es fruto de la negociación, los aspectos humanos y el análisis estratégico, donde los métodos como el PAJ favorecen y guían la realización del trabajo, pero no pueden y no deben ser utilizados como un criterio universal.

    REFERENCIAS

    BHUSHAN, N. & RAI, K. (2004). Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. New York: Springer.
    COYLE, G. (2004). The Analytic Hierarchy Process. New York: Pearson Educational.
    HAAS, R. & MEIXNER, O. (2005). An Illustrated Guide To Analytic Hierarcy Process. Vienna: University of Natural Resources and Applied Life Sciences.
    HILLSON, D. (2002). Use a Risk Breakdown Structure (RBS) to Understand Your Risks. San Antonio: PMI Global Congress and Symposium.
    KOSTLAN, E. (1991). Statistical Complexity of Dominant Eigenvector Calculation. Hawaii: Journal of Complexity Volume 7, Issue 4, December 1991, Pages 371-379. Available at http://www.developmentserver.com/randompolynomials/scdec/paper.pdf
    PMI (2008). The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Newtown Square: Project Management Institute.
    SAATY, T. L (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill International.
    SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications.
    SAATY, T. L. (2008). Relative Measurement and its Generalization in Decision Making: Why Pairwise Comparisons are Central in Mathematics for the Measurement of Intangible Factors – The Analytic Hierarchy/Network Process. Madrid: Review of the Royal Spanish Academy of Sciences, Series A, Mathematics. Available at http://www.rac.es/ficheros/doc/00576.PDF.
    SAATY, T. L. (2009). Extending the Measurement of Tangibles to Intangibles. International Journal of Information Technology & Decision Making, Vol. 8, No. 1, pp. 7-27, 2009. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1483438.
    TEKNOMO, K. (2006) Analytic Hierarchy Process (AHP) Tutorial. Available at http://people.revoledu.com/kardi/tutorial/ahp/
    TRIANTAPHYLLOU, E. & MANN S. H. (1995). Using The Analytic Hierarchy Process For Decision Making in Engineering Applications: Some Challenges. International Journal of Industrial Engineering: Applications and Practice, Vol. 2, No. 1, pp. 35-44, 1995. Available at http://www.csc.lsu.edu/trianta/Journal_PAPERS1/AHPapls1.pdf .
    TRIANTAPHYLLOU, E. (2002). Multi-Criteria Decision Making Methods: A comparative Study. New York: Springer.
    VARGAS, L.G. (1990). An Overview of the Analytic Hierarchy Process and its Applications. European Journal of Operational Research, 48, 2-8.

     

    [1] Los valores del autovector utilizados a partir de ahora se basarán en los valores exactos y no en los valores aproximados, ya que se han calculado los valores exactos y por tanto están disponibles.
    [2] Los datos han sido simulados y calculados utilizando ExpertChoice 11.5 para Windows, disponible en www.expertchoice.com.

  • PROBLEMBEHAFTETE PROJEKTE IDENTIFIZIEREN UND ZURÜCKGEWINNEN: WIE SIE IHR PROJEKT VOR DEM SCHEITERN RETTEN


    Publikationen

    PMI Global Congress Asia Pacific
    Hong Kong – 2007

    Mundo PM Magazine
    Curitiba – Oktober – 2006

    ABSTRAKT

    Der Zweck dieses Artikels ist es, problembehaftete Projekte begrifflich zu erfassen und zu identifizieren, ihre Beurteilung und etwaige Rückgewinnung zu ermöglichen als auch negative Effekte im Falle eines Scheiterns zu minimisieren. Mit “Rückgewinnung” ist in diesem Kontext nicht gemeint, das Projekt zum ursprünglich in der Planungsphase beschriebenen Erfolg zu führen, sondern es vor dem kompletten Scheitern zu bewahren. Derzeit gibt es jede Menge Dokumentationen und Studien zu Projektmanagement-Tools, Methoden, Strategien und Prozessen. All dies soll es Projektleitern und ihren Teams ermöglichen, ihre Projekte mit Erfolg zu beenden. BERRY (2002) ergänzt dieses Konzept, indem er sagt, dass nahezu alle methodischen Muster von Projekten eine wichtige Wissensbasis für die richtige Leitung eines Projektes, die Erfüllung aller Arbeiten innerhalb der Frist sowie qualitativ hochwertige Leistungen bilden.
    Allerdings ist die Realität vieler Projektmanager deutlich anders. Selbst erfahrene Projektleiter sind oft nur als „Feuerwehr” unterwegs, um um jeden Preis die Probleme und Schwierigkeiten ihrer Projekte zu lösen.
    
Diese sogenannten “Troubled Projects” sind eine Realität im weltweiten Business-Szenario; meistens ist der Umgang mit einem schwierigen Projekt eine besonders anspruchsvolle Aufgabe für den Projektleiter und sein Team. Diese Projekte erfordern aus den verschiedensten Gründen besondere Aufmerksamkeit.
    Zum Schluss befasst sich der Artikel mit „lessons learned“ aus schwierigen Projekten und wie man sie nutzt, um zukünftig Probleme zu vermeiden.

    DEFINITION „PROBLEMBEHAFTETES PROJEKT“

    Ein problembehaftetes Projekt ist ein Projekt, in dem der Unterschied zwischen dem, was erwartet wird und dem, was erreicht wurde, die zulässigen Toleranzgrenzen übersteigt und welches sich auf dem Weg zum unweigerlichen Scheitern befindet.
    Durch die Beurteilung der Art der Projekte kann festgestellt werden, dass jedes Projekt eine bestimmte Herausforderung stellt, sei es durch seine Komplexität, eine kurze Fristsetzung oder niedrige Kosten. Somit erfordert auch jedes Projekt ein höheres Maß an Kontrolle und Verwaltung als übliche Unternehmungen udn somit auch oft einen höheren Aufwand seitens des Projektmanagers und seinem Team.
    Wenn allerdings die Abweichungen eine akzeptable Toleranzgrenze überschreiten, haben wir es mit einem problembehafteten Projekt zu tun, das eine besondere Anstrengung erfordert. In diesem Fall muss eine spezifische Strategie angewandt werden, indem man die mögliche Rückgewinnung definiert oder sich sogar für eine frühzeitige Beendigung des Projektes entscheidet.

    image001

    Abbildung 01: Fortlaufende Abfolge problembehafteter Projekte (ESI, 2005).

    Es ist wichtig anzumerken, dass problembehaftete Projekte nicht automatisch gescheiterte Projekte sind. Gescheiterte Projekte können nicht rückgewonnen werden,da die höchste Stufe des möglichen Verlustes bereits erreicht wurde. Im Gegensatz dazu hat das problembehaftete Projekt die Möglichkeit, rückgewonnen zu werden, obwohl es bereits starke Hinweise darauf gibt, dass, wenn es nicht in einer spezifischen Weise gemanagt wird, es sich rasch verschlechtern und unausführbar wird.
    Wenn wir den Begriff “rückgewinnen” verwenden, meinen wir, dass es eine Chance auf Rückgewinnung gibt, aber nicht, dass diese Rückgwwinnung einfach ist. Die Abbildung 02 zeigt einige der falschen Vorstellungen bezüglich problembehafteter Projekte.

    image002

    Abbildung 02 - Falsche Wahrnehmungen von problembehafteten Projekten

    PROBLEMBEHAFTETE PROJEKTE ERKENNEN UND BEURTEILEN

    Ein problembehaftetes Projekt hat immer indikative Faktoren, die helfen, es als solches zu erkennen. Einige Aspekte im Zusammenhang mit Stakeholdern, Projekt-Ressourcen, der Dokumentation und der Dreifach-Einschränkung aus Scope, Kosten und Zeitplan ermöglichen es uns, schnell und direkt festzustellen, wie tief das Projekt bereits in Problemen steckt (siehe auch Abbildung 03).

    image003

    Abbildung 03 - Mindmap der Indikatoren eines problembehafteten Projektes. Basierend auf Sarokin (2005), WU (2000) und Ward (2003).

    Obwohl die oben genannten Warnungen recht einfach sind, ist es wichtig zu betonen, dass keine von ihnen direkt auf ein isolierbares Problem im Projekt hindeutet. Meistens fallen mehrere zusammen und zeigen so auf verschiedenen Wegen an, dass es ein Problem im Projekt gibt.
    Zusätzlich zu den aufgeführten Warnungen sollten eine Reihe von „Vitalzeichen“ und qualitative Beurteilungsmodelle genutzt werden, um genauere Kriterien der realen Vitalität des Projektes entwickeln zu können.
    Nach KAMPUR (2001) werden diese „Vitalzeichen“ durch die Varianz zwischen dem aktuellen Status des Projekts und den geplanten Werte gemessen, wie im Beispiel in Abbildung 04 dargestellt.

    table_1

    ESE International (ESI, 2005) entwickelte einen Beurteilungsprozess für problembehaftete Projekte basierend auf einem Prozess aus Befragungen, Analysen und Konsolidierung der Ergebnisse, welche es ermöglichen, das Ausmass der Probleme zu erfassen und die Chancen für die Rückgewinnung beurteilen zu können.Das Verfahren wird in Abbildung 05 dargestellt. In diesem Prozess sind die Beteiligung der wichtigsten Akteure und ihre persönlichen Wahrnehmungen der Schlüssel zum Erfolg einer möglichen Rückgewinnung des Projekts.

    image004

    Abbildung 05 - Einschätzungsmodell für problembehaftete Projekte (ESI, 2005).

    Auch andere Modelle können entwickelt werden, um diese Szenarien in jeder Organisation zu identifizieren. Allerdings sollten alle Modelle über eine kurze, schnelle und direkte Bewertung verfügen; andernfalls ist es eventuell bereits zu spät für die Rückgewinnung, wenn ein Projekt als ein Problem erkannt wird.

    PROJEKTRÜCKGEWINNUNG VS. PROJEKTABBRUCH

    Sobald das problembehaftete Projekt bewertet wurde, müssen wir die Entscheidung zwischen Abbruch oder Rückgewinnung des Projekts treffen. Verschiedene Faktoren beeinflussen diesen Prozess, aber einige grundlegende Überlegungen sind immer zu beachten. LONG (2003) schlägt fünf zentrale Fragen vor, die berücksichtigt werden sollten, um zu entscheiden, ob das Projekt rückgewonnen oder abgebrochen werden sollte:
    1. Wie wichtig ist das Projekt für den Sponsor, die Interessengruppen und die Organisation?
    2. Lässt sich das Projekt wie geplant und zuvor definiert fortsetzen oder oder muss es völlig neu definiert werden?
    3. Sind die organisatorischen Auswirkungen und die benötigten Ressourcen für die Rückgewinnung tragbar, um die gewünschte Rückgewinnung zu erhalten?
    4. Benötigt das Projekt politische Unterstützung, damit es rückgewonnen werden kann?
    5. Sind Sie (der Projektleiter) persönlich motiviert und interessiert, das zu tun, was getan werden muss, um das Projekt rückzugewinnen?

    Als Ergänzung zu den fünf vorangegangenen Fragen haben, können mehrere Faktoren darauf hin deuten, dass es keine Chance für die Rückgewinnung des Projekts gibt.
    Die häufigsten Gründe sind wie folgt:
    → Der zu generierende Nutzen für das Unternehmen kann durch das Geschäft nicht generiert werden
    → Das politische Umfeld ist nicht länger tragbar
    → Es gibt keinen Projekt-Sponsor mehr und es besteht auch keine Möglichkeit, dass dieser ersetzt werden könnte
    → Die geschäftlichen Anforderungen haben sich geändert
    → Es gab signifikante Änderungen in der Technologie
    → Laufende vertragliche oder gerichtlichen Auseinandersetzungen machen das Projekt undurchführbar
    → Die Marktbedingungen haben sich geändert
    Wenn Sie sich entscheiden, das Projekt einzustellen, kann seine vorzeitige Beendigungauf zwei verschiedene Arten geschehen – jede hat ihre eigene Komplexität, Geschwindigkeit und Stress.
    STEWART & Sheremeta (2000) bewertete die verschiedenen Antriebe und Auswirkungen einer vorzeitigen Beendigung eines Projekt. Sie sagen, dass es grundsätzlich vier Möglichkeiten gibt, um ein Projekt zu beenden:
    → Addition – Stellen Sie das Projekt ein, indem Sie die auszuführenden Arbeiten und alle seine Ressourcen einem gößeren Projekt hinzufügen.
    → Absorption – Stellen Sie das Projekt ein, indem Sie ein anderes Projekt die Arbeit des problembehafteten Projektes absorbieren lassen, allerdings nicht die Ressourcen und die Infrastruktur.
    → Inanition – Stellen Sie das Projekt durch Inanition ein („Aushungern“). Es werden keine benötigten Ressourcen mehr geliefert und das Projekt kann mangels Ressourcen nicht mehr aufrechterhalten werden.
    → Extinktion – Stellen Sie das Projekt ein, indem Sie es auslöschen und sofort beenden. Das Projekt hört auf, zu existieren und es wird nur die Arbeit, die bereits abgeschlossen und eventuell nutzbar ist, rückgewonnen.
    Um all diese Konzepte zu vereinen, haben wir das Flussdiagramm in Abbildung 06 entwickelt, beginnend mit der Einschätzung des Problems bis zu den möglichen Rückgewinnungsstrategien und der vorzeitigen Beendigung des Projekts.

    image005

    Abbildung 06 - Flussdiagramm zum Entscheidungsprozess zur Identifizierung eines problembehafteten Projekts

    Hinsichtlich der Entscheidung zwischen Rückgewinnung oder Abbruch eines Projektes, sollten wir betonen, dass es keine Formel oder Quantifizierung gibt, die auf alle Projekte in allen Organisationen angewandt werden kann. Oft beinhaltet die Suche nach den gewünschten Ergebnissen die Aufhebung oder vorzeitige Beendigung eines Projekts.

    ENTWICKLUNG DES RÜCKGEWINNUNGSPROGRAMMES

    Wenn eine Rückgewinnungsstrategie vorbereitet wird, sagen viele, dass es nicht wichtig ist, zu wissen, aus welchen Gründen das Projekt in die aktuelle Situation geraten ist, sondern zu sehen, was getan werden kann und getan wird, um es aus dieser herauszuholen. Allerdings ist diese Aussage falsch. Es ist sehr schwer, eine vernünftige Rückgewinnungsstrategie zu entwickeln, ohne zu wissen, welche Ursachen das Problem hat. Besonders, wenn diese nicht beseitigt werden, könnte das Projekt zwar kurzfristig wiederhergestellt werden, aber mit der Zeit kann es dann wieder in die gleiche kritische Situation wie vor der Rückgewinnung geraten.
    Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass die Rückgewinnung eines Projektes bedeutet, es vor dem Verlust zu retten und seine Nützlichkeit wiederherzustellen;, es also vor dem totalen Scheitern zu retten (ESI, 2005). Wenn wir also ein Projekt rückgewinnen wollen, meinen wir nicht die vollständige Wiederherstellung des Projekts, sondern die Vermeidung eines totalen Scheiterns.
    Grundsätzlich besteht die Rückgewinnung darin, die Grundbausteine des Projektes – Umfang, Zeitplan und Kosten inkl. Ressourcen – wieder in Ordnung zu bringen. Diese Bausteine werden als „Projekt Triple Constraint“ bezeichnet, siehe auch Abbildung 07.

    image006

    Abbildung 07 - Projekt Triple Constraint (Umfang, Zeitplan und Kosten).

    Die folgenden Vorschläge können anhand dieser drei Einschränkungen diskutiert und bewertet werden.
    Option 1 – Die Reduzierung des Projektumfangs unter Aufrechterhaltung des geplanten Budgets und des Zeitplans. Dieser Prozess kann Teile des Projekts retten, ohne den vollen Umfang des Projektes zu erfüllen, siehe auch Abbildung 08.

    image007

    Abbildung 08 - Projektrückgewinnung durch die Reduzierung des Umfangs.

    Option 2 – Beibehaltung des Projektumfangs, Erhöhen der Projektkosten und Aufrechterhaltung des Zeitplans. Normalerweise wird dieses Verfahren verwendet, wenn der Projektumfang nicht reduziert werden kann und das Interesse an den Ergebnissen schwerer wiegt als das Defizit durch eine Erhöhung der Kosten (Abbildung 09).

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    Abbildung 09 – Projektrückgewinnung durch Erhöhung des zur Verfügung stehenden Budgets.

    Option 3 – Beibehaltung des Projektumfangs durch Verlängerung der Projektfristen und Erhöhung des Budgets. Normalerweise wird dies verwendet, wenn der Zeitplan kein kritischer Faktor des Projektes ist und eine Verlängerung eine Zunahme der Kosten vermeiden kann, so dass wir den Umfang (Abbildung 10) aufrecht erhalten können.

    image009

    Abbildung 10 – Projekttückgewinnung durch Ausweitung der Zeitpläne.

    Option 4 –Das Projekt wird völlig neu definiert, wodurch ein neues Verhältnis von Umfang, Zeitplan und Kosten entsteht und nur Teile des ursprünglichen Projektumfangs wieder aufgegriffen werden. Normalerweise wird dies verwendet, wenn die Optionen 1 bis 3 nicht als angemessen angesehen werden (Abbildung 11).

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    Abbildung 11 – Völlige Neudefinition des Projekts.

    Die vier oben gezeigten Optionen sind die Grundlagen für jede Art von Rückgewinnung. Alle anderen vorgeschlagenen Lösungsmöglichkeiten sind Variationen dieser Optionen. Zusätzlich zu dieser Redimensionierung des „Triple Constraint“ sollten andere Maßnahmen ergriffen werden, um sicherzustellen, dass die Rückgewinnung den erwarteten Erfolg bringt. So ist z.B. nicht nur eine radikale Änderung der Planung oder der Projektanforderungen notwendig, sondern auch eine radikale Veränderung im Verhalten der Menschen. LONG (2003) nennt verschiedene Aktionen, die der Projektmanager und das Team ausführen sollten, um den Erfolg des Rückgewinnungsplans zu garantieren:

    • Strukturieren Sie das Projektteam um und / oder erhöhen Sie die Kontrolle über die Arbeit.
    • Festigen Sie das Projekt politisch gesehen unter Einbeziehung der Sponsoren, Führungskräfte des Unternehmens und Interessengruppen, auf der Suche nach breiter, uneingeschränkter Unterstützung.
    • Schaffen Sie ein solides Kommunikationsprogramm mit einer positiven Nachricht im Zusammenhang mit den Änderungen.
    • Vertreten und pflegen Sie eine optimistische Einstellung und Atmosphäre mit der Hoffnung auf den Erfolg.
    • Stellen Sie sicher, das Sie persönliches Engagement einbringen, um den Erfolg der Rückgewinnungsstrategie zu gewährleisten.

    ERFOLGSFAKTOREN UND „LESSONS LEARNED“ EINES RÜCKGEWINNUNGSPROGRAMMS

    Bei der Bewertung eines problembehafteten Projekts und seiner möglichen Rückgewinnung ist es wichtig, auf die „lessons learned“ zurückzugreifen:

    • Prioritäten setzen: Es gibt nie genug Zeit oder Geld, um alle Probleme zu lösen.
    • Aggressiv sein: Suchen Sie das Problem und finen Sie die Lösungen.
    • Proaktivität: Warten Sie nicht darauf, dass sich die Probleme allein lösen.
    • Verantwortlichkeiten klären: Genau wissen, wer wofür innerhalb des Projekts zuständig ist.
    • Führungserfahrung: Die Autorität, Entscheidungen zu treffen, sollte auf die erfahrenste Person übertragen werden und nicht unbedingt auf die mit der höchsten hierarchischen Stellung.
    • Finden Sie die Probleme: Versuchen Sie, die Probleme in einer strukturierten Art und als Team zu identifizieren.
    • Verlieren Sie sich nicht in Einzelheiten: Zuviele Details verhindern das Ganze zu sehen.
    • Das eigentliche Problem ist eventuell nicht direkt erkennbar: Was gelöst werden muss, sticht nicht unbedingt aus dem Projekt hervor. Schauen Sie hinter die Kulissen.
    • Suchen und bewerten Sie die möglichen Auswirkungen.
    • Verpassen Sie keine Chancen: Einte entgangene Möglichkeit kann eines der grössten Probleme eines Projektes werden.
    • Schlechte Entscheidungen sind schädlich: Rine falsche Entscheidung zu treffen ist ebenso schädlich für das Projekt als gar keine zu treffen.
    • Bringen Sie Meinungen in den richtigen Kontext: Meinungen von ausserhalb müssen in einen Kontext gebracht und integriert werden.
    Schließlich ist es wichtig, den Kreis, der das Problem verursacht hat, zu durchbrechen. Denken Sie an das Newtonsche Gesetz. Es besagt, dass bewegte Objekte in Bewegung bleiben, bis eine äußere Kraft gegensätzlich auf sie einwirkt.

    FAZIT

    Ein Projekt daran zu hindern, eine schwierige Herausforderung zu werden, erfordert proaktives Handeln. Zunächst erkennen zu können, dass es ein Problem gibt, ist an sich schon ein Problem. Der Artikel “Warum schlechte Projekte so schwer zu töten sind”, veröffentlicht von Isabelle Royer in der Harvard Business Review im Jahr 2003 (ROYER, 2003), gibt in seinem Titel bereits Hinweise auf die Suche nach mehr Antworten auf die Schwierigkeit, Probleme zu beurteilen und zu lösen. Sie sagt, dass nur mit einem bedingungslosen Glauben an das Projekt – auch wenn es durch Phasen des kompletten Chaos geht – Hindernisse überwunden und der zukünftige Erfolg erreicht werden können. Diese Wahrnehmung ist ansteckend; jeder glaubt dann letztendlich, dass in der Zukunft ein Wunder geschehen wird und sich das Projekt in einen grossen Erfolg wandelt.
    Leider erweist sich die Wirklichkeit immer als das Gegenteil von diesem Wunder. Wenn wir wieder Abbildung 1 betrachten, werden wir feststellen, dass, wenn die Beteiligten akzeptieren, dass es ein Problem gibt, dieses nicht mehr besteht. Dann ist es nämlich bereits ein Misserfolg.
    Deshalb sollten Sie, wann immer Sie mit einem problembehafteten Projekt konfrontiert werden, als erstes akzeptieren, dass es ein Problem gibt, dieses schnell identifizieren und sein Ausmass festellen und Aktionen definieren, die sofort ergriffen werden sollten.
    In einem erfolgsgefährdeten Projekt ist jeder verlorene Tag ein Tag, den man nicht mehr zurückgewinnen kann…

    REFERENZEN

    BERRY, D. (2002). Your Project is in Trouble! Now What? San Antonio: Project Management Institute Global Congress United States.

    ESI International. (2005). Rapid Assessment and Recovery of Troubled Projects. Arlington: ESI International.

    HARVEY, J. B. (1996). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. New York: Jossey-Bass.

    KAMPUR, G. K. (2001). How to Kill a Troubled Project. San Ramon: Center for Project Management.

    LONG, S. P. (2003). Succeeding With Troubled Projects. Baltimore: Project Management Institute Global Congress 2003.

    ROYER, I. (2003). Why Bad Projects Are So Hard to Kill. Boston: Harvard Business Review.

    SAROKIN, M. (2005). 10 Indicators of a Troubled Project. EDS Next Big Thing Blog.

    STEWART, W. M. & SHEREMETA, P. W. (2000). Will You Be Terminated Today. Houston: Project Management Institute Global Congress 2000.

    VARGAS, R. V. (2004). Using Earned Value Management Indexes as a Team Development Factor and a Compensation Tool. Prague: Project Management Institute Global Congress EMEA.

    WARD, J. L. (2003). There is a Signpost Up Ahead! Recognizing and Dealing with Project Warning Signs. Baltimore: PMI Global Congress North America 2003.

    WU, J. (2000). Business Intelligence: Top 10 Warning Signs of a Troubled BI Project. DM Review Online website (www.dmreview.com).


  • ИДЕНТИФИКАЦИЯ И РЕАНИМАЦИЯ ПРОБЛЕМНЫХ ПРОЕКТОВ: КАК СПАСТИ ВАШ ПРОЕКТ ОТ ПРОВАЛА


    Публикации

    PMI Global Congress Asia Pacific
    Гонконг – 2007

    Mundo PM Magazine
    Куритиба – Октябрь – 2006

    РЕЗЮМЕ

    Цель этой статьи – разработка концепции идентификации проблемных проектов, их оценка и возможная реанимация для того, чтобы минимизировать влияние негативных последствий в случае полного провала проекта.
    В настоящее время опубликовано множество статей и учебных пособий по инструментам управления проектами, проектным методологиям, стратегиям и процессам. Все эти средства предназначены для подготовки и использования руководителями проектов и командами проектов, чтобы обеспечить успех их проектов. BERRY (2002) резюмирует эту концепцию так, что в общем смысле все методологические шаблоны проектов – важная база знаний по теме как соответствующим образом управлять проектом выполняя работу качественно и в срок. Однако, в реальности все происходит совсем по-другому, и многие руководители проектов это отчетливо осознают. На деле, даже очень опытный руководитель проекта часто завершает свои проекты как «пожарник», пытаясь любой ценой решить проблемы и преодолеть трудности, обнаруженные по ходу проекта.
    Такие «Проблемные Проекты» составляют реальный пул проектов в сценариях развития бизнеса по всему миру и их достаточно много. Работа в проблемном проекте является своеобразным вызовом для руководителя проекта и его команды. По различным причинам эти проекты требуют особого внимания и отношения.
    Окончание статьи посвящено извлеченным урокам проблемных проектов и как их использовать, чтобы избежать проблем в будущем.

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМНОГО ПРОЕКТА

    Проблемный проект можно определить как проект, в котором отклонение между ожидаемым и полученным результатом превышает приемлемые допустимые границы и свидетельствует о курсе, который неизбежно ведет к провалу проекта.
    Принимая во внимание природу проектов, мы можем сказать, что любой проект содержит риски, связанные с присущей ему сложностью, установленными предельными сроками или ограниченным бюджетом. Значит, любой проект требует повышенного уровня управления, который отличается от обычных поручений руководства и требует многократного применения дифференцированного подхода со стороны руководителя проекта и его команды Однако, когда отклонения в проекте превышают приемлемый уровень допуска, проект превращается в проблемный проект, что требует особого подхода. В этом случае даже необходима особая стратегия, которая сможет определить возможности для реанимации проекта или принятия решения для его досрочного закрытия.

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    Рисунок 1 – Последовательность роста проблем в проекте (ESI, 2005).

    Важно отметить, что проблемные проекты – это не провальные проекты. Провальные проекты нельзя реанимировать, так как в них достигнут наивысший уровень возможных потерь. С другой стороны, проблемный проект имеет вероятность реанимации, при наличии серьезных показателей, как-то если проект не будет управляться по специальной методике, то ситуация в проекте может начать быстро ухудшаться и стать необратимой.
    Когда мы используем термин «реанимация», то мы имеем в виду, что шанс на реанимацию проекта имеется и, что сам процесс не станет простым и легким. Рисунок 2 показывает примеры ложных заключений по отношению к проблемным проектам.

    image002

    Рисунок 2. Ложные заключения касательно проблемных проектов.

    PROBLEMBEHAFTETE PROJEKTE ERKENNEN UND BEURTEILEN

    Проблемный проект всегда демонстрирует факторы-индикаторы, по которым можно распознать наступление проблемы. Некоторые факторы, касающиеся заинтересованных сторон, ресурсов проекта, документации и тройного ограничения (содержание, стоимость и сроки) позволяют дать нам быстрое и ясное понимание степени проблемности проекта, как это показано на рисунке 3.

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    Рисунок 3. Ментальная карта индикаторов проблемного проекта. На основании SAROKIN (2005), WU (2000), и WARD (2003).

    Несмотря на то, что упомянутые выше предупреждения вполне понятны, важно отметить, что ни один из них не показывает ситуацию, когда проект уже стал проблемой. В большинстве случаев, эти показатели взаимосвязаны друг с другом и показывают лишь наступление проблемы в проекте, когда проект еще можно удержать от провала.
    В дополнение к вышеприведенным предупреждениям, для более точной оценки реальной «живучести» проекта разработан ряд качественных моделей и признаков того, что проект находится «на плаву». KAMPUR (2001) утверждает, что такие признаки можно измерять по отклонениям между текущим статусом проекта и плановыми значениями, как показано на рисунке 4.

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    ESI International (ESI, 2005) разработал процесс оценки проблемных проектов на основании серии интервью, анализа и консолидации результатов, что позволит измерить потенциал проблемы и шансы на реанимацию проекта. Этот процесс изображен на рисунке 5. В этом процессе ключевым моментом для возможной реанимации проекта является активное участие основных заинтересованных сторон и анализ их восприятий.

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    Рисунок 5. Модель оценки проблемных проектов (ESI, 2005).

    В некоторых организациях разработаны другие виды моделей для идентификации сценариев развития проекта. Однако, все эти модели, как правило, должны включать понятную, быструю и прямую оценку ситуации в проекте, иначе, если мы начнем идентифицировать проект как наступившую проблему, реанимировать его будет уже слишком поздно.

    РЕАНИМАЦИЯ ПРОЕКТА VS ДОСРОЧНОЕ ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА

    Как только выяснилось, что мы имеем дело с проблемным проектом, нам необходимо принять решение либо досрочно закрыть проект, либо попытаться его реанимировать. На это решение, как правило, влияют различные факторы, и мы сейчас рассмотрим основные из них. LONG (2003) предлагает получить ответы на пять ключевых вопросов для принятия решения о реанимации проекта или о его закрытии, например:
    1. Насколько важен проект для спонсора, основных заинтересованных сторон и для организации?
    2. Можно ли продолжать проект с теми параметрами, которые ранее определялись и планировались, или план проекта должен быть полностью пересмотрен?
    3. Достаточны ли организационные усилия и ресурсы компании, направленные на реанимацию проекта, чтобы спасти проект?
    4. Есть ли необходимость политической поддержки для реанимации проекта?
    5. Вы, как руководитель проекта, персонально заинтересованы и мотивированы, чтобы сделать все необходимое для спасения проекта?
    Как дополнение к пяти предыдущим вопросам, ряд факторов может свидетельствовать о том, что для проекта нет шансов по его реанимации. Наиболее общие факторы следующие:
    → Проект не может привести к результатам, дающим выгоду для бизнеса
    → Политическая обстановка вокруг проекта нестабильна
    → Произошел уход спонсора проекта и ему не нашлось подходящей замены
    → Изменились требования бизнеса
    → Произошли существенные изменения в технологии
    → Усиление контрактных или юридических дебатов в проекте, что делает проект неосуществимым
    → Изменилась конкурентная ситуация

    Если вы решаете не продолжать проект, его досрочное закрытие может быть выполнено двумя различными способами, каждый их которых имеет свой уровень сложности, скорости и напряжения. STEWART & SHEREMETA (2000) оценили различные подходы и усилия, которые нужно приложить в случае досрочного закрытия проекта. Они утверждают, что в основном есть четыре способа досрочно закрыть проект, а именно:
    → Присоединение – Не продолжать проект, переводя работу, которую нужно выполнить, и все необходимые ресурсы, в больший по объему проект.
    → Поглощение – Не продолжать проект, открывая новый проект, который поглощает объем проблемного проекта без соответствующей инфраструктуры и ресурсов.
    → Истощение – Не продолжать проект, используя постепенное истощение проекта из-за дефицита ресурсов, которые должны поддерживать проект, но которые больше не выделяются. Проект в этом случае закрывается из-за недостатка ресурсов.
    → Угасание – Не продолжать проект с немедленной отменой всех начатых работ и проект в этом случае прекращает свое существование. Часть работы, завершенная в проекте, может быть востребована.

    Для того, чтобы систематизировать все эти концепции, мы разработали диаграмму вариантов, которая начинается с оценки проблемы до возможных стратегий реанимации проекта или досрочного завершения проекта.

    image005

    Рисунок 6. Диаграмма процесса принятия решений относительно идентификации проблемного проекта.

    Что касается принятия решения относительно реанимации или досрочного закрытия проекта, мы хотим акцентировать, что не существует универсальной формулы или определения решения, которые подходили бы всем проектам и всем организациям. Во многих случаях поиск нужного решения переходит в прекращение или ожидаемое досрочное завершение проекта.

    РАЗРАБОТКА ПЛАНА РЕАНИМАЦИИ

    Когда для проблемного проекта разработана стратегия реанимации, многие утверждают, что не так важно знать, какие факторы привели проект к его проблемному статусу, по сравнению с тем, что может быть сделано и что должно быть сделано для выправления ситуации. Однако, это заявление неверно. Подготовка стратегии реанимации проекта без знания факторов, которые создали проблему, стратегически недальновидно. Особенно в том случае, когда причины проблемы в проекте не найдены, проект может быть реанимирован в короткие сроки, но через некоторое время он снова может стать проблемным, как это и было до реализации процесса реанимации.
    Другим важным вопросом является то, что реанимация проекта направлена на сохранение затрат и возобновления пользы проекта, предупреждая полный провал проекта (ESI, 2005). Таким образом, когда мы собираемся реанимировать проект, мы не обсуждаем возможность полного восстановления проекта, а главным образом намереваемся избежать полного провала проекта. По сути реанимация проекта состоит из изменения соотношения содержания, сроков, затрат и ресурсов проекта, как это методологически известно в качестве тройного ограничения проекта и показано в виде проектного треугольника на рисунке 7.

    image006

    Рисунок 7. Тройное ограничение проекта (содержание, сроки и бюджет).

    Сценарии, описанные ниже, могут быть оценены на основании этих ограничений. Сценарий 1 – Сокращение содержания проекта и сохранение на запланированном уровне сроков и бюджета проекта. Этот процесс может спасти проект, если ограничение функционального объема проекта возможно, как показано на рисунке 8.

    image007

    Рисунок 8. Реанимация проекта путем сокращения содержания.

    Сценарий 2 – Сохранение содержания проекта, увеличение бюджета проекта и сохранение запланированных сроков. Этот сценарий обычно используется, если нельзя сократить функциональный объем проекта и полученные выгоды от реализации проекта перевешивают проблему, связанную с увеличением финансирования проекта (Рисунок 9).

    image008

    Рисунок 9. Реанимация проекта путем увеличения финансирования.

    Сценарий 3 – Сохранение содержания проекта путем увеличения сроков и прогнозов бюджета. Обычно этот сценарий используется, когда сроки реализации проекта не критичны для организации, в которой задержка сроков поможет избежать дополнительных затрат и позволит сохранить требуемый функциональный объем проекта (Рисунок 10).

    image009

    Рисунок 10. Реанимация проекта путем увеличения сроков.

    Сценарий 4 – Существенное изменение проекта и создание новой конфигурации между содержанием, сроками и бюджетом проекта, с сохранение только небольшой части предыдущих планов. Обычно этот сценарий используется, когда сценарии 1 – 3 не рассматриваются как подходящие (Рисунок 11).

    image010

    Рисунок 11. Полное переопределение проекта используя часть полученных результатов.

    Четыре сценария, которые описаны выше, являются основаниями для соответствующего типа реанимации проекта. Все другие типы и предложенные решения – вариации этих сценариев. В дополнение к реализации того или иного сценария по изменению тройного ограничения проекта для обеспечения ожидаемого успеха реанимации требуется еще выполнить ряд некоторых мероприятий. В общем случае, необходимы не только радикальные изменения в плане проекта или функциональных требованиях, но и изменения в поведении людей. LONG (2003) упоминает следующие мероприятия, которые руководитель проекта и его команда должны предпринять для гарантирования успеха плана реанимации:

    • Изменить структуру команды и/или повысить уровень контроль за ее работой.
    • Политически консолидировать проект в лице спонсора, руководства компании, основных заинтересованных лиц, добиваясь мощной и неограниченной поддержки.
    • Создать осязаемую программу коммуникаций, которая несет положительные сигналы в связи с происходящими изменениями.
    • Стимулировать и поддерживать оптимизм в команде и окружении проекта, верить в успех проекта.
    • Взять на себя персональные обязательства для обеспечения успеха стратегии реанимации проекта.

    ФАКТОРЫ УСПЕХА ПЛАНА РЕАНИМАЦИИ И ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

    При выполнении оценки проблемного проекта и его возможной реанимации уместно привести еще раз извлеченные уроки этого процесса:

    • Расставляйте приоритеты. Для решения всех проблем не хватит ни денег не времени.
    • Будьте агрессивны. Хватайте проблему и ищите решение.
    • Проактивность. Не ожидайте, что проблема рассосется сама собой.
    • Устанавливайте уровни ответственности. Знайте, кто за что отвечает в проекте.
    • Культ опыта. Ответственность за принятие решения должна быть делегирована самым опытным сотрудникам, даже если они не занимают верхние позиции в организационной структуре.
    • Ищите проблемы. Старайтесь определить проблемы системным образом и с помощью команды, избегая ситуации, когда проблемы сами возникнут в проекте.
    • Не увлекайтесь управлением на микроуровне. Детали часто отвлекают от видения целого.
    • Настоящая проблема может не быть очевидной. Не всегда те вопросы, которые должны быть решены, являются самими видимыми в проекте. Проверьте, что скрыто за занавесом.
    • Ищите и оценивайте организационное влияние.
    • Никогда не упускайте возможности. Упущенная возможность может стать одной из наибольших проблем для проекта.
    • Плохие решения приносят вред. Принятие неправильного решения так же вредно для проекта, как и отсутствие всякого решения.
    • Концептуализируйте мнения. Мнения внешних участников проекта должны учитываться в контексте проекта и вы должны с ними считаться. В конце концов, очень важно разрушить цикл, который порождает проблему. Вы всегда должны помнить законы механики Ньютона. Закон Ньютона утверждает, что объекты, находящиеся в движении, будут в нем оставаться до тех пор, пока на них не будет воздействовать внешняя сила, препятствующая движению.

    ВЫВОДЫ

    Предотвращение проекта от ситуации, в которой он начинает бросать вызов, требует проактивных действий. Прежде всего, осознание того, что проблема существует является уже достаточно серьезной проблемой. Статья «Почему так трудно закрывать плохие проекты», опубликованной Изабель Ройер в Harvard Business Review в 2003 г. (ROYER, 2003) содержит, как уже видно из названия, поиск большого количества ответов касательно сложности оценить проблему и принять правильное решение. Автор утверждает, что книга написана благодаря ее безусловной вере, что проект, выполняемый даже в полном хаосе, преодолеет препятствия и будет успешен в будущем. Такое восприятие заразно; практически каждый руководитель проекта в проблемной ситуации верит, что в будущем случится «чудо» и его проект ждет огромный успех.
    К сожалению, реальность часто исключает «чудо». Если мы снова посмотрим на рисунок 1, то мы заметим, что когда каждый вовлеченный участник принимает проблему, то он считает, что проблемы больше не существует. Если так, то провал неизбежен.
    Поэтому, когда мы сталкиваемся с проблемным проектом, то в первую очередь нужно принять, что проблема есть, быстро определить степень ее влияния и необходимые действия, которые срочно нужно предпринять.
    В проекте, который близок к провалу, каждый потерянный день – это день, который нельзя наверстать.

    ССЫЛКИ

    BERRY, D. (2002). Your Project is in Trouble! Now What? San Antonio: Project Management Institute Global Congress United States.

    ESI International. (2005). Rapid Assessment and Recovery of Troubled Projects. Arlington: ESI International.

    HARVEY, J. B. (1996). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. New York: Jossey-Bass.

    KAMPUR, G. K. (2001). How to Kill a Troubled Project. San Ramon: Center for Project Management.

    LONG, S. P. (2003). Succeeding With Troubled Projects. Baltimore: Project Management Institute Global Congress 2003.

    ROYER, I. (2003). Why Bad Projects Are So Hard to Kill. Boston: Harvard Business Review.

    SAROKIN, M. (2005). 10 Indicators of a Troubled Project. EDS Next Big Thing Blog.

    STEWART, W. M. & SHEREMETA, P. W. (2000). Will You Be Terminated Today. Houston: Project Management Institute Global Congress 2000.

    VARGAS, R. V. (2004). Using Earned Value Management Indexes as a Team Development Factor and a Compensation Tool. Prague: Project Management Institute Global Congress EMEA.

    WARD, J. L. (2003). There is a Signpost Up Ahead! Recognizing and Dealing with Project Warning Signs. Baltimore: PMI Global Congress North America 2003.

    WU, J. (2000). Business Intelligence: Top 10 Warning Signs of a Troubled BI Project. DM Review Online website (www.dmreview.com).

    DM Review Online website (www.dmreview.com).

    Translated by Eugen Pikulev (pikulev@pmi.ru)


  1. James Devlin disse:

    Nice article Ricardo! You’ve done a great job of demonstrating the efficacy of the AHP methodology, and the use of the Expert Choice software. You may wish to consider the use of optimization after the projects are prioritized, to determine the best mix of alternatives that will create the best bang for the buck in the portfolio. It would also allow you to model constraints such as FTEs (full time equivalencies), risks, dependencies, and other constraints.

  2. ibrahim disse:

    Very systematic and clear approach for priorization ,founded very useful.Any advice to road the best practice into Select and Prioritize Projects!

  3. Fine work.
    I have however an question regarding the financial criteria. You seem to treat them as “independent” criteria, or at least as “good to have them all”. Assuming the banking system works, there is a lot of “overlapping” here. What extra information does one gain by the NPV if one has the RoI and the initial investment? Or, if one has the B/C ratio? Again, assuming the banking system works as it is supposed to.
    Moreover, when the initially required investment sums are grossly different for different alternatives(e.g. 1000 and 600), then, accepting the 1000 as an alternative essentially says that you do have 1000 available (or at least you can borrow that sum). Thus, there is really no 600 alternative by itself. What you have is a combination of 600 invested in the corresponding project and 400 left where they are or invested elsewhere (the a priori opportunity cost being a measure of its “profitability”).

    All this, iff the banking system works. If it doesn’t, the whole financial analysis breaks down.

  4. [...] Using the Analytic Hierarchy Process (AHP) to Select and Prioritize Projects in a Portfolio [...]

  5. rajim laymond disse:

    I’m stack how to compare criterias which contain financial value, let say capital invesment, management fee, royalti fee, roi and bep.

    I assumme people more preferrable with the high benefit with low cost
    If compare about roi and bep with other criterias, people will choose high value, let say 9
    then if compare about capital invesment, management fee, royalti fee with other criterias, people will choose repriocial, let say 1/9

    If people do comparation like that, is that Consistent ?

    Your reply very helpfull

  6. Ricardo Toloimei Costa disse:

    Boa tarde, Ricardo!

    Trabalho na Suzano Papel e Celulose em Sao Paulo,como Gerente PMO Corporativo na área de Estratégia e Novos Negócios.
    Toda minha formação foi sempre estudando processos, métodos e ferramentas para selecionar e priorizar os melhores projetos e procurar alinhar os objetivos estratégicos com a carteira de projetos , entre eles o método AHP foi bastante estudado por mim. Ao ler seu artigo sobre este método percebi que no momento de realizar a comparacao par a par entre os critérios você realiza inicialmente a comparação entre as \”dimensões\” (dedicação da direção, financeiro, estratégicos e outros critérios), depois você realiza a comparação entre critérios par a par de cada dimensão. Por fim, voce compara os projetos par a par por critério. Tive uma dúvida e gostaria que você me posicionasse se tem diferença eu realizar a comparação par a par entre todos critérios. Isto me resultaria em apenas 1 matriz de comparação par a par para os critérios.
    Inicialmente, identifico algumas vantagens e desvantafens:

    Vantagem:
    - 1 única matriz de comparação;
    - Resultado das dimensões seria o somatório dos % dos critérios;
    - Comparação mais detalhada;

    Desvantagem:
    - Mais dificil para fazer os julgamentos
    - Leva mais tempo

    O ponto levantei questões muito mais qualitativas do que quantitativas. Você conseguiria identificar se existe erro no método em fazer da maneira que falei?

    Usando o exemplo do seu artigo criaria uma matriz com os critérios:
    - Team Commitment
    - Organizational Commitment
    - project manager Commitment
    - ROI
    - Profit
    - NPV
    - Improves ability to compete
    - Improves internal process
    - Improves reputation
    - Lower risks
    - Urgency
    - Internal technical Knowledge

    E realizaria a comparacao par a par entre eles.

    • Ei Ricardo

      Legal demais sua pergunta e suas colocações.

      Não existe tecnicamente um impeditivo entre comparar os 12 critérios 2 a 2 não. No entanto o objetivo de comparar a importância das dimensões primeiro facilita o processo do AHP e também dá uma capacidade de julgamento melhor entre os fatores. Eu lembro que nesse caso do paper usamos um conjunto super simples. Podemos ter um conjunto com 5 dimensões e 10 critérios em cada um. Ao usar a dimensão inicialmente teremos a comparação de 5 (2 a 2)e 5 comparações de 10 (2 a 2). Se não fizermos isso teremos uma comparação 50 x 50 o que seria do ponto de vista de trabalho um esforço praticamente inviável.

      Uma outra coisa que precisa ser avaliada é que esse é um trabalho em equipe. Muitas vezes as dimensões facilitam violentamente o entendimento do grupo e a condução da sessão. Por isso acaba sendo uma melhor prática. Atualmente praticamente todos os programas de AHP colocam essas dimensões como melhores práticas.

      Espero ter ajudado no seu entendimento. Muito sucesso e obrigado pelo retorno.

    • Célio Caruso Gomes disse:

      Ricardo Toloimei Costa

      Sou aluno do Instituto Tecnológico de Aeronáutica e na minha especialização concluída há pouco, em gerenciamento de projetos, foquei em métodos para seleção e priorização de projetos, com ênfase no método AHP.

      Gostaria de complementar a ótima resposta dada pelo Ricardo Vargas, com mais alguns detalhes.

      O método AHP (Analytic Hierarchy Process), como o nome já diz, pressupõe a estruturação do problema de forma hierárquica. Essa estruturação permite entre outras:
      - maior e melhor visibilidade do problema em questão;
      - a comparação de critérios de mesma natureza – critérios financeiros entre si, critérios de risco entre si, etc.
      - permite reduzir a quantidade de comparações em cada matriz – essa redução é particularmente importante, pois existem estudos que demonstram que o cérebro humano tem dificuldade de realizar comparações de uma quantidade grande de critérios ou itens, sendo que o próprio Saaty recomenda a quantidade de 7 + ou – 2 comparações (o principal artigo que fala sobre isso é “The Magic 7 Plus or Minus 2″ de George A. Mille, 1956).

      Ou seja, caso se tenha mais de 9 comparações, Saaty recomenda que esses sejam separados abaixo de subcritérios, para que se reduzam as comparações até a quantidade de 7 +-2.

      Ao estruturar seu problema na forma hierárquica, você compara os critérios principais entre si, cada grupo de subcritério entre si (como realizado pelo Ricardo em seu artigo), nível a nível (no caso de haver mais de um subnível de subcritérios) e então multiplicam-se os valores dos vetores resultantes obtidos pelas matrizes de decisão, pelo critério principal acima, para se obter o vetor final de cada subcritério (nível mais inferir da árvore de decisão).

      O mesmo conceito deve ser lembrado para o caso de o problema apresentar uma quantidade grande de alternativas, nesse caso, de projetos. Deve-se lembrar da regra do 7 +-2 também, e caso sua priorização envolva mais de 9 projetos, deve-se escolher um particular do AHP, o AHP com utilização de Ratings. Esse método faz com que a quantidade de comparações seja consideravelmente reduzida e torna problemas complexo mais simples de serem resolvidos. (você pode eventualmente utilizar AHP com Ratings para problemas com menos de 9 alternativas também).
      Tenho um artigo publicado no anais do XVII SIMPEP que ilustra esse método, apesar de sua aplicação ter sido desenvolvida para um outro problema, é possível ter ideia do método e do tipo de formulação. Caso queira consultá-lo, o título do artigo é “APLICAÇÃO DO MÉTODO AHP COM ABORDAGEM RATINGS PARA A ORDENAÇÃO DAS LOJAS DE UMA REDE DE VAREJO EM FUNÇÃO DO RISCO DE CRÉDITO”.

      Espero ter contribuído um pouco mais, complementando a resposta do Mestre Vargas, e assim tê-lo ajudado com subsídios para que utilize o método da melhor forma possível.

      • Ana Cevigni Guerra disse:

        Nao acho seu artigo….
        “APLICAÇÃO DO MÉTODO AHP COM ABORDAGEM RATINGS PARA A ORDENAÇÃO DAS LOJAS DE UMA REDE DE VAREJO EM FUNÇÃO DO RISCO DE CRÉDITO”.

  7. Lucas Luz disse:

    Olá seu artigo foi muito instrutivo para mim. Eu estou fazendo o meu Trabalho de Conclusão de Curso, do curso da Administração da UEPB e fiz uma pesquisa. Para analisar os questionários (142) eu achei esse método bastante atrativo. Só que me surgiu uma dúvida: Como eu construo a matriz de decisão com os dados dos questionários?

  8. Lucas Luz disse:

    Tenho outra pergunta que esqueci de fazer:
    Como calculo os “exact value for the Eigenvector” (tabela 6)?

    Eu posso calcular o λ_Max pelos “approximate value for the Eigenvector”? Se eu utilizar eles a minha pesquisa fica errada?

    • Ricardo Vargas disse:

      Lucas

      O processo é ultra complicado mesmo. Consiste em elevar ao quadrado a matriz até que a diferença entre os números de Eigen seja desprezível. Sugiro fortemente que vc veja o livro do Thomas Saaty de AHP. Ele tem umas 30 páginas só explicando esse processo. Abraços.

      • Ana Cevigni Guerra disse:

        O livro que vc recomenda para encontrar os autovetores é:

        Models, Methods, Concepts and Applications of the Analytic
        Hierarchy Process? de 2000 ou

        The Analytic Hierarchy Process, New York: McGraw Hill. International, Translated to Russian, Portuguese, and Chinese, Revised editions, Paperback (1996, 2000),
        Pittsburgh: RWS Publications.

  9. Abel Jiménez disse:

    The AHP has demonstrated its application to any kind of problem or decision at hand no matter how complex. That is, the logical structure and math work well.

    Only, the selection of criteria could be improved incorporating Value Science, in which Intrinsic, Extrinsic and Systemic values can be compared with logic fundamentals.
    Axiology and AHP is something I am working on.

  10. Caio Azevedo disse:

    Ótimo trabalho, Ricardo.

    Cheguei até aqui depois de ler um artigo sobre a utilização de Data Envelopment Analysis (DEA) para a exata função que teve o Analytic Hierarchy Process (AHC) nesse artigo.

    Acredito que a opção pelo segundo método é muito mais indicado quando a empresa possui noção exata de qual é a sua estratégica (situação comum para empresas de grande porte, que possuem Planejamento Estratégico bem definido). Em contra partida, acredito que para empresas pequenas e sem estratégias previamente definidas de maneira sólida – que provavelmente teriam dificuldade em priorizar suas necessidades comparando-as umas às outras – a opção pelo primeiro método é muito mais indicado, já que usa Programação Linear para determinar os “pesos” dos critérios de seleção de projetos.

    Forte abraço!

  11. João Salgado disse:

    Ricardo, boa noite.

    Parabéns pelo artigo, muito didático e ilustrativo.

    Fiquei com três dúvidas sobre o exemplo apresentado e ficarei muito grato se dirimi-las.

    1 – Existe alguma técnica/dinâmica recomendada para realizar a comparação par a par dos critérios e dos projetos levantando os valores das matrizes?

    2 – Na Figura 17 o índice de inconsistência (CI) ficou maior que 10%, neste caso não deveria ter sido realizada uma revisão da avaliação deste critério trazendo o CI para dentro do tolerável?

    3 – Qual foi a função utilizada para chegar no valor da inconsistência global (0,05)?

    Muito obrigado antecipadamente.

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