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9 Comments

In this second podcast of the series, Ricardo talks about the success in projects from the perspective of the sponsor or the executive. He explains that the project must be aligned with the company’s strategic planning, generate strategic benefits, financial results and that these benefits should be defined at the initiation of the project.

 
[5:59m] Download

(This podcast is also avaiable in Brazilian Portuguese. Listen to the Portuguese version)

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  1. Wabber Miranda de Arruda Filho says:

    Ricardo,

    Como você acredita que o Gerente deva proceder quando a organização lhe pede para gerenciar e entregar uma projeto em que o Gerente acredita ter baixo ou nenhum retorno para a organização?

  2. Bruno says:

    Bom dia Wabber,

    Achei seu questionamento interessante. Tomei a liberdade de expor meu ponto de vista, espero ser compreendido por você e pelo Ricardo:

    “Se você faz parte de uma organização e ocupa a posição de Gerente de Projetos, significa que você gerencia os projetos da empresa e não os seus. Desta forma, os juízos de valores são postos pela alta direção, e você não tem poder de barrar nenhuma decisão, em tese. Desta forma, justifica-se considerar a hipótese, de que se você não concorda com o seu chefe, pode ser porque os seus valores, sua missão e sua visão como profissional difere dos da organização e/ou dos do seu chefe, por isso, ou você deve acatar as ordens, podendo é claro, sugerir algumas coisas em tempo oportuno. Agora, caso esse método de trabalho, fira seus princípios, significa que você é uma pessoa que tem predisposição para não ser um simples executor, e sim, alguém que tem visão crítica e agregadora. Pode ser, que a sua empresa não valoriza isso. Dessa forma, na minha opinião, lhe cabe ou se adapatar a cultura da empresa, com as devidas ponderações (nadar contra a maré), ou mudar de empresa, caso esses eventos sejam freqüentes e estejam lhe prejudicando profissionalmente e como pessoa. Contudo, analise, pense e tome suas próprias decisões, com todo respeito. Os conselhos servem apenas para poderarmos, não para serem seguidos a risca.”

  3. Fernando says:

    O som está cortado, termina em menos de 2 minutos.

  4. Alejandro R. Penas, PMP, ITIL says:

    Prezado Ricardo,

    Parabéns!!!

    Ficou mais claro neste podcast, ao falarmos em sucesso do projeto estamos querendo dizer sucesso do ponto de vista estratégico (de negócios) não simplesmente do ponto de vista de técnico (de gestão).

    Peço desculpas pelo atrevimento, eu vou utilizar este espaço para emitir a minha opinião e responder a questão levantada pelo Wabber e comentada pelo Bruno.

    Muitas vezes os Gerentes de Projetos são considerados como profissionais puramente técnicos e por esse motivo eles já recebem os projetos aprovados pela alta Gerência/Diretoria sem voz de voto, mas eu acredito que é possível um Gerente de Projetos se aproximar da área de Business, aliás eu recomendo muito essa prática. Quando o Gerente de Projetos não possui integração ou penetração junto ao Business, pouco ele pode fazer ao detectar que o projeto que ele irá gerenciar não está alinhado com a estratégia da empresa. Por outro lado, se o GP tiver fácil trânsito na área de Business, é muito comum que ele participe junto com o Gerente de Negócios na avaliação dos benefícios, riscos, retorno, etc. que os projetos terão, e dessa forma, ele irá participar com certeza do processo de priorização evitando que projetos não alinhados com a estratégia da empresa sejam aprovados.

    Resumindo: eu não acredito que o GP seja limitado pela cultura da empresa, eu tenho convicção que depende mais do GP do que da Empresa, permitir ele trabalhar ombro a ombro com a área de Business.

    Muito obrigado

    Atenciosamente

    Alejandro

  5. Bruno says:

    Prezado Alejandro/Ricardo Vargas,

    Gostaria de continuar a dialética. Caso tenham interesse.
    Eu acredito que vários caminhos podem ser válidos para a mesma situação, em alguns contextos (apenas em alguns). No entanto estou tentando entender suas ponderações, para saber em qual contexto você acredita que o caminho que você levantou possa ser aplicado, para que um gerente técnico possa ter espaço para ter opinião estratégica, pois eu acredito que apesar de ser uma boa estratégia para o gerente de projetos ter em mente (ele precisa ser estrategista), nem sempre será possível ele influenciar a visão do negócio.

    Eu considero que em alguns casos o gerente de projetos, por exigência do patrocinador, terá maior respaldo apenas em sua visão técnica, prevalecendo na maior parte das vezes a posição de determinados gerentes de negócios (diretores). Nesse caso o gerente de projetos se vê apenas como técnico. Desculpe a expressão: “um pau mandado”. É nesse caso que meu comentário se aplica.

    Reforço que em alguns casos o gerente de projetos, poderá vivenciar o choque de valores de sua cultura, com a cultura de uma empresa (influenciada pelo seu dono do negócio). Nem sempre é possível consenso. Neste caso o que fazer?

    Exemplificando, poderia ser um caso em que o GP acredita que valha prezar pela qualidade mínima vislumbrada por ele como profissional de reconhecida competência técnica, e o gerente de negócios, patrocinador ou cliente conflitar, querendo priorizar a velocidade de retorno de investimento ou a diminuição dos custos, diminuindo a qualidade (e deixando ela abaixo do nível mínimo reconhecido por técnicos competentes) o que pode prejudicar a imagem e sustentabilidade da empresa a médio e longo prazo, apesar de ser uma opção mais lucrativa em curto prazo e comprometer a reputação do gerente do projeto.

    Um caso poderia ser o de uma consultoria, que para ser bem desenvolvida exigisse no mínimo 10 encontros e o cliente requerer apenas 2 para resolver o mesmo problema. Tecnicamente o problema não poderá ser resolvido na visão do técnico, mas na visão do cliente já será uma ajuda. Contudo, se o técnico tiver um nome a zelar, ele poderá se recusar a gerenciar um projeto de consultoria nestas condições devido aos riscos que ele será exposto. Neste caso, na sua opinião o que ele deve fazer se estas situações ocorrem rotineiramente na empresa em que ele trabalha (ou por exigência do cliente, diretor ou gerente de negócios)?

    Obrigado.

    Bruno

  6. Bruno says:

    Ricardo gotaria de parabenizá-lo pelo seu site.

    Att,

    Bruno

  7. "Mike" says:

    Um projeto que foi frustrante por falha (falando de Hollywood) foi o filme Apocalipse Now.

    *Hearts of Darkness: A filmmaker´s Apocalipse (Paramount Pictures 1991).

    Quem tem interesse em estrategia pode ler o livro Derrubando Mitos. Muito bom.

  8. FRANCISCO TAVARES says:

    Sucesso resultado final

    > Ger Projeto – cumprir o plano
    > Patrocinardor – beneficio estrategico
    > alinhamento da estrategia e plano de gerenciamento executo corretamente é infalivelmente sucesso.

  9. VALTEVAN SOUZA DO CARMO says:

    Olá Ricardo

    Bem! nem sempre o gerente de Negócios na avaliação dos benefícios, riscos e retorno, deve se preocupar em querer ver de imediato o retorno financeiro e sim preparar a base para que este retorno venha de maneira suave e constante feitos os projetos, por aqueles que participaram deste estudo ai sim todos os projetos serão alinhados com a estratégia da empresa e serão todos aprovados.

    Valtevan Souza do Carmo

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